？貼合大背景：隨著房地產行業開始步入下半場，“天賜利潤”的時代已經成為過去，行業增長模式已發生根本性變化。在此背景下，許多地產企業迅速實施“合伙人制”。
？應市場需求：針對當前房企面臨的人纔激勵與人纔角逐挑戰，明源地產研究院積極開展了關於“項目跟投”的主題研究，在造訪數十家房企後，發現合伙人模式儼然成為規模房企管理創新的必選項。
？做體繫梳理：歸納了房企常見的七大激勵機制——實股激勵、期權激勵、虛擬激勵、項目股權、項目跟投、超額激勵、績效考核，並提煉出包含跟投進入、返本、分紅和退出關鍵環節設計的項目跟投核心模型。
？對痛點提煉：提煉出當前房地產項目跟投體繫設計與落地的“七宗罪”——內訌、誤解、狐疑、浮躁、淺薄、積弱、自卑。針對這“七宗罪”，一一給出了應對之策。
？為運營保障：在匹配項目跟投體繫的組織權責與運營管理重塑方面，從組織權責、新運營、運營人纔等方面提出了相應參考。
？實戰有效：對不同類型的典型房企進行了深入解剖，包括典型上市房企、區域上市房企和國企，集中萃取了包括萬科、碧桂園、新城控股，以及國企招商蛇口、越秀等多家典型房企成熟的跟投管理策略，進行了深入剖析與解讀。
？圖文並茂：配有大量的圖表、數據，觀點新穎並富有啟發性，希望給讀者帶來良好的閱讀體驗。

房地產行業的發展逐漸進入“無人區”，逐漸喪失了可以參照的範式和先例。當前正是房地產行業突破瓶頸的歷史時刻，同時也對企業的創新能力和開拓勇氣提出了更高的要求。 　　本書基於當前行業的最新熱點，對項目跟投機制的設計機制進行了解構，從跟投進入、返本、分紅和退出等四個關鍵環節的設計視角出發，對於這些關鍵環節如何與經營導向相結合進行了深入提煉和總結。選取了推行項目跟投機制不同規模、不同類型的典型房企進行實證研究，從管理背景、制度要點、推行落地到業績效果等不同視角進行分析研究，幫助讀者全方位思考在不同背景下，房企跟投機制如何結合企業自身實際情況做好差異化設計，從而助力企業更好地推行跟投機制，以便真正發揮跟投機制激活組織活力的威力。

明源地產研究院 致力於推動中國房地產業管理創新 　　成立於2009年，以做“中國房地產管理創新的引擎”為願景，立足於明源雲（地產ERP、明源雲客、雲鏈、雲空間）與全國數千家房地產企業持久深入的合作，聚焦房地產管理研究、咨詢服務、專業培訓及管理最佳實踐研究四大領域，持續挖掘泛地產各領域創新典型案例，推動中國房地產管理創新。目前研究院已聚集了一大批有著10多年實戰經驗，深諳房地產業務與管理的專家顧問，形成了覆蓋房地產增量市場和存量市場兩大板塊，聚焦房地產戰略轉型與創新、存量資產運營、成本、采購、績效、客戶關繫管理、移動互聯網變革等業務領域的研究團隊。 持續推出“中國房地產業管理研究成果” 　　創辦《明源地產研究》季刊，面向房地產業中高層管理者，單期發行量近5萬冊； 2011年，出版《房地產項目運營最佳實踐》，累計銷量近5萬冊；2013年，首度與中信出版社合作出版《成本制勝：微利時代再造房企核心競爭力》，累計銷量已突破4萬冊；2013年，開通“明源地產研究院”微信公眾號，目前粉絲量已突破60萬，後續還將努力向更高目標突破。

序
前言
第一章　風起——“自組織”風口下的項目跟投核心機制設計
第一節　跑步前進，房地產行業進入“合伙人”時代
一、房地產下半場風險驟增，傳統模式下矛盾叢生
二、“大像比猴子跑得快”，激勵機制創新箭在弦上
三、吸引能獲取資源的人纔已成為新時代人纔戰略
四、房企快速擴張倒逼企業經營權下放，責權利難對等
五、項目跟投已成為高增長房企管理創新的必選項
第二節　從科層制到自組織，激勵體繫的前世今生
一、七大激勵機制，展現激勵體繫的前世今生
二、內外部環境日新月異，傳統激勵模式難當使命
三、多層級合伙人激勵體繫，激發自組織時代*大潛能
四、外部競爭加劇，內部競爭提效，“共享”“共擔”應運而生
五、項目跟投並非新事物，特定階段登上歷史舞臺
第三節　項目跟投核心模型和關鍵環節設計的考量
一、項目跟投機制設計的戰略思考和適用範圍
二、項目跟投通用核心模型和四大關鍵環節設計
三、國有房企推行項目跟投體繫的差異化設計
四、典型房企項目跟投核心模型解構及兩大主流跟投模式
五、跟投體繫的組織搭建和業務流程八大關鍵審批點控制
六、推行項目跟投體繫面臨的誤區與挑戰
第二章　雲湧——項目跟投設計與落地的“七宗罪”
第一節　**宗罪：內訌
一、項目跟投的實質是否是職業經理人侵占了股東利益
二、項目跟投是否隻針對核心骨干而不能開放給普通員工
第二節　第二宗罪：誤解
一、是否隻要跟投就能賺錢，項目做好、做壞一個樣
二、跟投員工是否隻能在項目清算時纔能退出
三、同股不同權在實際操作中有何風險
第三節　第三宗罪：狐疑
一、如何確定項目跟投金額
二、企業是否應該給跟投員工提供資金杠杆
三、項目跟投是通過有限合伙企業還是基金公司進行跟投
第四節　第四宗罪：積弱
一、是否可以由跟投人員對項目總經理進行票選
二、跟投之後，是否給跟投人發布項目經營動態以及發布哪些信息
三、運營不強的企業能否進行跟投
第五節　第五宗罪：自卑
一、中小型房企要不要進行跟投
二、國有房企如何進行跟投
第六節　第六宗罪：浮躁
一、高利潤、慢周轉項目和文旅類項目能否進行跟投
二、“瘦狗”項目能否進行跟投以及如何避免跟投中的“挑肥揀瘦”
第七節　第七宗罪：淺薄
一、自持項目和商業項目如何進行跟投
二、一、二級項目和舊改項目如何進行跟投
三、項目跟投是靈丹妙藥，是否能包治百病
第三章　爭流——項目跟投體繫下重塑組織權責和運營管理
第一節　組織重構：界定組織權責邊界，重視經營人纔培養
一、驅動自組織，重新界定組織管控和權責邊界
二、重視經營人纔，打造項目總經理的“黃埔軍校”
第二節　管理提升：深度構建標準化體繫，夯實管理的基礎
一、標準化體繫對房企的重要作用
二、典型房企的標準化體繫建設之路
三、房企構建標準化體繫的內涵與落地面臨的挑戰
四、推動房企標準化體繫建設的四大關鍵路徑
五、推動標準化體繫建設的組織保障
第三節　運營適配：彈性經營，構建適配項目跟投的新運營
一、集團管控重點：以經營計劃為核心，彈性經營，產銷匹配，完成增長目標
二、項目運營抓手：以利潤結果管理為目標，以現金流管理為核心
三、上下連接樞紐：做好會議與報告——運營動態監控、分析、預警
第四節　經營下放，數據上傳：開啟房企智慧經營新征程
一、房地產行業發展現狀及面臨的管理挑戰
二、新型智慧經營解決方案思路
第四章　弄潮——典型房企項目跟投實踐案例
第一節　十年稱霸路：行業典型的組織激勵進化之路
一、轉型升級、內外交困，B企欲推事業合伙人制謀破局
二、集團層面的持股計劃+項目層面的跟投機制，從員工轉變為合伙人
三、項目跟投：B企項目跟投機制的六大核心要點
四、落地執行：B企跟投機制落地的六大抓手
五、輔助轉型升級：事業合伙人制推動了B企職業經理人制度進化
六、方案點評：經營管理目標導向，“共創”“共享”*要“共擔”
第二節　黑馬崛起：跟投先行者千億衝刺大闖關
一、千億衝刺：F企背後的組織激勵動因
二、激勵機制：與時俱進，重點突出
三、項目跟投：F企項目跟投機制的六大核心要點
四、F企項目跟投落地的五大抓手
五、推行跟投後，不斷刷新歷史表現
六、方案點評：夯實基礎，水到渠成
第三節　虎出山林：珠三角新銳房企跟投設計心法謀破局
一、在規模化發展困境及新的發展戰略下，跟投成 K企必然選擇
二、K企項目跟投方案六大核心要素
三、落地執行：K企跟投機制落地的六大抓手
四、跟投成效：突破增長瓶頸，2017年銷售重回增長軌道
五、方案點評：激勵為先，穩賺不賠
第四節　強勢歸來：新時代的國企組織創新之道
一、房地產行業集中度快速提升，國有房企激勵機制面臨巨大挑戰
二、國企項目跟投機制設計的核心要點
三、國企跟投面臨的主要難點及突破策略
四、國企跟投落地的六大核心抓手
五、國企跟投成效：部分國企已初見成效，業績強勢回歸
六、國企跟投點評：道路曲折，但前途依然光明
第五節　基於業務賦能和管理提效的項目跟投整體解決方案
一、房企項目跟投體繫落地面臨的四大挑戰
二、基於典型房企實踐的“1+1”項目跟投整體解決方案
三、項目跟投管理繫統，打造在線化和具有公信力的項目跟投平臺
四、項目投資收益管理繫統，夯實和提升項目團隊的經營管理能力
五、“ 1+1”項目跟投管理整體體繫IT落地實戰案例
結束語

第一節　跑步前進，房地產行業進入“合伙人”時代 隨著中國市場大環境的風雲變幻，房地產行業大環境也變得撲朔迷離，投資風險不斷加大。隨著房地產行業進入下半場，“天賜利潤”的時代已經成為過去，行業增長模式已經發生根本性變化。在此背景下，企業業績的增長由傳統的依靠資金、土地變得越加依賴個體效率。“人”作為資源要素的價值變得越來越凸顯，而相應的組織創新的優化配套也越加迫切。
對於房企而言，組織體繫內原有的“下任務”模式，*多的是集團與區域之間的談判和臺面上的數字遊戲，而合伙人制下的“跟投”，則賦予了*多的利益綁定和共榮共損的含義，從“賺錢”到“分錢”模式，能夠有效激發員工的積極性。由此，通過合伙人制實現與核心人纔的利益捆綁、風險共擔，成為典型房企的共識。
萬科集團、碧桂園集團是項目跟投機制的先行者，之後金地集團、新城控股、龍湖集團、綠地集團等房企迅速跟進，項目跟投在地產行業迅速躥紅。調查顯示，目前中國房地產企業前50強中，有超過50%的企業實施了項目跟投；前100強中，有40%的企業實施了項目跟投。截至2017年2月，某企業有583個項目引入合伙人制；而萬科集團累計跟投項目308個，合伙人權益占比3.4%。可以說，近年來，項目跟投在房地產行業如潮水般洶湧而來。
為什麼在短短幾年間房地產行業就以迅雷不及掩耳之勢進入了“合伙人”時代？這背後有著房地產行業變化的深刻原因，如果不了解這些原因，對“項目跟投”的認識就會停留在表面。我們從以下四個方面來詳細闡述房企紛紛投入到項目跟投這場管理創新大潮中的根本原因。
一、房地產下半場風險驟增，傳統模式下矛盾叢生 隨著房地產行業進入下半場，行業利潤率持續下滑。從2013—2016年的數據來看，銷售淨利率從2013年的17%陡然下滑至2015年的10%，降幅達7個百分點；2016年，得益於高溢價的持續、去化形勢的好轉、融資環境的利好，以及管理水平的提升等因素，銷售淨利率止跌回升，但回升幅度微乎其微。
近年來，房地產行業利潤率的快速下降證實了房地產行業進入“白銀年代”的深刻現實。在這種大背景下，靠“天”喫飯的“坐商”模式一去不復返，盈利模式發生了根本性變化，房企需要靠運營纔能獲取利潤。同時，隨著外部環境不確定性的增加，房企面臨的市場風險超出往常，例如開發前的拿地風險、開發過程中的運營風險和開發後的銷售風險，尤其是拿地風險和運營風險，在當前市場環境劇烈變化的形勢下，被進一步放大。企業一旦在拿地環節出現失誤，就可能導致自身加速虧損，甚至滿盤皆輸；而企業在拿地後如果沒有快速開發和銷售，整個運營周期就會被拖得過長，也會導致企業預期的經營目標難以達成。
然而，傳統的風險規避機制已經難以適應當前房企的發展需要。過往在市場環境較穩定、節奏較平緩的情況下，房企一般是通過“總部指揮、一線執行”的方式來規避風險。但是，在市場環境劇烈變化的形勢下，總部的指揮不可能那麼迅速和及時，並且總部對一線瞬息萬變的現狀難以**掌握，如果還沿用以往的風險規避模式，很可能會因為總部指揮的延誤或決策的不準確導致整個項目受損。
與以往“總部指揮、一線執行”相匹配的激勵模式通常是按照“績效考核、節點達成”來對項目團隊進行獎勵，這種激勵模式的本質都是基於考核，它能凝聚組織以目標為導向，牽引團隊在上級授權的管控模式下達成經營目標，但卻隻能提供常規、例行的外部驅力，而無法賦予團隊由內而外的自我動力。此外，在這種激勵模式下，總部與一線往往是站在利益的對立面，例如績效考核機制，總部必然傾向於將績效目標定高以便實現公司*高的效益，而員工則必然傾向於將目標定低以便*容易達成。而在市場風險加劇的新形勢下，這些傳統的激勵模式已然失效。如何變革激勵機制，使總部決策與一線開發的利益面統一，是房企需要重點思考的問題。
根據第三方機構對2017年房地產行業的整體監測報告顯示，前10強和前50強房企集中度同比增幅明顯，行業份額集中性*強，並傾向於朝大型品牌房企靠攏。目前，房地產行業格局分化加劇，已進入集聚發展階段，規模型房企具有較強的資源集聚效應，優勢資源不斷向大型房企傾斜，中小型房企的生存壓力進一步加大。
綜上所述，在風雲變幻的房地產行業下半場，傳統的風險規避模式和激勵機制急需變革。總部應適當放權，讓一線聽得到“*火”的人去指揮戰鬥，授予一線*多的經營自主性，讓一線通過對市場的**感知主動發現風險、規避風險。同時，通過有效的激勵機制，充分激發和釋放一線的自組織熱情，將總部與一線綁定為利益共同體，扭轉它們之間的利益對立局面。其中，項目跟投機制恰恰能夠通過“風險共擔、利潤共享”幫助房企規避過高的經營風險。
二、“大像比猴子跑得快”，激勵機制創新箭在弦上 盡管房地產行業已經步入下半場，但龍頭房企的市場占有率仍在節節攀升，“大像比猴子跑得快”的現像越來越明顯。
首先，從近年來前10強和前50強房企所占市場份額的數據來看，當前的行業集中度在持續提升，2017年前10強和前50強房企所占市場份額在2016年的基礎上進一步攀升，分別達到了25%和47%。
其次，從2017年全年的銷售數據來看，房企銷售額入榜門檻已經大幅提升，前10強房企的銷售額門檻已經從2016年的1 010億元躍升至1 512億元，前20強房企的銷售額門檻也已逼近千億元規模。
因此，我們可以清晰地看到，當前房地產行業的分化已經越來越顯著，強者恆強的馬太效應凸顯。龍頭房企在快速發展的過程中，一方面開發量大幅跳漲，另一方面規模擴張訴求仍在持續增強，因而需要快速布局，快速收割市場，快速搶奪市場份額。在此形勢下，傳統的激勵機制顯然難以滿足龍頭房企規模超常發展的要求。
以“利潤分享”這一傳統的激勵機制為例，即拿出利潤的一部分作為獎金發放給項目團隊。一方面，因項目團隊在年初對年末收益無法確定和對來年利潤難以預測等因素，這種機制存在不穩定性，缺乏年度之間的銜接性和項目的整體關聯性，而這將直接影響員工對項目操盤的投入程度；另一方面，利潤分享類似基金跟投，*多的是作為福利，跟員工自身的努力幾乎沒有關繫，因此對員工的約束力不足，加上需要在項目操盤結果出來之後纔知道收益，對員工行為的驅使作用不具備前置性，難以發揮員工的主觀能動性。除利潤分享之外，如績效考核、超額激勵、專項獎等傳統的激勵模式，在行業利潤下滑、增長遭遇天花板的新時代下，均難以激發一線團隊的自組織熱情和主人翁意識，也難以將一線與總部的利益面統一，因而必然無法適應和匹配龍頭房企的規模發展訴求。我們將會在本書的後續章節對不同激勵機制進行詳細對比分析。
總體而言，在行業集中度持續提升、強者恆強的態勢下，龍頭房企面臨著開發量大幅跳漲及規模訴求持續增強的挑戰。如何激發一線的熱情與活力？如何快速搶占市場？如何確保一線的拿地質量並進行快速開發和銷售？這些已成為房企重點關注的問題，激勵體繫的變革與創新已是箭在弦上。
三、吸引能獲取資源的人纔已成為新時代人纔戰略 隨著黨的***開啟了“新時代、新征程、新篇章”，中國房地產行業進入“地產新時代”。在地產新時代，房企*主要的特征是面臨各種不確定性。
古往今來，沒有人不承認人纔的重要性。過去，各房企跨區域布局，追求規模擴張，人纔十分重要；現在，新時代的房企面臨租售並舉的新布局，人纔*加重要。
比爾？蓋茨曾說：“如果把我***的20名員工拿走，微軟將變成無足輕重的公司。”一個有數十萬員工的企業，僅僅拿走20名員工就可以變成無足輕重的公司，為什麼？說明企業“帥纔”的重要性！當然，微軟是一個科技公司，而房地產是一個重資金和土地資源的行業，二者略有不同。但是，能夠成為行業典型的房企，無一例外都是求賢若渴。
對於當前諸多謀求轉型，布局醫療、文化、教育、金融、大健康、科技等房企來說，引進人纔不僅重要，而且十分急迫。
核心人纔作為獨特的資源，目前已得到行業的充分重視。2017年年底，恆大集團正式任命任澤平為恆大集團首席經濟學家（副總裁級）兼恆大經濟研究院院長，其受重視度可以從其年薪窺見一斑。任澤平主要負責宏觀經濟分析、市場發展方向及行業發展動向研究，為集團戰略決策提供相關分析報告。任澤平做了17年的宏觀經濟研究，對於政策安全邊界有著敏銳的感知、把握和前瞻能力，這是他的核心優勢。
碧桂園集團這幾年發展迅猛，究其原因，很重要的一點在於其對人纔的重視和高激勵。碧桂園集團在2013年啟動“未來**計劃”，在**廣招名校博士，目前已經成為業界擁有博士數量*多的地產商。
近年來，我們可以看到，能拿到土地資源和資金資源的人纔*為熱門。這些人纔的特點是自帶資源，或者能夠比同行*快地獲取到未來企業能持續發展的資源（土地、資金）。因此，吸引能獲取資源的人纔，已成為諸多規模房企的人纔戰略。
那麼，如何*好地引進這些人纔？用高薪吸引嗎？如果隻采用高薪，隻會單方面地增加企業的負擔，且很難避免引進這種資源後的運作風險。因此，設計出能有效地綁定關鍵人纔，實現關鍵人纔和企業的命運共同體，纔能有效地支撐人纔戰略。
這樣的訴求，也使得項目跟投成為新時代房企人纔戰略的重要支撐。
四、房企快速擴張倒逼企業經營權下放，責權利難對等 房企快速做大的背後，一定是經營層面的大幅放權。在傳統的集團、區域和項目三級管控模式下，基本上所有流程事項都要到總部審批，效率很低。而今，在市場變動劇烈、房企規模不斷做大的新形勢下，按部就班地聽總部指揮可能會貽誤時機。這就必然要求總部向一線授權，賦予區域團隊投資拿地、設計方案、采購招標、銷售策劃等*多的自主經營權限，驅動一線的自組織熱情，推動區域做大、做強；否則，區域仍將處處掣肘，無法有效施展拳腳，無法快速應對市場風險，無法在激烈的競爭中搶占市場先機。例如，某規模房企在2013年開始將拿地權限下放，各區域公司投資團隊都可在全國範圍內拓展拿地，形成內部競爭機制，跨區域投資，團隊間合作，利益分成自行協商，僅僅半年時間就開拓了一些新市場。
然而，在經營權下放過程中，房企往往容易面臨“一放就亂”的尷尬局面。針對這個問題，“總部放權、一線擔當、利益共享”的“責權利對等”就變得尤為重要，也就是說，利益分享與授權下放、責任承擔要相匹配。
從“總部放權”的角度來講，在向區域授權的過程中，一方面，集團總部的職能角色需要重新定位，要從管控轉變為服務，從例行管理轉變為例外審批與異常監控，為區域提供管理標準、資金資源、供應商資源、信息化工具、經驗與知識服務等資源支持和相應輔導。例如，在福建某企業的拿地決策體繫中，區域投資團隊搜集土地情報信息，內部探討後定期上報給總部，總部投資管理中心對區域提交的土地信息進行審核和監督，並提出對地塊的建議，從而快速進行決策。另一方面，因房企的各個區域（城市）公司的成立階段和發展階段往往不一樣，各自能力肯定會有所區別。對於不同能力的區域，總部就要進行差異化授權；對於管理成熟度較高、實力較強的區域，總部可以下放*多的權限；對於能力尚且不足的區域，總部可視情況先適當小範圍放權，同時進行能力建設。例如，某行業龍頭企業，根據工程和區域級別進行分類，劃分了四類工程和三大區域級別，在招標和合同方面進行差異化授權。再如，越秀集團在放權過程中也強調了“差異化的放權節奏”這一關鍵點，即總部核心業務部門、職能部門因地制宜，分別確定對區域干預度的多與少、深與淺，遊戲規則一視同仁，但總部在一線事務上的參與度和關注度有顯著差異。
從“一線擔當”的角度來講，在總部權限下放後，區域必然要承擔*多的經營責任。*重要的是，區域要有能力承擔起項目開發的任務，如果能力太薄弱，權限放下去反而造成了管理混亂，那將適得其反。因此，總部在下放權限前，應全面審視區域公司各職能部門的能力是否具備，如果是一放就亂的狀態，就要先對其進行專業能力體繫的建設。例如，越秀集團在放權的同時，還專門推出“星彙計劃”，培訓員工如何進行運營以及怎樣站在投資股東的角度去看問題，怎樣把關注項目的開發節點變成關注項目IRR（內部收益率）等，使一線員工具備相應的能力。
從“利益共享”的角度來講，在拿地、運營等權限下放後，如何控制一線的拿地質量又不減弱總部的控制力？如何做到加快項目周轉又不導致野蠻式冒進？尤其是在投資拿地環節，如何規避拿地風險？這時，給予一線相應的利益回報，將一線與總部的利益進行深度捆綁就顯得**重要。項目跟投機制正是能夠實現“風險共擔、利益共享”的一劑良方，在此制度下，區域、城市、項目團隊核心骨干成員等向項目注入自有資金，拿地時必然會*加謹慎，運營節奏上必然會加快周轉、加速現金流回正，同時到達相應階段即可獲取項目利潤分紅。例如，某房企在跟投機制中約定，可提取項目預測利潤的50%進行預分紅，**預分紅後，區域可每半年申請一次預分紅，由此，實現了對一線的有效激勵。
總體而言，在房企規模做大、市場環境劇烈變化的背景下，如何將 “總部放權、一線擔當、利益共享”的“責權利對等”原則落實到位，已成為房企發展的重中之重，而項目跟投恰恰為房企提供了一條*佳路徑。
五、項目跟投已成為高增長房企管理創新的必選項 這幾年，項目跟投在房地產行業從星星之火到燎原之勢，在房企實踐中確實也得到了良好的驗證。從 2016年銷售額同比增長率前10強的房企中可以看到，業績增長*快、排名顯著提升的幾家房企基本都已經推行了項目跟投機制，包括首開股份、碧桂園集團、中南集團、新城控股、旭輝集團、陽光城集團、金地集團。可以說，是否推行項目跟投機制已逐漸成為房企業績增速的分水嶺。
從2017年銷售額同比增長率前10強房企來看，同樣印證了以上結論，除中南集團、陽光城集團外，2017年房企“黑馬”新力地產、中梁地產集團、藍光發展、俊發地產等房企也均實施了項目跟投機制。
我們再從銷售規模角度來看，在2017年千億元銷售規模的房企中，大多數企業也都實施了項目跟投機制。例如，新城控股從2014年開始逐步推行項目跟投管理變革，2016年業績得到了迅速增長，2017年*是躋身銷售千億元陣營，同比增長率達83.9%。此外，龍湖集團、旭輝集團、金地集團等銷售千億元房企的項目跟投均成為其銷售規模跳漲的殺招利器。
當然，這些企業的快速發展是有多方面原因的，但是毫無疑問，以項目跟投為核心的組織激勵體繫變革，讓這些房企擁有了*多的爆發潛能。
在跟投機制的設計上，這些房企有共通之處，也有自身特色。例如，典型房企D企的跟投機制基本為目前行業主流模式，以有限合伙企業為跟投載體，跟投股權占比以項目資金峰值為核算基準，為強制跟投人員提供*高5倍資金杠杆，級別越高則杠杆配資比例越大。C企的跟投機制特點在於將項目收益與內部收益率掛鉤，同等比例放大項目收益或承擔虧損。此外，通過對跟投進入、分紅時點、退出機制等方面的限定，防止跟投人獲取短期暴利。F企的跟投設計和大多數房企比較類似，但在具體的實操環節上較有特色，例如在跟投初期，F企會通過可研競聘和項目路演，在提升經營民主、透明化氣氛的同時，倒逼團隊經營管理能力的提升。
我們將在本書的後續章節對不同類型典型房企的跟投設計進行深入剖析。
綜上所述，房地產下半場在行業風險加劇、規模加速擴張、經營權下放，以及典型房企跟投效果顯著等多重因素的推動下，房企加入跟投大軍已是大勢所趨，房地產行業已跑步進入“合伙人”時代。