了得網經濟_以奮鬥者為本(華為公司人力資源管理綱要華為公司管理者培訓教材)(精)

上篇：價值創造、評價與分配　　一個企業的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。企業的價值分配繫統必須合理，價值分配繫統要合理的必要條件是價值評價繫統必須合理，而價值評價繫統要合理，價值評價的原則以及企業的價值觀繫統、文化繫統必須是積極的、蓬勃向上的。
　　企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。
　　——任正非　　第一章全力創造價值　　企業的*低綱領是什麼？顯然，是活下去，長期活下去，能夠活到*後的企業一定是*好的企業。這個簡單的道理又被稱為企業的硬道理。企業長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。企業長期生存的理由首先是客戶需要你，為此，企業必須不斷地*好地滿足客戶的需求，為客戶創造價值。什麼是價值？用經濟學的術語來表述，價值表現為企業現實的獲利能力和未來潛在獲利能力的貼現。如果用*樸素易懂的標準來衡量企業的價值，那就是看這個企業能不能長期有效增長。這就是華為對企業價值的理解。
　　在價值創造問題上，存在一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活得*好。華為公司任正非顯然深諳此道，所以他說得***：為客戶服務是華為存在的**理由。
　　企業價值是靠什麼創造出來的？在任正非看來，資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大??林、大煤礦????。企業真正具有巨大潛在價值的、能夠創造價值的資源是人力資源。這個道理是如此樸素，不免使人們對其熟視無睹、淺嘗輒止。殊不知，恰恰是樸素的思想造就了偉大的企業。
　　企業的一切活動都應當圍繞創造價值展開，人力資源管理也是一樣。人力資源管理的核心目標是使員工全力為客戶和企業創造價值，實現這一目標取決於如何評價員工的價值貢獻和如何分配企業創造的價值和剩餘價值。從而，全力創造價值、正確評價價值和合理分配價值成為人力資源管理*關鍵、也是*困難的任務。價值評價解決的是公正問題，價值分配解決的是公平問題，所以，人力資源管理說到底是解決兩個普遍的組織問題：公正和公平。這兩個問題解決好了，員工的目標和企業的目標就實現了*大程度的一致，全力創造價值的動力也就有了不竭的來源。
　　本章先闡述華為公司全力創造價值的觀點，在接下來的兩章中，再進一步闡述華為公司在正確評價價值以及合理分配價值方面所遵??的政策和??則。
　　1.1?圍繞價值創造展開人力資源管理　　1.1.1?什麼是價值　　我們通過保持增長速度，給員工提供了發展的機會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了眾多的**人纔加盟到我們公司來，然後纔能實現資源的*佳配置。隻有保持合理的增長速度，纔能永葆活力。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）　　企業的發展要強調客戶、資本、勞動者多贏。因此，我們要強調要真正努力實現客戶的需求，要培養對客戶需求有**、有干勁，並孜孜不倦去實現的員工。以長期奉獻能力與實現貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。我們一定要強調每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，就要增加一部分增值價值。辦企業一定要使客戶滿意，這是生存基礎；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時，也要使貢獻者滿意，我們*不讓雷鋒喫虧，這是持續發展的推動力。（來源：《關於人力資源管理變革的指導意見》，2005）　　我們十幾萬人聚在一起是為了把華為做成一個*有價值的公司。公司價值是公司各種要素和能力的綜合反映，銷售額的大小不能代表一切，當期財務報表也不能**反映公司價值。在公司持續??營的條件下，這個價值應表現為公司現實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化表現。因此，華為對公司價值的追求，隻能是持續有效增長。（來源：電郵文號[2012]05號，《做好公司價值管理，追求公司有效增長》）　　1.1.2?活下去是企業的硬道理　　我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質量，難以參與競爭，必然衰落。（來源：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》，1996）　　整改干部隊伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，隻有讓那些阻°?公司發展的人下去，或者說把那些不利於我們發展的作風**消滅，公司纔能得以生存。這也是我們整改的宗旨。（來源：《能工巧匠是我們企業的寶貴財富》，1999）　　華為公司的*低綱領是要活下去。（來源：任正非在IPD 動員大會上的講話，1999）　　對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提升核心競爭力，核心競爭力提升的必然結果們不能的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的*大化。（來源：《華為公司基本法》，1998）　　我們是商業集團，隻求商業集團的社會責任和利益，不要又是商人又要千古流芳，這纔是一個公司的災難。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）　　成功的標準隻有一個，就是實現商業目的。其他都不是目的。這一點一定要搞清楚。我們一定要有一個導向就是商業成功纔是成功。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）　　公司的*終目標隻有一個：商業成功。（來源：EMT決議[2008]031號）　　任何**的技術、產品、解決方案和業務管理，隻有轉化為商業成功纔能產生價值。（來源：EMT紀要[2008]041號）　　我們公司??營目標不能追求利潤*大化，我們所有薪酬、??營的指導方針不能追求利潤*大化。利潤*大化實際上就是榨干未來，傷害了戰略地位。深淘灘，低作堰，大家要深刻理解它的廣泛及深刻的含義。（來源：任正非在2010年4月EMT辦公例會上的講話）　　公司的生存發展需要利潤，但我們強調深淘灘、低作堰，隻賺取合理的利潤。我們要讓上下遊的合作伙伴也有合理的利潤，營造端到端產業鏈的強健。（來源： EMT決議[2011]052號，關於正確理解以客戶為中心的決議）　　1.2?價值創造的來源　　1.2.1?隻有客戶成功，纔有華為的成功　　華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為*****企業。（來源：《華為公司基本法》， 1998）　　顧客的利益所在，就是我們生存與發展*根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。（來源：《華為公司基本法》，1998）　　公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求。（來源：《高層拜訪重在“賣瓜”》，2000）　　從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤隻能從客戶那裡來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下**給華為錢的，隻有客戶。我們不為客戶服務，還能為??服務？客戶是我們生存的**理由。既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。因此，企業發展之魂是客戶需求，而不是某個企業**。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改）　　1.2.2?價值創造的辯證關繫　　隻提愛祖國、愛人民是空洞的，我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這纔是實事求是，實事求是纔有凝聚力。公司一方面必須使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮鬥與祖國的前途、民族的命運是聯繫在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的思想。要培養員工從小事開始關心他人，如支持希望工程。平時關心同事，以及周圍有困難的人，修養自己。隻有有良好的個人修養，纔會關懷祖國的前途。為**，也為自己和親人，這是兩部發動機，我們要讓他們都發動起來。實事求是，合乎現階段人們的思想水平。客觀上實現了為**。（來源：《走出混沌》，1998）　　為客戶服務是華為生存的**理由。公司唯有一條道路能生存下來：就是客戶的價值*大化。有的公司是為股東服務，股東利益*大化，這其實是錯的，看看美國，很多公司的崩潰說明這條口號未必就是對的；還有人提出員工利益*大化，但現在日本公司已??有好多年沒有漲工資了。因此我們要為客戶利益*大化奮鬥，質量好、服務好、價格*低，那麼客戶利益就*大化了，客戶利益大了，他有再多的錢就會再買公司的設備，我們也就活下來了。我們的組織結構、流程制度、服務方式、工作技巧一定要圍繞這個主要的目的，好好地進行轉變來適應這個時代的發展。（來源：任正非在技術支援部2002年一季度例會上的講話）　　我們奮鬥的目的，主觀上是為自己，客觀上是為**、為人民。但主客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主客觀都是空的。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）　　華為的??事會明確不以股東利益*大化為目標，也不以其利益相關者（員工、政府、供應商???-）利益*大化為??則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮鬥。（來源：《??事會領導下的CEO輪值制度辨》，2012）　　1.3?價值創造的要素　　1.3.1?勞動、知識、企業家和資本共同創造了華為公司的全部價值　　在華為公司，一個突破性的觀點就是認為勞動、知識、企業家和資本共同創造了企業的全部價值。華為公司為了建立它的價值分配體繫，必須在理論上對價值創造的要素做新的確認。這種確認實際上突破了古典??濟學價值創造的理論，突破了我們所謂一般意義上的勞動創造價值的理論，那麼，這個突破就為它的價值分配繫統的設計奠定了基礎。（來源：《抓住機遇，調整機制，??接挑戰》，1997）　　我們現在在高技術領域裡重新認識這個問題的時候，主要是正確估價知識在創造價值中的作用以及重新正確估價企業家在創造價值中的作用，而不是簡簡單單僅去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。因為在高技術企業裡，一般操作性工人所占的比重是很小的。以華為公司為例，它的R&D 人員占40％，市場營銷人員占到35％，真正的生產人員隻占15％，而真正在作業線上完成作業功能的人連10％都不到，這樣的話，整個公司的價值到底是??創造的？實際上不能以一般的勞動創造價值的意義來理解，而要特別突出知識和企業家在整個價值創造中的作用。（來源：《抓住機遇，調整機制，??接挑戰》，1997）　　1.3.2?勞動　　在華為應該有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠誠實勞動及知識就能掙到錢就說明管理有問題。一定要促成一種風氣，誠實去勞動，有效去進步。（來源：《當干部是一種責任》，1996）　　盡心與盡力，是兩回事。一個人盡心去工作與盡力去工作，有天壤之別。要培養一批用心的干部。用心的干部，即使技術上差一點，也會趕上來，因為他會積極開動腦筋，想方設法去工作。因此在加強部門實力建設過程中，一是培養隊伍，二是要把盡心的人提撥上來。用心工作，就是思想上艱苦奮鬥，盡力工作就是沒有目標性地完成任務。（來源：中研傳輸部彙報紀要，1996）　　我相信在座的人都是盡力的干部，但是否盡心就不一定。你要想成為**干部就得盡心。全心全意與努力是兩個概念，盡心做事與盡力做事是兩個根本性的概念，思想上艱苦奮鬥就是盡心。盡力不是好干部，是中低層干部，盡心纔是好干部。（來源：《按照篩子的思想建設中試部》，1996）　　有些員工不負責任，老說流程改了，又有新規定出臺而推諉，這樣的人就是不盡心的人。每個員工接到他人的求助時，都要盡力去想辦法，積極主動地去解決問題，不能讓求助的人自己去想辦法。盡心和盡力工作是有本質區別的，這種區別在評定中一定要體現出來。（來源：《盡心盡力地做好本職工作》，1996）　　一般人隻注意身體上的艱苦奮鬥，卻不注重思想上的艱苦奮鬥。科學家、企業家、善於??營的個體戶、養豬能手，他們都是化思想上艱苦奮鬥。為了比別人做得*好一點，為了得到一個科學上的突破，為了一個點的市場占有率，為了比別人價格低些，為了養*多*好的豬，他們在精神上承受了難以想像的壓力，殫精竭慮。他們有的人比較富裕，但並不意味著他們不艱苦奮鬥，比起身體上的艱苦奮鬥，思想上的艱苦奮鬥*不被人理解，然而也有*大的價值。評價一個人的工作應考慮這種區別。（來源：任正非早期講話紀要，1996）　　我們永遠強調在思想上艱苦奮鬥。思想上艱苦奮鬥與身體上艱苦奮鬥的不同點在於：思想上艱苦奮鬥是勤於動腦，身體上艱苦奮鬥隻是手腳勤快。（來源：《不要忘記英雄》，1997）　　一切員工在公司長期工作的基礎是誠實勞動和勝任本職工作。（來源：《管理工作要點》，1999）　　什麼叫奮鬥，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的企業文化》，2008）　　為客戶創造價值纔是奮鬥。我們把煤炭洗得白白的，但對客戶沒產生價值，再辛苦也不叫奮鬥。兩個小時可以干完的活，為什麼要加班加點拖14個小時來干？不僅沒有為客戶產生價值，還增加了照明的成本、空調的成本，還喫了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產生價值。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）　　任何員工，無論你來自哪個**，無論新老，隻要堅持奮鬥，績效貢獻大於成本，我們都將視為寶貴財富，不斷激勵你成長。（來源：任正非在EMT辦公會議上的講話，2009）　　每周隻工作四十小時，隻能產生普通勞動者，不可能產生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人????。如果別人喝咖啡，我們也有時間喝咖啡，我們將永遠追不上別人。（來源：《市場??濟是*好的競爭方式，??濟**化是不可阻擋的潮流》，2009）　　1.3.3?知識　　我們這個時代是知識??濟時代，它的核心就是人類創造財富的方式和致富的方式發生了根本的改變。隨著時代的進步，特別是由於信息網絡給人帶來的觀念上的變化，使人的創造力得到極大的解放，在這種情況下，創造財富的方式主要是由知識、由管理產生的，也就是說人的因素是**位的。這是企業要研究的問題。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）　　知識??濟時代，企業生存和發展的方式發生了根本的變化，過去是資本雇傭勞動，資本在價值創造要素中占有支配地位。而知識??濟時代是知識雇用資本。知識產權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本，資本隻有依附於知識，纔能保值和增值。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）　　對一些高技術產業，人的腦袋很重要，金錢資本反而有些遜色，應多強調知識、勞動的力量，這就是知識資本，我們稱之為“知本主義”。（來源：《走出混沌》，1998）　　我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。（來源：《華為公司基本法》，1998）　　1.3.4?企業家　　我們繼續提倡敢作敢為的大無畏精神和冒險精神，要有越挫越勇的勇氣與信心。不斷開發新的市場與新的技術。要不斷地培養職員的商業與技術的敏銳的嗅覺與遠見，要在拼搏中使他們出類撥萃，使一代新人應運而生。沒有嘗試就沒有成功，“干即成功”這個透徹的人生哲學，一直激勵奮發有為者。“狹路相逢勇者勝”。（來源：任正非在清產核資動員會上的講話，1991）　　華為**次創業的特點，是靠企業家行為，為了抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著**、第二代創業者的艱苦奮鬥、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小發展到初具規模。（來源：《融入集體，共同發展》，1997）　　關於企業家的含義，美國哈佛大學有一個教授叫霍伍德?斯蒂文??，他是這個領域的**，他說企業家精神就是追求機會，而不顧手中現有的資源。在華為公司就能**鮮明地感覺到這個特點，**是一種典型的企業家??營方式。所以，華為公司的成功首先在戰略上，**個是緊緊圍繞資源共享展開，不為其他的**所動。第二個，華為的資源不僅僅局限於企業內部，它還充分利用社會的各種資源，利用世界上的資源來為我所用。所以，企業纔能夠迅速做大。現代社會的發展，任何一個組織的發展，沒有資源是不行的，但是資源不一定是你能夠控制得住的，關鍵是你能不能夠調動起來。第三個是壓強??則。（來源：《抓住機遇，調整機制，??接挑戰》，1997）　　我們一定要講清楚企業的生命不是企業家的生命，為什麼企業的生命不是企業家的生命？就是我們要建立一繫列以客戶為中心、以生存為底線的管理體繫，而不是依賴於企業家個人的決策制度。這個管理體繫在它進行規範運作的時候，企業之魂就不再是企業家，而變成了客戶需求。客戶是永遠存在的，這個魂是永遠存在的。我在十年前寫過一篇文章，《華為的紅旗到底能打多久》，就引用***的一首詩，“子在川上，曰：逝者如斯夫.”。我講管理就像長??一樣，我們修好堤壩，讓水在裡面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海裡面，蒸發成水汽，雪落在喜馬??雅山，又化成水，流到長??，長??又流到海，海又蒸發。這樣??環搞多了以後，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“聖者”，它忘了這個“聖者”，隻管自己流。這個“聖者”是??？就是企業家。企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業*有生命的時候。所以企業家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業*沒有希望、*危險的時候。（來源：《在理性與平實中存活》，2003）　　**不需要太懂技術但要懂方向、要看清商業目標，要有戰略思維能力，要跳出技術思維圈子。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）　　一個**干什麼？一個**其實就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找準方向。（來源：任正非在PSST 體繫干部大會上的講話，2008）　　一個清晰的戰略目標，大家來跟隨，這就是**的作用。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）　　思想***多地是在價值分配、**戰略格局上去思考，發揮**作用。思想**不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲學層面；戰略**要規劃未來的戰略格局；商業**要集中在淮海戰役、遼瀋戰役的成功上來考慮；**專業就是做繫統性的規劃。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）　　1.3.5?資本　　公司下一步發展離不開資金積累。在資金來源上，有兩種可能性。**種是開放資金市場，公司股權讓公司以外的人來購買；第二種就是擴大生產，增加利潤，自我積累。**種方式來錢快，但這種錢不是好拿的，而且可能干擾我們的體制。我們是以勞動為本位，而不是資本為本位的體制。采取對勞動成果高度肯定的態度，以工資、股票等形式對勞動者給予報酬。盡管目前這種體制還是靠公司領導個人品質來維持，體制本身也處於探索中，但這種機制一定要規範化，以制度的方式存在下去。所以，華為既不能把資金全部寄托在資金開放上，也不能僅局限於自身的利潤積累，而應在二者之間尋求平衡點。（來源：《尋求平衡，比翼齊飛》，1994）　　我們在產品領域??營成功的基礎上探索資本??營，利用產權機制*大規模地調動資源。實踐表明，實現這種轉變取決於我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張取決於做實內??，機會的捕捉取決於事先準備。（來源：《華為公司基本法》，1998）　　資本??營和外部擴張，應當有利於潛力的增長，有利於效益的增長，有利於公司組織和文化的統一性。公司的上市應當有利於鞏固我們已??形成的價值分配制度的基礎。（來源：《華為公司基本法》，1998）　　任正非在《華為公司基本法》起草過程中多次說道，高技術企業在初期使用知本（知識資本）的概念是很準確的；資本要考慮知本和風險資本兩個方面，知本要轉化為風險資本，風險資本要滾大，否則不能保證企業的長期運作；風險資本既包括企業風險資本，也包括外部風險資本；在價值分配中要考慮風險資本的作用，要尋找一條新的出路。勞動、知識、企業家的管理和風險的貢獻累計起來以後的出路是什麼？看來是轉化為資本。我把創造出來的價值都分光了，而是要積累成資本，再投入到企業的??營中去。（來源：《走出混沌》，1998）　　我司的獨特競爭優勢立足於實行普遍教育的人口大國下的規模化研發低成本。我司的商業模式是通過將網絡設備業務做大做強來構建**化，**水準的市場平臺、服務平臺、研發平臺、管理平臺，在此平臺上培養干部、發展新業務，並通過新業務的資本運作來獲利。（來源：EMT決議[2007]021號，關於公司**競爭策略的??則性指導意見）　　1.4?價值創造的文化支撐　　1.4.1?以奮鬥者為本　　華為是靠企業文化、精神黏合的。在於它的組織方式和機制，不在於它的人纔、市場、技術等。華為是有良好制約機制的集體奮鬥。（來源：《集體奮鬥發展高新技術產業》，1996）　　華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業利益的。因此，我們的文化叫企業文化，而不是其他文化或政治。因此，華為文化的特征就是服務文化，因為隻有服務纔能換來商業利益。服務的含義是很廣的，不僅僅指售後服務，從產品的研究、生產到產品生命終結前的優化升級，員工的思想意識、家庭生活????。因此，我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們隻有用優良的服務去爭取用戶的信任，從而創造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。有**我們不用服務了，就是要關門、破產了。因此，服務貫穿於我們公司及個人生命的始終。（來源：《資源是會枯竭的，唯有文化纔能生生不息》，1997）　　企業文化建設就是建立一個思想統一的平臺，權力再分配的基礎就是公司的企業文化，如果前幾年在未達成企業文化共識時就實施權力下放，華為公司早就分崩離析了。（來源：《堅定不移地推行ISO9000》，1997）　　思想權和文化權是企業*大的管理權，思想權和文化權的具體體現是假設權。比如知識是資本，雷鋒不喫虧。立項也是假設，立項後我們用實踐去證實這個假設。假設權必須控制在公司手中。（來源：《思想權和文化權是企業*大的管理權》，1997）　　企業****重要的事情就是創造和管理文化，****重要的纔能就是影響文化的能力。人是受動機驅使的，如果**利用這個動機去驅使他呢，就會把人變得斤斤計較，相互之間沒有團結??作，沒有追求了。那麼，文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他**基本的生理需求，去追求*高層次的需要，追求自我實現的需要，把他的潛能充分調動起來，而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重、別人的承認，這些需求就構成了整個團隊運作的基礎。（來源：《抓住機遇，調整機制，??接挑戰》，1997）　　華為公司就是要解決一個綜合平衡問題，綜合平衡*重要的基礎就是文化。如果沒有一個組織、文化的認識，就無法綜合平衡。“從心所欲而不逾矩”，不是約束你，而是要你綜合平衡，自我修正、自我調整、自我前進。自我調整不是靠**來實現的，**隻是一匹狼，主要是抓機會，抓住機會以後就由狼群自動實現綜合平衡。這是一種以文化為基礎的自覺的綜合推進繫統。（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）　　資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大??林、大煤礦????。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。（來源：《華為公司基本法》，1998）　　奮鬥這個詞的含義是很豐富的，以奮鬥者為本，不光是講勞動者，也包含了投資者，投資者也在奮鬥，他把自己的錢拿出來，參與這裡面，他就要承擔風險和責任。所以奮鬥包含這兩個方面。這兩個方面的目標是一致的，就是要賺錢。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）　　以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實體現。（來源：《干部要擔負起公司價值觀的傳承》，2010）　　一個以客戶為中心，一個以奮鬥者為本。有人問：“有人不是在炒作以奮鬥者為本、炒作華為的奮鬥嗎？”我說奮鬥怎麼了？我們全是向共產黨學的，為實現共產主義而奮鬥終生，為祖國實現四個現代化而奮鬥，為祖國的繁榮昌盛而奮鬥，為了你的家鄉建設得比北京還美而奮鬥，生命不息，奮鬥不止。這些都是共產黨的口號，我們不高舉這些口號，我們高舉什麼？但手段上由於我們民營體制的局限性，不可能有其他方法，隻能是用錢作為度量衡，來測量你的奮鬥。你是奮鬥者，就給你股票，給你獎金。我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮鬥，如果這樣價值觀就倒退了。所以我們講以奮鬥者為本，輔以一些物質鼓勵的手段，我認為可能是找到了一條路，我們堅持這個路線不動搖。我們二十年摸著石頭過河，摸到了什麼，就是摸到了以客戶為中心，以奮鬥者為本。過去我們可能是不自覺地執行這個東西，但是我們現在比較自覺。這個文化裡面應還有：長期堅持艱苦奮鬥，自我批評。（來源：《成功不是未來前進的可靠向導》，2011）　　1.4.2?勝則舉±?相慶，敗則拼死相救　　市場部有個很**的口號：“勝則舉±?相慶，敗則拼死相救”。不管??勝了，都是我們的勝利，我們大家一起慶祝；不管??敗了，都是我們的失敗，我們拼死去救。企業文化就這樣逐漸形成了。（來源：《持續技術** 擴大突破口》，1996）　　下一個時代是群體奮鬥、群體成功的時代，這個群體奮鬥要有良好的心理素質。別人干得好，我為他高興；他干得不好，我們幫幫他，這就是群體意識。（來源：任正非在“96科技夏令營開幕式”上的講話）　　第二次創業的目標就是可持續發展，要用十年時間使各項工作與**接軌。它的特點是要??化企業家的個人色彩，強化職業化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業正確發展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，隻有氛圍纔會普及到大多數人，纔會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍。纔能在大規模的範圍內，共同推動企業進步，而不是相互抵消。這個導向性的氛圍就是共同制定並認同的《華為公司基本法》。（來源：《要從必然王國，走向自由王國》，1998）　　要實現團隊的奮鬥，??同的奮鬥。要從考核激勵上將以客戶為中心的“勝則舉±?相慶，敗則拼死相救”的光榮傳統制度化地鞏固下來。要從虛擬統計、虛擬考核入手，從激勵機制上保證後方支持隊伍與前方作戰隊伍、主攻隊伍和??同作戰的友軍一起分享勝利果實。（來源：EMT紀要[2008]021號）　　華為文化的真正內核就是群體奮鬥。所以你們如果將來想有大作為，一定要加強心理素質訓練，要多邊、多層次、多方位地溝通，要學會怎麼做人。隻有學會了做人，你將來纔會做事。在關鍵時刻，你纔會勝則舉±?相慶，敗則拼死相救。（來源：電郵文號[2011]16號，《從“哲學”到實踐》2011）　　1.4.3?“狼性” 　　企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構築一個寬松的環境，讓大家去努力奮鬥，在新機會點出現時，自然會有一批**站出來去爭奪市場先機。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）　　我們把目標瞄準世界上*強的競爭對手，不斷靠攏並**他，纔能生存下去。因此，公司在研發、市場繫統必須建立一個適應“狼”生存發展的組織和機制，吸引、培養大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的。隻是這時狽用前腿抱住狼的腰，用後腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設模式，不適合其他部門。（來源：《建立一個適應企業生存發展的組織和機制》，1997）　　1.5?價值創造的兩個輪子　　1.5.1?管理**，技術第二　　為什麼世界上出現了IBM、微軟，其實體現的不僅是技術，體現的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什麼沒有發展起來，就是沒有融入管理，什麼東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。（來源：任正非在管理工程事業部CIMS 繫統彙報會上的講話，1997）　　什麼是貢獻？並不是所有人都要去調板子、編程序纔叫貢獻，管理所包含的內??*加豐富、深刻。一個群體在進行工作的過程中，總是要有組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻是不是一定比勞動者少呢？那是不對的。??則上組織者一定是比實際干活的人貢獻大，當然不排除少數專家可以超出管理者，但*大多數專家應該是置於管理者之下的。（來源：任正非在中研部新干部任命前的講話，1997）　　公司**次創業轉入第二次創業的*大特征是要強化管理，形成職業家管理階層。就是要用你們這些管理博士、碩士，把華為公司共同建立的管理思想變成組織、變成行動，*後產出糧食。公司一次創業時期是一手抓產品開發，一手抓市場建設；現在二次創業時期是要加強管理建設，這給你們提供了廣闊的前景和極大的機會。（來源：《融入集體，共同發展》，1997）　　核心競爭力對一個企業來講是多方面的，技術與產品僅僅是一個方面，管理與服務的進步遠遠比技術進步重要。十年來公司深深地體會到這一點。沒有管理，人纔、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。（來源：《創新是華為發展的不竭動力》，2000）　　所有公司都是管理**，技術第二。沒有**管理，**的技術就會退化；有**管理，即使技術二流也會進步。（來源：任正非與2000——22期學員交流紀要）　　未來的挑戰不是技術或產品，主要表現在基礎研究和創新優勢方面，根本是企業的管理上。我們所面臨的*大挑戰是內部管理問題，即在組織、流程、IT（信息技術）等方面建設適應市場需求和及時滿足客戶需求的管理體繫。否則，公司再擴張就會出問題。我們一方面要不斷地激活組織，始終保持它的活力，不使它退化和沉澱；另一方面，我們始終要保持對組織的約束和控制，不能擊垮它，在激勵中約束，在約束中激勵。取得激勵與約束的平衡，並使這種平衡在動態中不斷地優化。（來源：《華為的機會與挑戰》，2000）　　對技術的崇拜不要走到宗教的程度。我曾??分析過華為、朗訊可能失敗的??因，得出的結論是不能走產品技術發展的道路，而要走客戶需求發展的道路。（來源：任正非與安聖電氣座談紀要，2001）　　以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術隻是一個工具。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007修訂版）　　互聯網不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明，管理的進步，它加快了各公司之間差距的縮短。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手??開差距。（來源：華為EMT紀要[2008]028號）　　我們公司未來三到五年隻有兩條路，沒有其他路可走。要麼就是被歷史淘??了，要麼就是在歷史中成為佼佼者。我們成為佼佼者的可能性是存在的。但是我們過去*主要的問題是什麼呢，我們重視了業務建設，不夠重視組織建設和干部建設。在組織建設上、流程建設上、干部建設上，我們做得不夠，所以我們三五年內要適當改變一下。在改革成功之後能提高效率30%，那我們也能成龍上天了。（來源：任正非在2009年5月EMT辦公例會上的講話）　　華為認為，作為一家技術型公司，技術重要，但管理*重要。企業管理關鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術、人纔、市場、研發、生產制造、企業內外產業鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，並在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標。事實上，整合前後，這些要素和資源本身並沒有變化，很多企業也不缺資源和要素，但是有效整合的企業就*能成功。（來源：提供給新華社的通訊稿，2009）　　工程師執政有什麼害處呢？就是把產品做到客戶不需要，重視技術創新，不重視管理。不能老是以技術為導向，公司要貫徹從技術導向走向商業導向，我們要重視管理。項目CEO是商業**，不是技術專家。（來源：任正非在EMT辦公例會上的講話，2012年6月）　　公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業模式，一個輪子是技術創新。（來源：電郵文號[2012]35號，任正非與2012實驗室座談會紀要）　　1.5.2?以客戶為中心和以技術為中心要“擰麻花” 　　回顧華為十年的發展歷程，我們體會到，沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有??氣的機會，哪怕隻落後一點點，就意味著逐漸死亡。（來源：《創新是華為發展的不竭動力》，2000）　　??歷過這些年以後，我們已??開始明確了以客戶需求為方向，以解決方案為我們的手段，我們充分滿足客戶低成本、高增值的服務要求，促進客戶的贏利，客戶贏利纔會買我們的產品。（來源：《貼近客戶，奔赴一線，到公司*需要的地方去》，2001）　　我們以前做產品時，隻管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何的好。這種我們做什麼客戶就買什麼的模式在需求旺盛的時候是可行的，我們也習慣於這種模式。但是現在形勢發生了變化，如果我們埋頭做出“好東西”，然後再推銷給客戶，那東西就賣不出去。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條**正確的道路。（來源：任正非在PIRB 產品路標規劃評審會議上的講話，2003）　　我們一定要真正明白客戶需求導向，在客戶需求導向上堅定不移。我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條**正確的道路。*聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求。（來源：任正非在PIRB產品路標規劃評審會議上的講話，2003）　　我們將來的發展目標是以客戶需求為導向，充分滿足客戶需求。客戶需求導向與以前的產品導向有什麼區別？就是先發制人和後發制人的區別。對我們公司來說，技術驅動公司前進的速度開始減慢，響應客戶需求開始加快。這是合乎社會發展規律的。（來源：任正非在2004年三季度**營銷工作會議上的講話）　　在產品和解決方案領域要圍繞客戶需求持續創新。任何**的技術、產品和解決方案，隻有轉化為客戶的商業成功纔能產生價值。在產品投資決策上，我們堅持客戶需求導向優先於技術導向。要在深刻理解客戶需求的前提下，對產品和解決方案進行持續創新，我們的產品和解決方案纔會有持續競爭力。（來源：《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）　　我們要加大以技術為中心的戰略性投入，以**時代。我們以客戶為中心講多了以後，可能會從一個**走到另一個**，會忽略以技術為中心的超前戰略。將來我們以技術為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花一樣的，一個以客戶需求為中心，來做產品；一個以技術為中心，來做未來架構性的平臺。（來源：任正非在2011年3月31日EMT辦公例會上的講話）　　在我們公司的創新問題上，**，一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。第二，在創新問題上，我們要*多地寬容失敗。（來源：電郵文號[2012]35號，任正非與2012實驗室座談會紀要）　　加大前瞻性、戰略性投入，構築公司面向未來的技術優勢，**行業發展。要加大以技術為中心的戰略性投入，以**時代。（來源：司發[2012]081號，《關於2012年??營環境分析與關鍵??營策略的指導意見》）是企業的發展壯大。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）　　對於我個人來講，我並沒有遠大的理想，我思考的是這兩三年要干什麼，如何干，纔能活下去。我**重視近期的管理進步，而不是遠期的戰略目標。活下去，永遠是企業的硬道理。近期的管理進步，必須有一個長遠的目標方向，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發展方向是網絡設備供應商，這是公司核心競爭力的重要體現。有了這個導向，我們抓近期的管理就不會迷失方向。朝著這個方向發展，我們的近期發展和遠期發展就不會發生矛盾，我們的核心競爭力就會得到提升，我們也就有了生存的理由和生存的價值。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）　　企業能否活下去，取決於自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活。活下去，不是苟且偷生，不是簡單地活下去。活下去並非容易之事，要始終健康地活下去*難。因為它每時每刻都面對外部變化莫測的環境和激烈的市場競爭，面對內部復雜的人際關繫。企業必須在不斷地改進和提高的過程中纔能活下去。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）　　企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。（來源：《華為的鼕天》，2001）　　十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣纔存活了下去。我們大家要一起來想，怎樣纔能活下去，也許纔能存活得久一些。失敗這**是一定會到來的，大家要準備??接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。（來源：《華為的鼕天》，2001）　　我們還要指出，活下去纔是硬道理。華為公司不是為了追求名譽，而要的是實在，希望大家對待老產品、常規產品有正確的心態，不要老想著搞***的設備，搞*新的技術。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺。（來源：《公司的發展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）　　隊形要根據市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰略戰術，我們的宗旨就是活下去。（來源：《認識駕馭客觀規律，發揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002）　　華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮鬥，不斷清除影響我們內部保持活力和創新機制的東西，纔能在激烈的**化競爭中存活下去。歷史和現實都告訴我們，**市場競爭實質上就是和平時期的戰爭，在激烈競爭中任何企業都不可能常勝，行業變遷也常常是??雲覆雨，多少***公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已途中消失在歷史風雨中。前路茫茫充滿變數，**不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮鬥者、貢獻者的不公平，這樣對奮鬥者和貢獻者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天降，隻能靠勞動來創造，唯有艱苦奮鬥纔可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙皇帝，要創造幸福的生活，全靠我們自己。（來源：《關於近期公司人力資源變革的情況通告》，2007）　　企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服好務，就要選撥**的員工，而且這些**員工必須要奮鬥。要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到合理的回報，並保持長期的健康。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）　　1.1.3?企業的一切活動都應導向商業成功　　華為是一個功利集團，它的一切都是為了實現目標而努力的，企業文化是圍繞一種目標來實現的，這種目標就是要具有商業的價值和利益。（來源：任正非答1997年應屆畢業生問摘錄，1997）　　核心價值觀的**條是解決華為公司追求什麼。現在社會上*流行的一句話是追求企業的*大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤*大化，隻將利潤保持一個較合理的尺度。我們追求什麼呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為*****企業，來為我們的顧客提供服務。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）　　我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高

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