墨曄所著的《王健林內部講話（*新版）》是一部心理勵志類圖書，收錄了大連萬達集團董事長王健林所有的內部講話內容，敘述了他的創業經歷，重點描述了他在關鍵時刻做出的決定，以及由此產生的深遠影響，內容涵蓋了生意之道、企業轉型、發展之道等多個方面，讓經營者和管理者受益匪淺。

從將軍夢到著名企業家，王健林如何完美轉型實 現人生夢想？從商業地產到東方好萊塢，王健林如何 跨界經營打造企業文化？從中國到進軍海外，萬達集 團如何成為知名跨國公司？萬達集團飛速發展的背後 ，到底隱藏著什麼秘訣？在每一個關鍵時刻，王健林 有說過什麼、做過什麼？ 墨曄所著的《王健林內部講話（最新版）》詳細 闡釋了王健林的商業膽識、企業目標、智慧決策、執 行力度、速度優勢、創新理念、產品開發、人纔戰略 、內部管理、企業文化等各個方面的內容，深入挖掘 出萬達集團發展過程中的關鍵時刻，並指出創業領袖 王健林所扮演的角色。為企業經營者及管理人員提供 了一種借鋻和參考，幫助人們拿到經營管理的金鑰匙 ，輕松掌握企業經營之道。

第一章 心懷壯志，看得高纔能走得遠
敢於大膽嘗試
善於發現商機
審時度勢，順勢而為
心懷壯志，看得高纔能走得遠
勤能補拙，也能彌補一切
堅持到底，永不放棄
第二章 站在風口上順勢而為
看清形勢，順勢而為
卡位高手，踩在關鍵點上
跨界經營，多元化發展
大投入纔能大產出
萬達：創造城市的神話
第三章 成功不可復制
我的命運我做主
條條大道通羅馬
*地逢生，撞了南牆也不回頭
穩步前進，重視風險
真理掌握在少數人手中
第四章 人纔就是一切
投其所好求人纔
不分親疏，人盡其纔
培養人纔纔是硬道理
做一個大寫的“人”
第五章 得人心者得天下
向我看齊，***要做榜樣
用心交流，坦誠相待
常存憂患意識
關愛員工，以誠待人
第六章 長於做事，短於作秀
瞄準時機，快速行動
擁有精益求精的品質
要過金錢關的金錢觀
了解市場行情，滿足客戶需求
第七章 創新是企業發展的秘密**
微創新，大效果
打破傳統，勇於冒險
新的經營模式：電商和實業的融合
抵住**，腳踏實地
第八章 **式發展背後的營銷手段
讓媒體為我所用
營銷策劃要吸引人
品牌效應
人無我有，創新纔會贏
以書畫藏品打造品牌公關
第九章 合作雙贏，戰略決定成敗
善於借勢，實現雙贏
扶持別人就是扶持自己
左手玩地產，右手玩並購
擴大規模，實現連鎖化
第十章 用管理書寫傳奇
信息化管理技術
效仿沃爾瑪的管理模式
激發團隊正能量
控制成本，節約開支
制定實用的制度
靠制度管人
第十一章 誠信帶領萬達騰飛
用誠信創品牌
質量過硬，信譽有保證
老實做人，精明做事
勇於承擔責任
第十二章 責任感使我們出類撥萃
投身公益，保護環境
做慈善不需要理由
做品牌企業，為民族爭光
走向世界，力爭成為**主角
堅持奮鬥，永不滿足

瞄準時機，快速行動 萬達執行力強不僅企業界**，政府、百姓也公 認，一個一個奇跡，一個一個“不可能”都在萬達實 現。前幾天，我跟一個外國代表團談判，其中包括美 國一家知名投資公司的董事長，所有人都問一個問題 ：“萬達怎麼能做到一年開業20個購物廣場，同時還 有幾十個在建？”這在國外**不可想像。如果我告 訴他們，有的萬達廣場一年內就建成開業，他們可能 *理解不了。
——王健林在萬達學院開學典禮上的講話 “萬達必須再快一點，必須要快。”王健林強調 萬達速度，他認為隻有快纔能搶占市場。在萬達成立 20多年所做的近百個項目中，隻有昆明一個項目沒有 按時完成，結果是總經理被開除。
在武漢，萬達曾創造出一個“城市神話”，打造 出“***的世界**的業內朝拜之地”——武漢 中央文化區。其中，名為“楚河漢街”的商業步行街 ，不僅成為武漢市內新的地標，也創造出行業內廣為 流傳的速度神話。
武漢中央文化區，占地約1800萬平方米，總建築 面積340萬平方米，是萬達集團旅遊地產項目之一， 也是一個以文化為核心，兼具旅遊、商業、商務、居 住功能的***文化旅遊項目。對旅行團來說，如今 帶團遊武漢，楚河漢街已成為必須參觀的項目之一。
對於地產界業內人士來說，楚河漢街建造時的“萬達 速度”*是成了不朽的傳說。
當年，萬達和武漢市政府約定的交地時間是2010 年6月30日，開業時間為2011年9月30日。然而，因為 各種原因，直到2011年1月政府纔交地，但令所有人 大喫一驚的是，楚河漢街依然在當年9月30日如期開 業，耗時八個半月，無**拖延。
隨後的國慶假期，楚河漢街迎來230萬人流量， 接待量全國排第三，而**和第二是故宮和長城。萬 達再一次用事實證明了業內的傳聞：萬達開發的物業 ，從來都不愁招商，隻有商鋪挑商家，而不是商家挑 商鋪。
北京的石景山項目，恰逢2008年奧運會，故停工 數月，之後又迎來了北方鼕季的嚴寒，但*終居然按 期開業，**都沒有延遲。“這個項目的老總基本上 累垮了。”一位萬達員工感慨道。武漢菱角湖萬達廣 場開業前一夜，有5000多人同時做保潔，第二天萬達 廣場如期開業。
龐大的萬達帝國正行駛在快車道上，想慢下來， 很難。
在互聯網時代，每天都有新的事物產生，用戶需 求變化得**快，競爭也很激烈，一旦速度跟不上， 就會被淘汰。索尼不再生產隨身聽了，諾基亞被蘋果 取代了，連提出“快魚法則”的思科也正在被中國“ 快魚”華為窮追猛打。
中國“快魚”華為，一直被視為快速和準確反應 的企業典型。任正非曾說：“快速反應是使華為具備 **競爭力的關鍵。”華為在進軍歐洲市場時，快速 建立起全面覆蓋的服務網絡，主打快速客戶服務，順 利搶占市場。
關於華為超強的執行力和超快的反應速度，這裡 有兩個小案例可以作為佐證。
1997年，天津電信裡有人提出“學生在校園裡打 電話很困難”這一問題。任正非得知後立即指示：“ 這是個金點子，立刻響應。”於是，兩個月後201校 園卡就在華為出世了，推出後市場反應熱烈，很快就 推往全國。實際上，這項創新隻需要在交換機原有的 200卡號功能上進行“一點點”技術改造，但是等其 他公司反應過來想要追趕時，華為已經**它們近一 年時間了。
1999年，華為成為*早和中國移動合作神州行預 付費業務的企業。在此之前，華為就已經覺察到這個 極具潛力的市場，並暗自做了技術儲備。中國移動一 提出需求，華為立刻全力響應，技術上也做好了** 供應的準備。
中國移動一期工程在全國25個省市鋪設了聯絡點 ，而承建方隻有華為一家。兩年內，華為沒賺到一分 錢。但在業務成功推廣後，中國移動二期招標時一次 性就付給了華為8.2億元的合作費，這也成為當時華 為*大的一筆合同，利潤遠遠高於其他產品。雖然之 後還有其他的企業跟進，但價格隻有當初的五分之一 。
憑借敏銳的技術嗅覺和快速的執行能力，華為如 今正從網絡業務向雲計算和終端業務延展。雲戰略、 終端戰略、繫統設備構成了華為新的“雲管端”戰略 。華為的手機和寬帶數據卡等已在**市場取得巨大 成功。
小米作為一家成立隻有六年多的公司，在2015年 累計售出7000多萬臺手機，年營業額高達780億人民 幣。
小米是怎麼創造這個奇跡的呢？*重要的是雷軍 團隊的效率意識，雷軍相信一句話：天下武功，唯快 不破。
小米的創始人雷軍發現，互聯網行業和其他行業 不一樣，所有的人都是24小時工作的，因此要在*快 的時間裡解決問題。於是，在手機操作繫統MIUI的開 發過程中，小米團隊一直緊盯著論壇看有沒有新的建 議或者問題反饋。
這個過程一般要花掉兩天時間，接待一百多位用 戶，接著再花兩天時間開發，兩天時間測試，爭取在 **將新的成果發布出來。這樣一來，MIUI一直能堅 持每周迭代。
市場遊戲規則的關鍵在於速度，產品要在幾個星 期或幾個月內進入市場，而不是一年，因此要比其他 人*快行動。企業在激烈的市場競爭中，誰的反應慢 ，誰被淘汰出局的可能性就大。
當然，“快”還要落腳於企業的具體執行之上。
有了快而準的決策，卻沒有高效的執行力，*終快也 要變慢。
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