◆企業家案頭**股權合伙工具書◆員工干不過合伙人，薪酬干不過股權。雇傭制的時代已經過去，合伙制的時代正在到來◆股權合伙，是企業繞不過去的一場變革！◆方法？流程？方案？協議範本，應有盡有，實用的股權合伙讀本

俞敏洪曾說：“在這個重新界定的時代，誰把自 己當老板看，誰死得快！”移動互聯網時代，老板、 職業經理人都在向合伙人轉型，合伙制正在逐步取代 傳統的雇傭制。毫無疑問，合伙制是更符合當下的商 業邏輯和互聯網思維的企業組織模式。 李春佳著的《股權合伙整體解決方案》聚焦股權 合伙這一核心要點，從合伙背景、合伙基因、合伙形 式、合伙原則、合伙流程、股權設計、激勵設計、合 伙風險等八個方面，為讀者全面剖析移動互聯網時代 股權合伙操作步驟及需要注意的方方面面，為企業提 供了一套可以落地生根的股權合伙方案。本書非常適 合企業老板、高管及創業者閱讀學習。

李春佳，企業股權合伙、股權激勵繫統落地教練，企業源動力繫統創始人，企業薪酬績效繫統設計師，企業人纔梯隊建設培訓師，《激勵繫統》主講老師，北京長財咨詢不錯合伙人，北京長贏咨詢董事長。李老師擅長企業股權合伙、股權激勵繫統全案咨詢，服務於500多家中小微型民營企業，親自參與咨詢輔導項目達100多個，擔任多家企業常年管理顧問。

第一章 合伙背景：*讓老板頭痛的六大難題
難題一：劃清責權，部門間仍相互推諉
難題二：人手到位，目標任務仍無法完成
難題三：分錢到位，核心人纔依然留不住
難題四：加薪升職，工作效率始終不高
難題五：股權激勵，員工出工但不出力
難題六：股權融資，帶大的“孩子”叫別人“爹”
第二章 合伙基因：尋找**合伙人的五條路徑
基因決定合伙關繫強弱
技術基因：找到那個你*缺的技術合伙人
管理基因：別忘了管理人纔的重要性
運營基因：想要裂變就要靠運營合伙人
資金基因：為自己的股權結構引進供血資金
資源基因：豐厚的資源決定企業的體量
第三章 合伙形式：搞懂合伙的形式纔能獨占鼇頭
事業合伙人：從利益共同體到事業共同體
眾籌合伙人：*強合伙制模式來襲
股權合伙人：直通資本市場
個體合伙人：創新多維一體的合伙模式
生態鏈合伙人：從廠商到經銷商的外部合伙模式
第四章 合伙原則：立下的規矩哪一條都不能違背
“生死契約”法則：出錢出力要“明碼標價”
“衝突翻臉”法則：合伙失誤怎麼解決
禁止合伙法則：記住這些**不能合伙的原則
利益共享法則：分紅是門學問要提前定
管理合伙法則：讓企業跟著你的規則走
權責合伙法則：權力下放，責任也要下沉
退出合伙法則：退出也要退得漂亮
第五章 合伙流程：想合伙，就得這麼干
明確合伙流程注意事項
確立合伙事務的決定、執行和監督程序
合伙投資創業的流程
打造全新的薪酬體繫
第六章 股權設計：將企業的控制權抓在手裡
創始人因何痛失企業的控制權
設計股權架構生命線
科學合理設計股權比例
合伙人股權分配必須考慮的因素
AB股計劃：股權與投票權分離，雙重股權制
第七章 激勵設計：拿出一套**的股權激勵方案
沒有股權激勵的合伙制走不遠
激勵模式：股權激勵的模式有哪些
激勵對像：正確挑選股權激勵的對像
激勵價格：股權激勵的價格要清清白白
激勵數量：搞清楚股權激勵的總量和個量
進入機制：激勵對像如何持股
運行機制：股權激勵需要計劃和調整
退出機制：拿出一個股權激勵計劃的約束力
激勵考核：打造股權激勵考核體繫
第八章 合伙風險：將合伙人*關心的問題找出來

俞敏洪曾說過：“在這個重新界定的時代，誰把自己當老板看，誰死得*快！”事實上，在當下共享經濟的發展趨勢下，企業如果還是“一人堂”恐怕不會長久。 來看一個很有意思的小故事： 有這樣一家上市企業，一位員工在公開場合喊董事長為“老板”，沒想到卻被這位董事長當場狠批。這位董事長從此立下規矩：員工不得喊自己為老板！他之前是職業經理人，進而持股身價過億，數年前又接班企業的大股東，成為“董事長”（創始人）。他自認為自己是小股東，並且把自己定位為合伙人。不以老板自居，實屬明智選擇。合伙人接班後，企業內部傳統的老板概念也就“死”了。
事實上，很多企業從創立時就實施合伙制，那麼這樣的企業貫穿的也往往是合伙人文化；而那些早先有老板而後期實施合伙制的企業，老板的概念也會淡化乃至泯滅。
廣義來看，合伙人是員工和股東的身份合體，持股員工數量可眾多，如萬科的合伙人制度涉及逾千人的員工間接持股行為。為此，郁亮稱：“我們的重點不是持有公司股票，重點是和股東形成新的利益機制，員工跟股東變成同一個身份——合伙人身份。” 狹義來看，合伙人指持股較多的骨干，特別是高管級別的聯合創始人。如小米有7個聯合創始人，小米董事長雷軍指出：“小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多地分享利益。小米剛成立的時候，就實行了全員持股、全員投資的計劃。” 很明顯，合伙制對傳統雇傭制有著巨大的顛覆：從資本雇傭勞動，*多變為資本與勞動的合作；從單純的打工仔變為合伙人，資本與員工*多地融合；在治理權力方面，股權結構*加優化，分權成為常態；員工之間*多的體現為合伙與相對平等的關繫，而非傳統的上下級關繫；內部監督*有力，部門之間的隔閡會變小；資本、員工之間的利益分配*公平；企業的運營風險會降低，發展會壯大，人人都是創業者，而非單純依賴車頭的動力…… 當下，什麼*重要？不是資本，而是人纔。合伙制企業能很好地將人纔籠絡在一起，為組織注入*多的新鮮血液，帶來*多的發展機遇。
這樣看來，合伙制大有“星星之火燎原”的態勢。可以說，企業若不懂合伙，必將散伙！ 合伙制很重要的一個特點，是突破了傳統股權制度。在美國資本市場承認同股不同權，人力資本具有比貨幣資本*大的話語權。因此，阿裡巴巴的團隊可能隻占到整個股權的不到10%，但其在企業之中的話語權則超過50%以上。軟銀集團是阿裡巴巴的*大股東，但是軟銀必須要把其所持有的不低於阿裡30%普通股的股票權置於一個投票信托管理之下，受馬雲及蔡崇信支配。這種模式就是AB股結構。這種結構的*大特色在於有錢的出錢，有力的出力，充分體現了人力資本在企業價值創造中的**作用。這也足以證明，創始人與人力資本不僅要獲得價值權，同時要保證核心人纔隊伍對企業的控制權。
因此，合伙人是分層的，如阿裡巴巴中馬雲和蔡崇信是**合伙人，但是普通合伙人卻有30多個，另外還有其他的榮譽合伙人。這樣的分層合伙體繫能夠保證創始人在引入大量資本，助力其完成市場布局、塑造商業模式的進程中，保證人力資本不僅擁有價值權，還擁有控制權。
當然還有一種方式是改革股權分配。例如，華為實施的是全員持股計劃，員工持有虛擬股權，實際上是利潤分享計劃。意即員工隻要在華為工作，就有股權；離開華為，企業會以淨資產的方式將股權收回，剩餘股權再賣給新員工，這樣就使得從企業內部退出的原有持股人不再分享企業利潤，不再依賴股權喫飯。所以，華為總裁任正非個人雖持股1.24%，但從某種意義上來說，他是***“控股”，因為員工拿的都是虛擬股權，隻享受利潤分紅而已。
還有一種是小米與萬科實行的事業合伙制。企業找到*聰明、*能干、*合適干、*有意願干的創業者成為合伙人。這種凝聚人纔的合伙制必將成為未來的主流模式。
無論什麼類型的合伙制，*主要的特點就是信息共享、責任下沉、權力下放、利益共享。領悟並做到這幾點，你的合伙制思維就已經形成，隻要不斷堅持，持續調整，你的競爭力就會越來越強，事業纔能越做越大。