作為中國飲料行業的龍頭企業，娃哈哈在發展策略、品牌建設、產品多元化、管理模式和公司治理等方面均具有獨到之處。
楊華編著的《娃哈哈多元發展(宗慶後如何實現夢想)》以娃哈哈踐行中國制造2025開篇，分別從娃哈哈與宗慶後，娃哈哈的誕生與發展、娃哈哈的產品、娃哈哈的**化戰略、娃哈哈的合作共贏、娃哈哈在市場競爭下的發展、娃哈哈的企業家文化、娃哈哈的社會責任等方面解讀萬科。
本書是娃哈哈發展史的簡讀本，史料真實，對企業管理者有很好的借鋻作用。

遭埋伏 宗慶後在與百富勤及達能的合資談判中，對娃哈 哈與達能成立合資公司後誰控股、由誰進行管理這個 問題十分關注。他們都很清楚，誰是**大股東，誰 就擁有了派出董事長的權限。娃哈哈是宗慶後和跟他 一起創業的員工們的公司，他不能容忍它成為別人的 “孩子”。
反復糾纏、討論、談判、交手之後，達能代表方 *終提出了一個微妙的合資方案：達能與香港百富勤 合計持股51％，娃哈哈集團持股39％，娃哈哈關食城 公司持股10％，合資公司董事長由宗慶後擔任。
宗慶後接受了他們的條件。他認為，雖然達能和 百富勤持有合資公司51％的股份，但畢竟是分屬兩個 不同的股東，並且達能和百富勤是分別派代表各自來 談判的，有時候兩家的意見也不一致；而中方股東娃 哈哈集團與美食城股份總共持有了．49％的股權，還 擁有董事長的席位，一切應在掌控之中。但宗慶後沒 有想到的是，直到*後簽約的那一刻他纔被告知，“ 達能、百富勤合計持有51％的股份”是以達能與百富 勤在新加坡設立一家名為金加投資有限公司並以其為 主體持有娃哈哈合資公司51％股權的方式來實現的。
箭已上弦，加上當時**企業對於**資本運作的懵 懂，宗慶後隻得接受了這樣的安排。
多年後宗慶後回首往事，看到了自己的青澀和稚 嫩，雖然作為面對**資本的新手，這是一種難以避 免的必然，但他仍然為此自責。百富勤本身是一家投 資公司，股權的買入賣出對它來說是家常便飯。所以 ，金加公司的構成及它與娃哈哈的合資方式，讓合資 公司的未來存在變數。
被拖累 *初的時候，宗慶後與達能、百富勤的合作雖算 不上愉快，但也說得過去。達能和百富勤雖然給他設 置了很多條條框框，但至少表面上，他們是尊重他的 。但他們並不信任中方經理人，除了給宗慶後極具壓 力的盈利指標外，他們還為了限制宗慶後的權力而特 別規定：在日常經營中，凡超過1萬元的開支，都要經 由董事會批準。
起初宗慶後並沒在意這條規定，等真正執行起來 的時候纔發現，這一條變態規定可以讓宗慶後寸步難 行。要知道，娃哈哈那時已經是一家大公司，每年的 銷售額有10個億，1萬元就跑一次董事會，一年下來， *多要跑個10萬趟，豈不要命! 宗慶後曾在一份回憶材料中說：“我認為達能和 百富勤他們提出這些限制是不信任我。中國的市場情 況變化那麼大，我怎麼可能在每年的12月份就將次年 所有需要花的錢做成個準確的財務預算？如果任何一 個超過1200美元的固定資產開支項目，都需要詳細的 可行性研究報告包括市場調查研究來證明項目的可行 性，以及財務預算、規劃與評估以證明計劃的效益， 我們的管理團隊豈不是要天天都在寫可行性報告？哪