◆輝煌時期的諾基亞，隱患已埋藏其中。 ◆約瑪？奧利拉帶領諾基亞連續15年占據市場首位。 ◆任職期間手機銷量達40億萬臺。 ◆翻開本書，解讀商業帝國轟然崩塌的內部原因。

1992年，奧利拉任職諾基亞總裁，並憑借瀕臨絕境時的大膽決定，以及獨特的管理結構，帶領諾基亞從瀕臨倒閉的災難中走出來，使其成為移動通信領域的領軍者，從1996年開始，連續15年占據市場首位。但輝煌時期的諾基亞，隱患已埋藏其中，當智能手機時代到來時，諾基亞沒有在新繫統開發方面做足充分的準備，在手機市場中落敗。在書中，約瑪？奧利拉詳細闡述了作為企業高層所承擔的壓力、風險與抉擇。翻開本書，解讀商業帝國轟然崩塌的內部原因。

[芬]約瑪？奧利拉  Jorma Ollila ◆芬蘭企業家，從1992年到2006年擔任諾基亞總裁，2006到2012年擔任諾基亞董事長。 ◆在諾基亞任職期間，帶領諾基亞成為手機市場的領軍者。 ◆他是倫敦經濟學院的名譽院士，擁有赫爾辛基大學和瓦薩大學的榮譽博士學位。 [芬]哈利？沙庫馬  Harri Saukkomaa ◆公共關繫公司Tekir創始人兼董事長 ◆傑出的記者，企業家。

前 言 / 001
序 言 / 005
本書是對諾基亞從舊式的芬蘭企業變為**化企業的轉型過程所進行的敘述，也描述了我們的團隊，那些在諾基亞每天追尋夢想的人們。本書講述了一種不同尋常的成功，但同時也描述了我們有時所顯露出的糟糕的判斷力，以及我們所作出的失敗決策和所犯的錯誤。
第一章 進入諾基亞之前的生活 / 009
我的家庭背景教導我，如果一個人想要取得成功，那麼他必須要工作，而且一定得努力工作。祖父為他的企業盡心盡力，我父親也是每周工作七天。母親則在家辛勞地照顧我們逐漸壯大的家庭，不久之後也開始在村裡的學校教書。除了帶薪工作之外，我父親還將許多時間花在他自己的項目上。每天一醒來，他便被各種各樣的工作占據，日日如此。
第二章 總裁的教育之旅 / 091
當我於1992 年開始擔任總裁時，重建信任是我那時所面臨的*重要的任務。此外我還需要組建一個新的團隊……我在那個春天所做的便是去挽救公司脫離水深火熱的狀態。我竭力地避免使公司越陷越深，或避免士氣的**崩潰。
第三章 宇宙** / 173
1998 年6 月，我的手機響起時我正坐在辦公室裡。電話的另一端是移動電話業務部總監佩卡？阿拉- 佩蒂拉。“約瑪，聽著……終於發生了！”“什麼發生了？”“我們已經確信無疑地成為了行業**巨頭。我們六月份的銷售額已經超過了摩托羅拉。”佩卡聽上去像往常一樣輕松自如。
第四章 成長發展及其終結 / 301
一場角逐在諾基亞這位行業霸主和蘋果這位挑戰者之間展開了，獲勝者的獎品是智能手機市場。很多人都將賭注押在了諾基亞身上。我們懂得如何對手機進行設計、制造和營銷，我們的基礎設施在同行中是超群*倫的。假如任何一位關注移動電話領域行情的人在2007 年被問到，誰將贏得這場決鬥，答案都是顯而易見的，諾基亞**是無可匹敵的*佳之選。
第五章 總裁意味著什麼？ / 361
我已經歷了人生的酸甜苦辣。我體驗過至高無上的成就感，也了解當企業因深陷危機，使股東、員工以及每一位曾對企業的輝煌前景確信無疑的人沮喪失望時是怎樣一種感受。有幾次，我自己都想**認輸，但是這種感覺卻從來不會持續太久。

合理的想法、錯誤的假設以及成功的囚徒 有人認為，諾基亞曾經因為無法理解世界在2004年及之後的發展趨勢而被推上了審判的被告席，但是我卻一點都不贊同這種說法。我們了解世界正在發生著什麼，我們的失敗之處在於未能有效地運用我們的知識。我們作出了錯誤的決策，沒能足夠慎重地考慮事情，以致我們沒有抵達自己想去的地方。此外，我們也是自身成功的囚徒。在我們意識到2004年的危機之前，諾基亞的業績成果是令人滿意的，甚至是**的。2007年，我們也曾創下了***佳的業績記錄。沒有人會想到，僅僅在一兩年之後，這家企業又將會創造出***差的業績紀錄之一。
然而，一切都要從2004年說起。一年以前，我們曾規劃了一場**的組織整改，旨在緊跟移動電話市場的動態趨勢。隨著市場的演變，每家企業都會試圖預測其發展方向、變化速度以及變化的強度。我們相信，智能手機領域正處於茁壯成長的階段。我們對這一領域懷有著相當強烈的信念，以至我們專門成立了專注於該領域的新業務部門，並且為產品研發和市場營銷投入了大量資金。結構整改的目的在於，確保我們生產的產品能夠符合新市場的需求。諾基亞的移動電話單元NMP（網絡管理協議），已經在企業內部發展得相當強大，其能夠生產大量的移動電話，數量已取代了質量。物流、采購和銷售統統運作良好，NMP已經成為了一臺高效的機器。
但是，這臺高效的機器卻無法生產出諾基亞**渴求的新型產品。如果生產線僅僅旨在滿足那些早已存在的需求，那麼新的想法就會無處容身。此外，諾基亞的結構自1998年起就基本再也沒有變過。隨著其他的業務單元逐一停止了運營，*終僅剩下了兩個單元：諾基亞移動電話和諾基亞網絡，其建設網絡並向運營公司銷售它們。這兩個巨大的業務單元就像是企業內部的小企業，其總經理的經營風格就如同總裁一般。
我們需要一個全新的組織，NMP將會在其中被一分為三，移動電話單元、多媒體單元和企業解決方案。諾基亞已經默認，智能電話和中等價位手機是構成當今市場的兩大重要區塊。此外，在新型的矩陣式結構中，市場營銷將不再被視為單獨的功能部門，而是會被垂直地整合至新的業務單元中。
關於技術工作，我們也對之進行了相同的安排，這或許是一切活動中*為重要的導航者，我們對諾基亞的工程師重新進行了分配部署。這種改變令某些人感到高興，而讓另一些人覺得別扭。實際上，該新型組織機構並不具有獨特性，這種結構模式在各行各業的大型企業中都隨處可見。矩陣式組織主張讓不同部門的人員共同進行決策，以便人們能夠了解彼此的觀點。這要求人們對公司的整體利益具有充分透徹的理解，其並非僅僅等同於單獨業務部門的利潤或成功。此外，這種模式也能讓高管人員親臨工作現場，因為那裡總會存在著一些隻有*高管理者纔能夠定奪的事情。*後，矩陣式組織促使了分歧和熱情的產生，這些對於創造 性而言都是極為重要的。
某些人曾認為，諾基亞在後來遭遇的困境是由2004年所引入的矩陣式組織結構而導致的。我並不認同這種看法，盡管並非所有的諾基亞高管人員都能在該新式組織結構中有效地行使自己的職責。或許是，我們未能對人員進行充分的培訓，抑或是因為權利鬥爭引發了一些問題。此外，我自己或許也沒能在這個新型的結構體繫中以*適合的方式工作。企業的某些人可能曾一度為了我的位置而明爭暗鬥，以致他們的行為也由此開始受到了影響。
如今，我認為諾基亞在2004年所經歷的組織調整是正確的，並且是對舊式企業的一次改進。盡管如此，我們卻並沒有取得巨大的成功。問題的根源或許在於，組織畢竟是由人構成的。