王偉立著的這本《華為之**化戰略》從華為的**化指導方針、**化路徑、**化進程、**化競爭、*****化、**化突破等方面來闡述、總結華為企業的**化過程的思路、戰略、奮鬥、挫折與收獲。華為作為中國民營企業的標杆，不僅在技術上達到了***的水平，在管理模式上也與**接軌，憑借著這樣的優勢，華為成功地“走出去”，華為的走出去將給*多的中國**企業走向海外市場提供良好的經驗和借鋻。

第一章 **化指導方針
第一節 拒*機會主義
第二節 以土地換和平
第三節 以客戶需求為導向
第四節 漸進式**化
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第二章 **化路徑
第一節 進入香港市場
第二節 農村包圍城市，先易後難
第三節 強勢切入歐洲市場
第四節 牽手歐洲主流運營商
第五節 日本**市場實現全面突破
第六節 在北美的攻堅戰
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第三章 **化進程
第一節 企業的英文化
第二節 “摻沙子”行動
第三節 在艱苦的地方奮鬥
第四節 包容不同文化
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第四章 **化競爭
第一節 思科的阻撓
第二節 “私有協議”之爭
第三節 在東南亞受阻
第四節 在歐洲收購受阻
第五節 “專利”戰爭
第六節 發揮知識產權護航和領航功能
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第五章 *****化
第一節 產品研發**化
第二節 管理機制**化
第三節 人纔**化
第四節 營銷**化
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第六章 **化突破
第一節 涉足無線終端
第二節 3G在**的市場
第三節 發力3G，進軍**
第四節 3G進軍香港，為內地造勢
第五節 中國3G終端上的**者
第六節 4G時代華為進入“無人區
第七節 5G技術****
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第七章 可持續發展戰略
第一節 生態與產業發展理念
第二節 “未來種子”項目和沃土計劃
第三節 建立廣泛商業聯盟
第四節 承擔企業社會責任
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第八章 啟示錄

2007年，**曾經出現過一次“**化路徑”之爭。
有人認為，中國企業的**化應該學海爾，走“先難後易 ”道路，認為隻要把美國這塊*難啃的骨頭啃下來，其他 市場則迎刃而解。有人認為，中國企業**化應該學TCL， 走“先易後難”道路，從發展中**做起，積累經驗再進 入發達**。現在回過頭來看，這個爭論實際上毫無意義 。因為，如果企業不建立屬於自己的核心競爭力，從什麼 樣的市場做起都難保成功。
在華為的**市場戰略中，有很多都是借鋻其在** 市場的成功經驗而制定的。因為中國是世界上*大的通信 市場，也是競爭*激烈的**市場。世界上所有的通信巨 頭都活躍在中國市場，而且還曾經壟斷過中國市場，也就 是業內所說的“七國八制”。“中國的電信市場規模巨大 ，而且一開始面對的就是強大的**競爭對手，可以說競 爭**激烈。所以，在中國市場的摸爬滾打為華為走向國 際市場提供了難得的經驗。”1996年就開始在俄羅斯拓展 市場的華為常務副總裁費敏回憶說。
華為開拓**市場，還是沿用**市場所采用的“農 村包圍城市”的先易後難策略。華為憑借低價優勢進入大 的發展中**，這能規避發達**準入門檻的種種限制， 而且海外大的電信公司難以在發展中**與華為“血拼” 價格。華為**的競爭隊友中興公司總裁殷一民認為，新 興市場的通信業保持高速發展，進軍海外市場，新興市場 是一個很好的切入點，由於電信業是一個標準化很高的行 業，新興市場基礎網絡設施建設比較差，還沒有形成穩定 的管理繫統，門檻比發達**低。
華為首先打入亞太、非洲和拉美一些發展中**，這 和當時華為的技術水平是相吻合的。這些新興市場電話普 及率低，進人門檻低，同時也是許多大公司忽略的地方。
這些市場同中國初期發展的電信市場有相似之處，這使得 華為在中國市場積累的豐富經驗有了用武之地。
華為人力資源副總裁吳建國介紹道：“華為開始考慮 海外市場的開拓，重點是市場規模相對較大的俄羅斯和南 美地區。以俄羅斯為例，1997年4月華為就在當地建立了合 資公司（貝托一華為，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信 公司和華為三家合資成立），以本地化模式開拓市場。
2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨 聯體**的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場**大型 設備供應商的前列。南美市場的開拓並不順利，1997年就 在巴西建立了合資企業，但由於南美地區經濟環境的持續 惡化以及北美電信巨頭長期形成的穩定市場地位，一直到 2003年，華為在南美地區的銷售額還不到1億美元。” “2000年之後，華為開始在其他地區全面拓展，包括 泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲 等區域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連 續獲得較大的移動智慧網訂單。此外，在相對比較發達的 地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。” 在發展中**的連戰告捷，使華為信心倍增。進入 1999年後，華為全線產品都得到了很大的提升。然而原來 根本不把華為看在眼裡的跨國巨頭們，這時慢慢地感覺到