中國制造陷入困境，何以*處逢生？
本書深入探討了制造業如何從硬性制造，走向以軟性制造為基礎、以服務為本質的***創新改造歷程。“軟性制造”所涵蓋的觀點、具體案例的現身說法，對陷入困局的中國制造業而言，無異於一次脫胎換骨的思想革命。

隨著中國融入全球一體化的進程加快，中國的企業如何纔能在扁平的 世界格局中，轉變增長方式，從而引領未來經濟的持續發展呢？ 日本制造業的持續存活關鍵，就在於以過去擅長的“制造技術”為基 石，擴展到“軟性制造”的範圍中。而“軟性制造”，就是增加產品附加 價值和富有魅力的服務和解決方案，創造出能與競爭者差異化的競爭優勢 。 經過軟性改造的傳統制造業稱為“超制造業”，它是以“客戶導向” 和“環保導向”的開放性的全面自主創新。包括產品與服務創新、業務流 程創新和商業模式創新。 隻有經過軟性制造的升級，中國企業纔能鑄就壓倒性競爭優勢的核心 能力、促成可持續性的增長，纔能在未來的循環社會中立足，纔能在激烈 的全球產業大洗牌中穩操勝券！

**部分 產品創新
序章 “軟性制造”的誕生
第一節　企業為何要創新
第二節　制造業創新的種類
第三節　從“制造”轉向“軟性制造”
　第一章　構築良好的顧客關繫與服務創新
第一節 制造業面臨服務化的壓力
第二節　服務業務高收益化的關鍵
第三節　售後服務是創造價值的源泉
第四節　成功的服務銷售模型
第五節 服務業務持續增長所面臨的挑戰
第二章　產品開發的創新
第一節 速度是獲利的關鍵
第二節　迅速決策
第三節　開發概念的創新
第四節　**開發與結盟
第五節　產品開發創新的基本概念
第三章 如何催生新業務
第一節　產品創新的意義與課題
第二節　確立新創業務策略
第三節　吸引力的評估
第四節　人纔培養與合作
第四章　新市場開發
第一節 以營銷計劃為基石
第二節　策略整合
第三節　從策略角度選擇市場與顧客
第四節 找出讓人感動的產品策略
第五節 構築能實現價值主張的渠道
第六節　要能具體實行纔有意義
第五章　研發管理
第一節　研發管理的創新
第二節　技術願景的制定
第三節　技術策略的確立
第四節 培養有貢獻的研究者
第六章　軟件工程創新
第一節　信息家電的普及
第二節 “無所不在”的軟性制造與軟件開發
第三節 以軟件架構為基礎的軟性制造
第四節　模型導向開發
第五節 服務基礎架構的主要構成
第六節 “無所不在”的新價值觀
第二部分　流程創新
第七章 采購流程創新
第一節 采購業務對企業成本的影響
第二節 以附加價值為導向的采購
第三節　利用CSM與開發采購降低成本
第四節 “活用情報型”的采購
第五節　業務合作與功能分擔
第六節 強化采購專員的技能
第八章　生產變革
第一節　生產創新
第二節 **化觀點的生產模式
第三節　如何生產盈利產品
第四節　讓現場“看得見”
第五節　成長性工廠的特征
第九章　供應鏈變革
第一節 供應鏈的管理與流程創新
第二節 實時反應市場變化
第三節 出色的物流運作能力
第四節　運用無線電子標簽
第五節 以TREC實時掌握供應鏈信息
第六節　整合性經營管理與SCM作業的協作
第十章 IT基礎架構與治理變革
第一節 IT如何對經營有貢獻
第二節 企業基礎架構與SOA
第三節　IT治理
第三部分　支持創新的基礎
第十一章 技術管理與人力資本開發
第一節　對人力資本的關心不斷增加
第二節 MOT的人纔管理
第三節 人力資本可視化的意義
第四節　MOT人纔培養的方法
第五節 讓MOT人纔也具備經營能力
第十二章 推動企業社會責任
第一節　CSR是企業經營的進化
第二節 環境經營是企業社會責任的前提
第三節　重視環保的軟性制造
第四節　強化經營的透明度
第四部分　商業模式的創新
第十三章　商業模式論
第一節　商業模式的構成要素
第二節 與領導高層建立共同價值觀
第十四章　超制造業
第一節　何謂“超制造業”
第二節　未來企業的發展良機
附錄
　附錄一：“2006年**/中國CEO調查”內容概要
　附錄二：創新將改變中國在**經濟中的角色
　附錄三：案例研究
案例研究一：協同管理創新
案例研究二：組織與績效管理創新
案例研究三：流程創新
案例研究四：創新產品思維
　　案例研究五：供應鏈評估診斷
　　案例研究六：APS導入和實施成果
　　案例研究七：供應鏈改善——協同預測規劃與自動

第一節　企業為何要創新 從20世紀90年代開始，世界**的制造強國——日本，曾經歷過所謂 的“失落的十年”。但在這十年問，卻有越來越多的企業舍棄了舊有的價 值觀、突破了過去的商業模式、推動創新並創造出了新的商業模式。
正如“IBM 2006年**CEO調查”（參考文獻1）所顯示的，**企業 都在創新。企業想要發展壯大，就必須想出新創意、鎖定新議題，據以開 拓企業新的價值源泉。在既要降低成本又要實現增長的雙重壓力下，如果 隻是重復過去的做法，成果必然十分有限。但問題在於，要如何擺脫這樣 的困境呢？該怎麼做，纔能持續創造出企業的價值？ 以下六大背景與環境，決定了現今企業必須要創新。
1.扁平化的**動態 在**經濟發展的過程中，信息科技與網絡急速發展，使既有的障礙 日漸消失，世界日益扁平化。這不僅帶來了*多的新商機，同時也引來* 多新競爭對手的參與。企業無論是處於已成熟的還是新興的市場區域，同 樣面對著殘酷的競爭，因而必須達到“既能增長，又能降低成本”的目標 。
2.創新的多樣化與快速化 各種新的企業能力都可能成為創新的源泉，並活用於跨領域的發展。
因此，企業將變得比以前*加容易參與創新。
3.信息技術的進化 信息技術已過了*初的“發明”階段。現在，微處理器與網絡等技術 已深植於商業、社會以及我們的日常生活之中。不光是經濟學學者，多數 企業首席執行官都確信：“信息技術已進入能真正帶來價值與金錢的階段 ，它甚至成為了‘軟性制造技術’的創新原動力。” 4.產品數字化 就像數字產品的例子所顯示的那樣，從模擬形態轉為數字形態的產品 ，隻要完成開發，就能通過復制而大量生產、銷售，這便迫使從業者在商 業運作上必須展現較以前*快的反應速度。
5.人口的大量移動 印度、中國、以色列等國，已有大批高技術人纔流入世界經濟發展之 中；相對於此，也有一些地區的人口持續老齡化，或移民數目大量增加。
盡管這些人口問題帶來了很多麻煩，但同時卻蘊涵著很好的商業機會。
6.無法預測的變化 在變幻且互通的世界裡，無論市場、政治或自然災害——在地球上任 何地方發生的事情，幾乎都會以*快的速度波及地球的另一邊。為此，企 業必須培養優於過去的應變彈性、針對無法預測的變化隨機應變的能力。
為適應上述這些環境的變化，“創新”的內涵不會**於狹義的技術 變革，同時也包括企業的整體變革。IBM所提倡的創新也不僅僅是指發明或 發現而已，它還要求IBM能夠在經歷產品化、商業化之後，為社會帶來具有 非連續性影響的企業價值。
第二節　制造業創新的種類 以制造業為對像的創新，可以分為三大類。**類是產品、服務的創 新（產品創新）；第二類是業務流程的創新（流程創新）；第三類是商業 模式的創新。
1.產品、服務的創新 指創造新產品、新服務，並對社會的持續發展有所貢獻。對於企業而 言，產品創新是使企業利潤增長的基礎。產品創新的項目包括研發領域、 新業務領域以及包含服務在內的新產品規劃與開發。產品創新的目的在於 通過暢銷產品縮短獲利周期，使利潤*大化。為此，企業必須在**建立 24小時全天候開發體制、變革開發流程、累積重要技術，並通過技術與核 心能力的差異性，迅速將具有獨特性的產品投入市場。其中，今後尤其應 該關注的，是軟件的開發。
2.業務流程的創新 很多**企業都認為自己已經做到了。事實上從**觀點來看，很多 從業者還是有不完備之處，比如業務單位各自為政或業務內容重復、存在 不具有附加價值的活動，或是缺少把負責後續流程的團隊看成內部顧客的 態度。這些都在顯示，業務流程創新仍存有許多亟待解決的問題。人員的 培訓、設備的*新，設施的整合、停用與出售以及降低有息負債等企業重 整工作，都隻能算是業務流程創新的**步而已。業務流程創新的目的在 於站在顧客的立場上，建立快速提高銷售量的**量產體制，以此實時順 應市場變化、提升產品獲利率。
3.商業模式的創新 指融合社會基礎架構，以企業的身份從事變革，以求增長。
此外，要推動這類變革，還必須輔以企業體制創新以及人纔創新，比 如在各領域內培養專業人纔以及培養能讓變革結構化與推動項目的*** 。
第三節　從“制造”轉向“軟性制造” 1.何謂“軟性制造” 制造技術是日本制造業名冠**的強項（參考文獻2）。然而時至** ，日本制造業有必要重新看待這項成功的經驗、找出適應環境變化的方法 以及那些應該進行調整的項目。否則，勢必將難以在今後的激烈競爭中存 活、發展。在這個***、自己就是古人的開拓時代裡，企業有必要自 己設計、構建以及導入新的商業模式。在制造業的制勝策略中，*根本的 做法，就是要從講究“制造”，變革為講究“軟性制造”。
所謂“軟性”，就是增加產品的附加價值、提供*有魅力的服務和解 決方案，以及產生關於產品的構想和機制，這些通常是無形的，是肉眼看 不到的。也就是說，諸如解決問題時的“知識”、“技術”等智能資產， 不通過硬件而以軟件方式提供功能或性能的“嵌入式軟件”（參考文獻3） 以及由實體抽像化而來的產品模型、軟件模型，與用於構成這些的基礎架 構，全都包括在內。P1-3