互聯網時代，告別“放養式”渠道管理理念，展開科學繫統的全渠道管理模式，勢在必行！耿鴻武編著的《渠道管理就這麼簡單》全面講述了全渠道管理模式的概念、要素、策略、難點等，幫你釐清管理思路、提升管理能力，成就管理優勢！本書可作為渠道、商務、營銷經理們的**參考書。

渠道管理是企業的生命線。渠道經理作為企業渠 道管理工作的核心，在渠道工作中處於統籌全局的位 置。如果渠道經理缺乏先進的管理思想和管理工具， 必定會影響企業的生存和發展。 耿鴻武編著的《渠道管理就這麼簡單》以一個渠 道經理的成長經歷為線索，從全渠道和互聯網+的角 度講述了渠道管理的概念、歷史、理論形成、演變、 熱點等內容，詳細介紹了渠道結構、渠道成員、渠道 運營和渠道績效的相關管理知識和管理工具，並為在 渠道管理中陷入困境的渠道經理提供了實戰經驗和繫 統解決方案，是一本不可多得的渠道管理手冊。 本書不僅可作為渠道、商務、營銷經理們的必備 參考書，同時也特別適合普通高等院校經濟管理類學 生閱讀參考。

引子
Chapter 1 識大局：開啟全渠道管理
第1課 從傳統的渠道管理走向全渠道時代
第2課 供應鏈構建需打破企業之間界限
第3課 “互聯網+”背景下現代物流蓬勃發展
第4課 生態學理念在供應鏈管理中的運用
第5課 金字塔三角模型揭示營銷管理規律
第6課 渠道管理微積分中的SMOP規則
第7課 渠道現狀評價及管理中的各種誤區
本章小結
Chapter 2 謀策略：渠道的結構管理
第8課 渠道的三維變量及對應的渠道特征
第9課 渠道結構*優化標準——七個*
第1課 渠道盤點在渠道管理現實中的應用
**1課 渠道八項指標和渠道狀態評價矩陣
**2課 用組合拳進行渠道合理規劃與布局
**3課 渠道設計需要參照的八要素及流程
**4課 渠道結構在不同生命周期各不相同
**5課 渠道結構扁平化是未來發展的趨勢
本章小結
Chapter 3 善戰術：渠道的成員管理
**6課 代理商和經銷商根本就是兩回事
**7課 經銷商管理的“木桶模型”及應用
**8課 選擇經銷商需要遵守四項基本原則
**9課 經銷商分類評估和甄選的常用方法
第2課 經銷商定性、定量、動態評價示例
第21課 讀懂和滿足經銷商不同階段的需求
第22課 大數據與經銷商數據庫的建立*新
第23課 1+1=1模式實現企商雙方共同發展
第24課 運籌帷幄用四步完成經銷商的調整
第25課 **的經銷商也需要培訓、再培訓
第26課 經銷商培訓的AIDA模型及其應用
第27課 按照經銷商需求層次制訂激勵方案
第28課 企業激勵經銷商的十二種常規方法
本章小結
Chapter 4 細規則：渠道的運營管理
第29課 渠道管理流程建立和優化4A模型
第3課 項目管理理念在渠道運營中的應用
第31課 與經銷商就企業渠道政策達成一致
第32課 獃壞賬是企業渠道運營管理的大忌
第33課 用DSO壓力線監控企業的回款質量
第34課 信用管理是渠道管理的*高層境界
第35課 價格是維繫渠道運營的*重要要素
第36課 適度的渠道衝突可以激發管理創新
第37課 有效控制渠道竄貨的十種方法
第38課 渠道信息化和渠道物流管理*適化
第39課 活潑生動的渠道促銷是這樣煉成的
本章小結
Chapter 5 求精進：渠道的績效管理
第4課 渠道績效評估的流程、內容和方法
第41課 客戶滿意度評價在績效評估中的應用
第42課 經銷商的渠道價值評價及細化指標
第43課 渠道運營狀況和生命力的評價標準
第44課 渠道績效的財務評估及可量化指標
本章小結
Chapter 6 志卓遠：做*好的渠道經理
第45課 渠道經理自身素質要求和能力模型
第46課 持續提升拜訪質量和商務談判技巧
第47課 打造有戰鬥力的渠道營銷團隊的方法
第48課 政府關繫管理是企業營銷堅強後盾
本章小結
後記

第2課供應鏈構建需打破企業之間界限 馬亮：“聽老師講解了渠道發展的三個階段，渠 道的狹義、廣義和新釋義，全渠道管理等概念後，發 現之前我對渠道與渠道管理的理解隻是自我感受，有 點狹隘了，看來渠道管理需要隨著時代的變遷和營銷 的需要，與時俱進地變化，隻有變化纔可以生出精彩 。” 包教授：“隨著互聯網，尤其是移動互聯網的普 及，全渠道管理將成為企業未來的機遇和挑戰。”馬 亮不等包教授開口馬上補充。“作為渠道管理者，有 這樣的理解和感悟，**好。掌握渠道是企業發展的 王道。近些年來，供應鏈理論是對渠道影響*大的理 論之一，在構建企業渠道的時候，尤其需要具有供應 鏈的常識和理念。”供應鏈理論 供應鏈（supplychain），是指供應商、制造商 、分銷商、零售商、*終用戶連成的一個整體性功能 網鏈，從采購原輔材料、制成中間產品或者*終產品 ，經由銷售網絡把產品送至*終消費者。供應鏈以核 心企業為中心，控制其中的商流、信息流、物流、資 金流。
現代供應鏈理論的建立、發展和完善大體經歷了 以下三個階段。
**階段：物流管理階段 在供應鏈的*初發展階段，人們把供應鏈局限在 企業內部，認為它隻是企業內部的一個物流過程，即 企業采購生產發展所需的原材料和零部件，然後對原 材料和零部件進行加工生產，形成產品，再通過銷售 活動將產品售出。在這個階段，供應鏈所涉及的內容 隻是物料的采購、庫存、生產和分銷。在這一階段， *終用戶和消費者被企業排斥在供應鏈之外，這時的 供應鏈也隻是企業的一條生產鏈條。
第二階段：價值增值階段 到了20世紀90年代，隨著市場的發展，*終用戶 和消費者地位上升，供應鏈受到企業越來越多的重視 ，人們對供應鏈的理解也隨著時代的變化而變化，一 直以來被排斥的*終用戶和消費者被企業納入了供應 鏈的範圍。供應鏈的概念也突破了原有概念的範圍， 不再僅僅是企業內部的生產鏈，而變成了整個產品流 動過程，成為一條增值鏈。
第三階段：網鏈階段 進入21世紀，企業之間關繫的網絡化使得供應鏈 不再是簡單的線性單鏈，而是一種較為復雜的網鏈形 式。至此，供應鏈的發展進入到網鏈發展階段。
在網鏈階段，供應鏈不再隻局限在一家企業的內 部，而是打破了企業之間的界限，從全局和整體角度 看問題，把重心放在核心企業同供應鏈其他主體之間 的關繫，即同供應商、供應商的供應商一切向前的關 繫和同用戶、用戶的用戶一切向後的關繫。
在網鏈階段，供應鏈不單純是一個管理工具，而 是一種企業運營管理的思維和模式、方法和體繫。現 代的供應鏈成為不同企業、不同層次、不同功能一體 化和專業化的結合（如圖1—5）。
如何構建企業供應鏈 企業要在渠道競爭中獲勝、在未來市場中立足， 必須投入資源和時間構建強有力的供應鏈體繫。而供 應鏈設計合理與否，直接關繫到實際應用中整個渠道 繫統的流轉。
通常情況下，供應鏈構建應以產品為中心，遵循 以下步驟： 首先，分析企業內外部環境。外部環境分析即市 場競爭環境分析，中心是確定產品需求因素，並擴展 到產品類型及特征、市場競爭者特征等因素。內部環 境分析即對企業供應鏈現狀進行分析，並尋找存在的 可能影響供應鏈設計的各種因素。
其次，提出供應鏈設計項目。根據企業內外部環 境分析結果，提出初步的供應鏈設計理念與思路，並 分析該方案是否具備必要性，即能否改善現有的渠道 環境。
再次，建立新的供應鏈。供應鏈設計項目通過後 ，就要著手供應鏈設計的具體方案。明確供應鏈設計 目標，緊扣目標，依照供應鏈節點構成提出基本框架 ，並進行可行性分析。之後，一步步完善並確定供應 鏈設計，包括明確供應鏈成員構成、原材料來源、生 產設計、分銷任務與能力設計、信息管理繫統設計、 物流管理繫統設計等。
*後，檢驗供應鏈。在實踐中對供應鏈的運行狀 態進行實時監控，及時發現問題並反饋，迅速組織相 關人員開展分析，並提出改進方案。之後在實踐中對 新舊方案進行比較，確定*為優化的供應鏈繫統，形 成供應鏈再設計的良性循環（如圖1—6）。
信息化是供應鏈的基礎和保障。
【案例分享：戴爾的供應鏈設計】 作為**知名的計算機品牌，戴爾在市場中立足 ，依仗的就是其創始人邁克爾·戴爾的經營理念：依 照不同需求，為客戶量身定做計算機。而這一革命性 業務模式的開展，依托的是戴爾公司完善的供應鏈體 繫。
戴爾在**有6座工廠，而且所有的供貨商都要 在工廠旁建倉庫，就近供貨，不願配合的則從供應鏈 中剔除。大幅縮減零部件的運輸時間，使戴爾能實行 先接單後生產的經營策略，保證客戶的訂單能在** 時間轉換為完整的商品，並快速送達客戶手中。
在戴爾開創接單生產的模式以來，從客戶下單到 出貨期間存貨周轉天數僅為4天，訂單處理效率提高 了50％，錯誤率降低了50％，每座工廠的成品存貨基 本為0。這一繫列成果，都是戴爾供應鏈優勢的展現 。
互聯網的普及和電子商務的繁榮，使得傳統意義 上的經銷商功能被逐漸取代，也改變了現有的供應鏈 結構，改變供應鏈成員間的合作模式。一些有益於供 應鏈運作的代理服務商，將會成為全新要素，加入到 供應鏈設計的流程中來。P11－14