掌握**軟件架構師**的12項軟技能!
很多軟件開發人員都稿、軟件絮構師所必需的技術水平，但很少有人能在不具備關鍵的軟技能(非技術
技能)的情況下在架構師的職譴上取得成功。在如今的敏捷開發環境中，這些軟技能對於架構師邁向成功
顯得*為重要。然而對許多軟件開發人員來說，這些技能並不會與生俱來，也很少出現在正規的培訓課程
中。現在，**軟件架構師Dave Hendricksen幫你填補這個空白，讓你在公司中*好地發揮影響力，快速邁
廊職業生涯的下一個臺階。
在《軟件架構師的12項修煉》中，Dave Hendricksen指出了架構師取得成功所必需的三大方面的教技能：關繫技能、個人技能
和商務技能。以此為引子，全書繫統講解了學習和強化這些技能的有效(已被實踐證明)方法，從協商、
領導力到實用主少、認知等各個方面。
自始至終，在幫助你成功成為架構師並成為**的架構師這條道路止，本書極具實踐指導意義。

每一位軟件開發人員都有一個架構師的夢，但為何真正的軟件架構師卻 寥寥無幾？軟件開發人員更容易在技術上有所積累和突破，但是技術上的精 湛並不足以使你成為一位優秀的軟件架構師。合格的軟件架構師究竟應該具 備哪些能力和素養？本書科學而繫統地歸納出軟件架構師應該具備的完整能 力模型，該能力模型呈一金字塔結構，共分為4層：位於最底層的是技術技 能，是軟件架構師的基石，屬於硬技能；從下往上的三層分別是關繫技能、 個人技能和商務技能，這些都屬於軟技能。由於硬技能會隨著具體技術領域 的不同而千差萬別，因此本書假定讀者已經具備了這方面的技能；但其他3 大方面的軟技能卻在每個技術領域都適用，是每一位軟件架構師的必修課， 這是本書的核心內容。　　為了便於認知和實踐，由Dave Hendricksen編著 的《軟件架構師的12項修煉》將3大方面的軟技能分為12項：關繫技能包含 文雅的舉止（在任何環境下都能與人文雅相處的能力）、溝通（與人有效交 互的能力）、協商（將事情辦成的能力）、領導力（通過施加影響力將事情 辦成的能力）和政治（“政治場合”與人交互的能力）等5項；個人技能包 含透明化（使自我、團隊關繫和項目透明化的能力）、激情（激發和保護激 情的能力）和語境切換（將注意力迅速切換到新語境並保持專注的能力）等 3項；商務技能包括商務知識（讀懂商務語言的能力和了解產品與顧客的能 力）、創新（如何通過學習和思考來創新的能力）、實用主義（抓住關鍵問 題的能力）、認知（認知目標、戰略及合作伙伴的能力）等4項。　　《軟 件架構師的12項修煉》不僅幫助軟件開發人員繫統地學習如何修煉這12項軟 技能，而且還能讓他們進一步理解軟件架構師的角色和本質，使他們最終突 破技術的“天花板”，成為一名合格的軟件架構師。

譯者序
前　言
致　謝
**部分　 關繫技能修煉
第1章　文雅的舉止
1.1　別人怎樣評價你
1.2　技術之天花板
1.3　變得文雅、專業的途徑
1.3.1　注重關繫甚於爭執孰對孰錯
1.3.2　學會委派
1.3.3　生活是有反作用的
1.3.4　有效溝通之生與死
1.3.5　要正直誠實而不是率直
1.3.6　不要掩蓋問題—它們以後還會冒出來的
1.3.7　提供專業的服務
1.3.8　忘掉以前的冒犯
1.4　小結
1.5　參考資料
第2章　溝通
2.1　溝通原則
2.1.1　先聽後說
2.1.2　專心致志
2.1.3　正面思考
2.1.4　盡早道歉
2.1.5　不要在缺陷上招致惱羞成怒
2.2　溝通策略
2.2.1　多說“是”，少說“不是”
2.2.2　在銷售過程中建立起信任關繫
2.2.3　特殊場合纔說“不”
2.2.4　抑制想自衛的衝動
2.2.5　傾聽建議來改善合作
2.2.6　了解別人和自己的溝通需求
2.2.7　纔思敏捷
2.3　與執行官溝通
2.3.1　執行官需要信任、忠誠和連貫性
2.3.2　清晰性甚於完整性
2.3.3　不要讓執行官感到驚訝
2.4　小結
2.5　參考資料
第3章　協商
3.1　協商原則
3.1.1　不要讓人驚訝
3.1.2　不要模稜兩可
3.1.3　委派**而不是義務
3.1.4　有困難時尋求幫助
3.1.5　不要掩蓋問題
3.1.6　即使很難，也要堅持做正確的事
3.2　協商策略
3.2.1　傾聽你的內心呼喚
3.2.2　設法同意
3.2.3　不要找分歧
3.2.4　尋找共同點
3.2.5　如果無法達到一致，就讓所有人稍微不滿吧
3.2.6　將協商作為一種改進措施
3.3　協商前的工作
3.3.1　知道哪些是可協商的
3.3.2　了解如何在單位裡遊刃有餘
3.3.3　關鍵決定上尋求合作氛圍
3.3.4　學習文化
3.3.5　讓別人明白你的想法
3.4　協商的收尾
3.4.1　捍衛決策的執行
3.4.2　維護架構決定記錄
3.4.3　你有時會贏，有時會輸
3.4.4　從委派中學習
3.5　小結
3.6　參考資料
第4章　領導力
4.1　領導力的原則
4.1.1　建立信任關繫
4.1.2　建立共識
4.1.3　建立戰略伙伴關繫（通過關繫帶來安全）
4.1.4　要身體力行（為你所說的話帶來安全）
4.1.5　感知風險、評估影響、做出行動（明確風險的清晰度）
4.1.6　適當處理風險：什麼是鞭*，什麼是原**（明確影響的清晰度）
4.2　領導策略
4.2.1　奧卡姆剃刀法
4.2.2　展現可視化信息
4.2.3　***要確保事情不跑題
4.2.4　基於環境推銷
4.2.5　隨大流（找機會利用已有的資源）
4.2.6　關注執行官於認知，而非解決衝突
4.3　領導的時機
4.3.1　利用單位的動量
4.3.2　知道何時伸出援手
4.3.3　允許其他人學習
4.3.4　知道何時該卓爾不群
4.3.5　請求原諒還是征求允許
4.4　領導別人
4.4.1　允許別人奉獻（不要命令）
4.4.2　通過影響力激勵別人
4.4.3　確保別人能做主
4.4.4　處理衝突
4.5　小結
4.6　參考資料
第5章　政治
5.1　政治的定義
5.2　政治市場
5.3　政治環境
5.3.1　與公司的戰略方向保持一致
5.3.2　理解你所處的文化環境
5.3.3　及早處理別人關注的問題
5.3.4　相信你所推銷的東西
5.3.5　不關我的事
5.3.6　關繫很重要（與別人的關繫）
5.4　政治原則
5.4.1　寬宏大量
5.4.2　不要為你的價值妥協
5.4.3　光明正大地競爭
5.4.4　透明地操作
5.4.5　你是怎樣的人就怎樣表現
5.4.6　幫助別人，不求回報
5.4.7　認識到生活是反身的
5.5　政治策略
5.5.1　幫助別人達成其目標
5.5.2　學會享受過程而不是目標
5.5.3　在關鍵之處力爭出色
5.5.4　願意就低優先級目標妥協
5.5.5　不要對別人的糟糕舉止采取冒犯的行動
5.5.6　私下處理人際問題
5.6　政治時機
5.6.1　以適時的作風執行事情
5.6.2　**失利並不代表明天不會成功
5.6.3　要認識到政治上你不會是常勝將軍
5.6.4　積極參與政治遊戲
5.7　成為一名好的政治人物
5.8　參考資料
第二部分　個人技能修煉
第6章 透明化
第7章 **
第8章 語境切換
第三部分 商務技能修煉
第9章 商務知識
**0章 創新
**1章 實用主義
**2章 認知

信任關繫可以通過許多種途徑建立：在特定領域是一個專家；成功完成 某個項目或項目的一部分；建立社會關繫；當某人孤立無援時拉他一把；幫 助別人成功；或者真心傾聽別人說的話。一旦你與別人建立了信任關繫，你 就能對別人施加影響，從而大大提高領導別人的能力。
相反，倘若你破壞了建立信任關繫的基礎，毀掉了別人的信任，你領導 別人的能力就會急劇下降。將來就*難重建起這種信任關繫。
如果你已經證明自己是值得信任的，即便有時無意中做了一些破壞信任 關繫的事情，別人也會原諒你的，因為大家都是人，都會犯錯誤——但他們 的忍耐是**有限的，你不能指望這一點。相反，做錯事後要學會道歉並把 事情做得*好。
4.1.2建立共識 領導力是為了建立一種認知，即每個人都覺得這種認知是對的。它在許 多方面類似於推銷——幫助人們理解這種認知的價值，允許他們決定這是否 是他們的前進方向。關鍵在於將信息正確傳遞給每個人，因為對一個人有效 的東西，換成下一個人就可能沒效果了。在單位裡，道理也是一樣。因此， 你必須知道項目中每個人如何工作，了解他們對項目的看法和關心的地方。
領導力是為了建立對某種認知的共同理解。即便你已經設法讓每個人都 了解了你推銷的想法。倘若這種理解並未在團隊裡達成共識，組織內部仍不 會齊心，團隊和其他群體間仍然存在爭議。*好的情況是，這樣的不協調導 致單位內效率被無意浪費；*糟的情況是它可能導致項目失敗。
作為一名架構師，你應當考慮使用Philippe Krutchen提出的“4l+l” 的架構視角模型。後者是一種捕捉共識的基本細節的方法。這種方法運用繫 統的邏輯、開發、過程和物理視角(即“4+1”中的“4”)，將用例作為它們 之間的‘‘膠水”，並描述架構(即“4+l”中的“1”)。每個視角都是統一 整體的某個方面。這種模型有許多變形，但其方法的本質就是要認識到，不 同的利益相關者對問題的解決方案有不同的需要、背景、要求，甚至技能。
既然如此，架構師需要不同的視角來容納他們。對某種解決方案的特定模型 抽像出關鍵點，這是支撐該架構的主要技能。
4.1.3建立戰略伙伴關繫(通過關繫帶來安全) 成為成功的架構師通常取決於你建立戰略伙伴關繫的能力。需要建立這 些伙伴關繫有多種原因，正如對產品的認知需要考慮方方面面一樣。
產品的商業認知通常由營銷部門或新產品開發部門建立。盡管你能夠作 為架構師影響產品的認知，但你往往不是產品認知的擁有者。
作為架構師，你要對產品的商業認知有**的了解。你*終負責將其轉 換為技術現實。為達到這一目標，你必須能夠將此認知以項目團隊可理解的 方式傳達給他們，並領導他們朝這個方向努力。通過與商務人員緊密結合， 並與項目的骨干成員密切配合，架構師能夠幫助大家在整個產品開發過程中 對產品維持一種共識。
在建立戰略合作伙伴關繫時，要關注那些能夠從認知到*後產品發布過 程中影響你進展能力的人，這一點很重要。因項目不同，達到這一標準的個 人或群體也各不一樣。為成功管理這些關繫，你必須了解單位內項目和產品 發布的流程。如果做不到這一點，你就會在錯誤的時間與錯誤的人打交道。
例如，在項目進展的某些點上，看起來技術上可行的地方卻是組織上不 可行的，因為反對的人或群體掌握著特定資源的控制權。
也許你的項目需要特定的硬件纔能成功，但由於成本、競爭等原因，或 操作標準，你可能無法得到該硬件——於是你的項目眼睜睜地無法完成。如 果你密切管理這些類型的依賴關繫，在早些時候就對單位的某些部門做些活 動，就會避免讓這些潛在的風險演變成真正的問題。
作為架構師，你也需要與那些能成為你可信任顧問的人建立戰略合作伙 伴關繫。你可以和這些人交談，從而得到不同的思路——他們如同你認知的 宣傳媒介。他們的話會幫助你在頭腦中形成組織內的方法，以此方法纔能確 保自己認知的生動性。你需要了解如何遊走於單位內部，從而從各種人那裡 取得知識與專家技能。當你與外部監管機構、貼牌合作伙伴或第三方合作伙 伴一道工作時，還有一個維度需要照顧到。在這一例子中，“單位”是一個 跨越公司邊界的虛擬實體，但依然需要有信任的顧問。
你越成功，你就能建立越強的單位信任關繫。這種因素將使你擁有*多 的戰略合作伙伴關繫，並對項目的*多方面自由控制。*後，你會有*強的 判斷力來轉移到先前認為是打破常規做法的地方，承擔必要的風險來使項目 成功。P62—P63