作為中國改革開放以來*早一代的成功企業家，近30年來，張瑞敏一直活躍在中國商界舞臺上。他像一個**者，帶領企業度過一次次高原反應，孜孜不倦於商業模式的探求。
60載人生沉浮，30年創業精髓，文正欣編著的《我的人生哲學：張瑞敏給男人的9堂成功課》**講述張瑞敏的管理哲學、領導哲學、創業哲學、人生哲學！

他是登上哈佛課堂的第一位中國企業家。 他是一位充滿現代精神的總裁，他利用中國古代 哲學思想，把一個困難重重的企業扭轉成為商戰中的 贏家。 他既長於企業的經營管理實踐，又善於將實踐中 獲得的心得、思考上升到理論的高度。 他更是被稱為“中國企業界的傑克·韋爾奇”。 文正欣編著的《我的人生哲學：張瑞敏給男人的 9堂成功課》將張瑞敏的人生哲學進行 了繫統的總結，對其成功哲學、用人哲學、管理哲學 、團隊哲學、創新哲學等 進行了詳細的闡述，是每一個希望成功或者一定要成 功的男人的必修課。

第一章 成功用人課
“人纔”與“人財”
“賽馬不相馬”
人纔的“1+1+N”
“創造公平的空間”
“三工並存，動態轉換”
強大的凝聚力
“海豚式”升遷
延伸閱讀 張瑞敏在新員工入職儀式上的講話
第二章 成功管理課
“斜坡球體論”
每個人都是SBU
OEC管理模式
“日清工作法”
全員自主管理
延伸閱讀1 張瑞敏：企業即人，管理即借力
延伸閱讀2 張瑞敏：中國式管理的**難題
第三章 成功領導課
要做“造鐘師”
“御駕親征”
“居安要思危”
一定要“悟得透”
“小纔是美”
鏈接張瑞敏：海爾是海
第四章 成功策略課
“**速度”
“以變應變”
“三隻眼”理論
零庫存：“即需即供”
“倒三角”結構
直線職能制
事業部制
“倒三角”
先賣信譽，後賣產品
價值戰，而非價格戰
第五章 成功戰略課
**即“命牌”
多元化是需要
布局：“三分天下”
“**化品牌”
“產融結合”
亮了東方，再亮西方
延伸閱讀1 張瑞敏：可持續發展的三個條件
延伸閱讀2 張瑞敏：**化品牌戰略的三道坎
第六章 成功品牌課
“海爾·中國造”
“目標是世界的”
“先難後易”
“安營扎寨模式”
**化即本土化
主流市場，主流品牌
延伸閱讀 張瑞敏：跨國三問——目標、對手和對像
第七章 成功文化課
文化是競爭力
人心是無價的
創新植入員工心中
激活“休克魚”
“自我否定”
第八章 成功變革課
“人”是員工，“單”是需求
“打飛靶”與競爭門
關於時代的要求：“打飛靶”
競爭的要求
“直銷直發”是基礎
“正現金流”是結果
“人單合一”的實現
觀念創新
流程再造
企業文化
“三個零、三個A”
自主經營體機制
延伸閱讀 張瑞敏：讓每個人成為自己的CEO
第九章 成功創新課
高速增長源於創新
戰略創新*關鍵
“改變舊觀念”
技術是產品的支撐
“創造市場”
附錄1 張瑞敏精彩語錄
附錄2 張瑞敏：海爾實施流程再造提升企業核心競爭力
附錄3 張瑞敏：如何在互聯網時代創造一個新的品牌
附錄4 張瑞敏：海爾20年持續發展得益於處理好三個關繫
參考文獻
後記

“創造公平的空間” 在管人方面，海爾新招迭出，大學生不受專業限 制，可以全廠 範圍內自由擇崗；員工直接可與干部競爭上崗；干部 不受部門約束， 可自由選擇想去的地方；集團各部門人選統一制定標 準，考核上 崗……一繫列的競爭制度，給海爾人平等的舞臺，保 證了合理、高 效用人制度的實施。
張瑞敏表示，自己被管理的時間相對比較長。張 瑞敏當過工人， 當過車間主任，當過廠長，什麼都干過。從這個意義 上說，張瑞敏 *能體會被管理者，*渴望管理者能給他什麼。“* 渴望什麼呢？* 渴望的就是我的成績，你不要給我抹殺，我干得好的 地方，你能夠 給我承認，就這麼點要求，其實並不高。” 張瑞敏是老三屆學生，參加工作是從“被領導” 開始的，深知 單憑領導印像、感覺的好惡來提撥干部，往往容易挫 傷大多數人的 積極性。那時候張瑞敏就看不慣一些單位的領導任人 唯親、拉幫結派。
那時的張瑞敏暗想，等自己當了企業領導，就一定要 創造一個** 公平競爭的空間，給予每一個願意干事的人纔發揮纔 干的舞臺。
入主海爾後，循此思路，張瑞敏將對公平的感觸 與思考，轉化 為一繫列人力資源管理制度，如“賽馬不相馬”的人 纔理念、“三工 並存，動態轉換”的管理制度與80／20法則等。這種 高度重視相對 公平的心理，是中國文化突出的特征。通過管理制度 落實、保障企 業內部公平在海爾管理模式中具有重要的激勵意義。
張瑞敏強調，無論什麼員工，隻要對企業有貢獻 （如一些小的 改革、發明等）我們就進行獎勵，因此使每個員工都 想辦法實現自 身價值。張瑞敏認為在企業裡，管理者與被管理者之 間的關繫隻是 被管理者需要管理者給予很簡單的東西——公平。“ 再簡單一些就是 我干得好，你應該看得到，別人干得不好，你應該提 出來。如果干 得不好都沒有人提出來，那麼就會向著干得不好的方 向發展的…… 在企業裡*可怕的是每個人對企業的發展都漠不關心 。如果員工有 對工作干壞了也無所謂的思想，那麼這個企業是沒有 希望的。” 在海爾員工干得好，領導要看得見；干得不好的 ，領導也要看 得見。這是很難做到的，至於海爾是怎樣做的，張瑞 敏說道：“由市 場來評判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場 直接就給你評 判了。” 海爾利用設立的各種獎項，**激勵員工在這些 獎項下努力地 去工作，贏得獎項；第二使員工的動態晉升有憑據可 查。在不同時期、 不同的情況下，設定不同的獎項，來滿足員工不同層 次的需求。調 動員工的工作積極性。這些獎項通常有兩種：**種 是以工資的方 式進行獎勵，主要是與員工的業績相掛鉤的多種形式 並存的工資制 度；第二種是各種獎勵項目。
在海爾，從來聽不到員工對企業的抱怨，人們看 到的和聽到的， 永遠都是員工積極向上的精神風貌和主動進取的“主 人翁”姿態。
無論是對人纔的選撥、考核，還是對人纔的激勵和培 訓，海爾都做 到了平等待人，擇優選人，充分釋放了每一個員工的 生命潛能。
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