移動互聯網和大數據正在無時無刻影響和改變著整個商業世界的秩序，組織、管理、教育、傳播、社交乃至人的心智與行為模式都在發生顯著改變，迷茫的傳統企業應該怎麼辦？
瀋拓編著的《重生戰略（移動互聯網和大數據時代的轉型法則）》對於傳統企業面對互聯網和移動互聯網的衝擊，應該如何戰略轉型給出了指導性的方向建議，提出了四種轉型方式的重生戰略：價值重塑戰略、深度支持戰略、組織解放戰略、生態基石戰略。
暢銷書《不一樣的平臺：移動互聯網時代的商業模式創新》作者針對傳統企業在移動互聯網時代轉型法則的又一*新力作！

瀋拓編著的《重生戰略（移動互聯網和大數據時 代的轉型法則）》致力於研究企業的轉型重生，在移 動互聯網和大數據時代，企業轉型如同生命體打碎與 再造——我們稱之為“重生戰略”。 在移動互聯網和大數據時代，企業在商業叢林中 的生存本質是不安全的，需要運用重生戰略應對各種 挑戰性法則。 1。迷失法則：企業對外部環境的變化往往極為 不適並迷失。 價值重塑戰略：企業需要順應外部環境的變化， 重塑自身的價值主張，明確在新商業環境中的使命、 定位和商業模式。 2。困境法則：企業因忘記自身生存根基導致的 困境，典型表現是失去了對用戶的尊重。 深度支持戰略：深度理解移動互聯網時代的消費 者，明確客戶價值主張，與客戶建立深度聯繫，創建 難忘的客戶體驗等。 3。陷阱法則：就像人會犯錯一樣，企業轉型時 通常容易陷入謬誤之中而落入陷阱。 組織解放戰略：企業需要通過組織結構、資源配 置、企業文化與領導力方面的整體轉型，有效激活組 織內部的變革鬥志，解放整個組織的創新活力。 4。坍塌法則：產業環境的急劇變化，導致整個 產業生態發生重大變化，甚至導致企業所處的產業鏈 整體坍塌。 生態基石戰略：企業需要把自己的根更深入地融 入產業生態之中，成為一個生態基石型企業，致力於 打造繁榮的生態體繫。

第一章　商業叢林中的生存與重生
　第一節　生存地圖
　第二節　商業叢林法則
　第三節　移動互聯網時代的重生
第二章　不安全法則：來自移動互聯網的顛覆
　第一節　不安全法則
　第二節　移動互聯網的顛覆是一場降維攻擊
　第三節　移動互聯網的降維攻擊將改變很多行業
　第四節　移動互聯網為什麼能降維攻擊
第三章　迷失法則：以價值重塑戰略走向重生
　第一節　迷失法則
　第二節　在迷失中失去方向
　第三節　移動互聯網改變商業環境之一：消費者賦權
　第四節　移動互聯網改變商業環境之二：中介升級
　第五節　移動互聯網改變商業環境之三：產品的顛覆
　第六節　價值重塑戰略
　第七節　重生之旅一：傳統企業以強化核心優勢實現價值重塑
　第八節　重生之旅二：傳統企業改變商業模式實現價值重塑
　第九節　重生之旅三：十個傳統行業的價值重塑趨勢預測
　第十節　走出迷失窘境：重生中的領導力考驗
第四章　困境法則：以深度支持戰略走向重生
　第一節　困境法則
　第二節　困境源於喪失商業根基
　第三節　深度理解移動互聯網時代的消費者之一
　第四節　深度理解移動互聯網時代的消費者之二
　第五節　走向重生：深度支持戰略
　第六節　向互聯網公司學習“深度支持”之一
　第七節　向互聯網公司學習“深度支持”之二
　第八節　向互聯網公司學習“深度支持”之三
　第九節　重生之旅：傳統企業如何推進深度支持戰略
　第十節　重生之旅：傳統企業的深度支持戰略需要基因再造
　第十一節　深度支持戰略真正的商業意義
　第十二節　走出困境宿命：重生中的領導力考驗
第五章　陷阱法則：以組織解放戰略走向重生
　第一節　陷阱法則
　第二節　轉型中陷阱重重
　第三節　組織解放戰略
　第四節　重生之旅：打造“解放型”組織，走出路徑依賴
　第五節　重生之旅：打造“解放型”組織，破解協同之難
　第六節　重生之旅：打造“解放型”組織，重塑組織結構
　第七節　重生之旅：打造“解放型”組織，提升變革領導力
　第八節　走出“陷阱”挑戰：重生中的領導力考驗
第六章　坍塌法則：以生態基石戰略走向重生
　第一節　坍塌法則
　第二節　傳統企業正在經歷軌道躍變
　第三節　移動互聯網時代的價值鏈規則：要點卡位
　第四節　移動互聯網時代的價值鏈規則：價值顛覆
　第五節　移動互聯網時代的價值鏈規則：平臺化演進。
　第六節　生態基石戰略
　第七節　重生之旅：重新塑造產業生態
　第八節　重生之旅：從價值鏈低端位置成為價值鏈樞紐
　第九節　重生之旅：成為平臺***
　第十節　走出“坍塌”危機：重生中的領導力考驗

橫軸——商業叢林中的不確定性及開放性。比如 ，在一個安靜的存在億萬年的叢林中，突然有一個隕 石掉下來，會使叢林的不確定性或開放性增強，整個 叢林將發生結構性變化——物種種類增加或減少，某 類物種滅亡或重生。
在商界，這種不確定性也很容易理解。比如，由 於電子商務的出現，傳統百貨業發生了結構性變化， 幾乎所有的百貨零售企業都必須正視電商帶來的威脅 與機遇。傳統的銀行業一直在相對穩定的生態模式下 運作，但互聯網金融出現了，帶來了餘額寶、眾籌、 P2P、移動支付等一繫列全新的物種，商業叢林的結 構和規則就變了。
縱軸——商業叢林中的競爭強度。隨著叢林中同 類物種增多，叢林中的競爭強度必然增加，每個物種 賴以生存的食物或領地也相應減少。
在商界，如果某個市場的平均利潤較高，在市場 規律的作用下，*多的競爭者會參與其中，競爭強度 激增，平均利潤不斷減少，餐飲業、服務業等幾乎進 入**競爭的狀態。即使市場處於寡頭競爭狀態，但 競爭強度並不低，很難有企業獲得超額利潤。
我們把整個商業叢林劃分成四個群落，企業作為 叢林中的物種分布在這些群落中。為了生存下去，它 們也選擇了與本群落相符合的戰略定位，我們用四個 關鍵詞描述這些企業，包括王國統治者、叢林獵人、 創新先鋒和生態平臺盟主。
一、王國統治者 政府管制性行業中的壟斷企業，在行業中通過殘 酷競爭形成的寡頭稱為王國統治者。比如電信行業的 中國移動、中國電信、中國聯通，銀行業的“工、農 、中、建”，它們屬於前者；電視行業的創維、海信 、TCL，零售業的蘇寧、國美，它們屬於後者。
王國統治者通常是大型甚至是巨型企業，它們占 據了本行業的大多數份額和利潤，相當多的供應商也 依附於它們，企業本身也像一個壁壘森嚴的王國，對 商業叢林充滿了威懾力和統治力。它們通常像恐龍一 樣統治著自己所在的商業叢林群落，但是也可能像恐 龍一樣滅亡。
二、叢林獵人 行業中的跟隨者或挑戰者大多數屬於此類。比如 ，銀行業的民生、招商等第二、第三梯隊的銀行，電 視臺中的各省級衛視，紙媒中的*大多數行業性媒體 ，手機行業中的魅族、金立等。
叢林獵人是大多數企業的常態，它們不具備本行 業內王國統治者所具備的份額、利潤和統治力，所以 必須像獵人一樣時刻瞪圓眼睛，不敢放松警惕，時刻 做好撲向獵物的準備。有獵物的獵人繼續活下去，沒 有獵物的獵人退出行業，這就是商業叢林的常態。叢 林獵人的存在，使其他巨頭不敢放松，因為這些獵人 隨時有可能顛覆它們。
三、創新先鋒 商業叢林充滿不確定性，新物種的出現是一種常 態，就像南美的食人魚出現在長江，它們的人侵將改 變整個流域的生態。各個行業不斷湧現的創業者是此 類企業的代表。比如在電視行業，樂視扮演了創新先 鋒的角色；餐飲行業，黃太吉和雕爺牛腩扮演了創新 先鋒的角色。對2007年的手機行業來說，蘋果扮演了 創新先鋒的角色：對2012年的手機行業來說，小米扮 演了創新先鋒的角色。總之，創新先鋒泛指那些試圖 采用新型思維、新型模式、新型技術改變某行業生態 的新型企業。
創新先鋒往往是某種穩定商業生態的突然侵入者 ，它們的優勢在於對不確定性的*強的適應力。或者 說，正是由於不確定性纔誕生了創新先鋒，它們的出 現通常會給商業生態帶來新意。它們的劣勢在於，作 為新進入的力量，往往接受王國統治者和叢林獵人的 威脅，往往新意還沒有充分表現出來，就已經被叢林 中的敵人消滅了。四、生態平臺盟主 這些盟主通常是行業內的***，但它們與王國 統治者的區別在於取得***地位的方式有很大差異 。它們通常不處於壟斷行業，無法借力管制的政策性 優勢。此外，它們的商業模式並不是基於“我賣你買 ”的簡單模式（經濟學上稱之為單邊模式），而是平 臺化商業模式（經濟學上稱之為雙邊模式），即致力 於打造一個錯落有致、互相分工的良性生態體繫，通 過生態體繫源源不斷地獲得自身生存和發展的空間。
比如，互聯網行業的谷歌、騰訊、阿裡巴巴，軟件行 業的微軟，芯片行業的英特爾、ARM、臺積電等。
這些生態平臺盟主一般占據了體繫中核心的位置 ，為整個生態確立規則與標準，為整個體繫的良性運 轉提供基礎能量。這些企業成功的關鍵在於持續保持 生態，這些企業的潰敗通常是由於生態發生了結構性 變化。許多生態平臺盟主往往衝動地走向王國統治者 的方向，這也往往是它們衰亡的開始。
我們的研究結論表明，所有企業都處於商業叢林 群落中，每個企業的生存、成長、轉型乃至重生，都 是商業叢林中的一段前進歷程。P4－6