華為是過去20年時間裡成功走向世界，在**彰顯中國企業魅力，中國目前**化*成功的企業之一。
《真實的華為(任正非和他的華為帝國)》作者程東升所說的，華為的成功是可以復制的，這種復制並非復制華為這個公司，而是復制其創業精神、拼搏精神，復制其與跨國公司競爭的勇氣與**視野，復制其長遠的謀略和科學的發展模式。相信本書能夠讓*多企業家學到任正非經營華為的精髓，讓企業家們終身受益。

華為，隻有一個，但是，華為的成功有規律可循 。程東升、楊願成編著的《真實的華為(任正非和他 的華為帝國)》從華為的管理理念、組織繫統、資本 運作方式、企業文化、國際化管理、接班人等方面， 講述了華為從中國通信老大到登頂世界第一、從未上 市到將上市的發展歷程，全面分析了華為獨特的戰略 思維，對中國企業做大做強具有重要的指導性意義。

**序一
世界的華為
**序二
華為：在**創業中證明**
**序三
中國企業界的驕傲
前言
一江春水向東流
——靜水深流中的華為變革與未來走向 Ⅺ
第一章 向世界**企業學習，升級組織繫統
任正非拜會“經營之聖”稻盛和夫
砸掉部門牆：讓聽見*火的人作決策
遭遇“成長煩惱”，*大的挑戰來自自己
誰影響了任正非
第二章 從狼性霸主到獅子**，實現業務再造
華為“雲戰略”
專利。華為活下去的知本
華為技術：伺機搶先創新的典範
做世界**通信設備供應商
米姆，活下去和走出去的硬漢精神
服務創新，華為產業**的兆變基因
第三章 借助資本之手，走**合資戰略
借友邦之力實現**戰略
收購集成光電，保持和強化優勢
收購華賽，全資*有利增長
港灣插曲
二次創業，以資本取代技術
打造良性資本循環
第四章 開放的華為引發“世界波”
集體大辭職事件
向部分媒體開放采訪資源
華為微博引發“世界波”
華為必須走向開放的邏輯
華為之“芯”：靜水深流
第五章 **化“千裡不解鞍”，灰度妥協*顯智慧
**化征程，從搶灘俄羅斯開始
布局海外IT市場
躍居世界500強
華為的**化思維
衝破海外壁壘的萬重山
來自**市場的政治濾鏡
如何破解**化怪圈
第六章 後任正非時代，華為走向何方
誰將成為華為幫主
“輪值CEO”：華為接班制度新探索
上市，讓“雲”入海
參考文獻

任正非拜會“經營之聖”稻盛和夫 哪一種組織*適合二次創業？當屬日本“經營之 聖”稻盛和夫的“阿米巴”經營模式。因為這種組織 模式有效整合了多種創業型小公司、獨立核算的小組 織，能*大限度地激發組織的活力與創造性。稻盛和 夫在拯救日航進行二次創業的過程中，這種組織模式 發揮了巨大作用。
2011年9月，稻盛和夫不顧79歲的年邁之軀，跨 海西進，來到中國廣州。稻盛和夫此行的目的主要有 兩個，一是與2000多名中國企業家近距離交流，與眾 人分享其“敬天愛人”的經營哲學和獨特的“阿米巴 ”經營模式。稻盛和夫說：“我不是來布道的，我隻 是希望幫助那些迷失了企業經營與人生方向的中國企 業家，為他們指出一條可行之路。” 另一個目的就是應邀前往深圳華為，與任正非進 行私密交流。稻盛和夫之所以要與任正非單獨密會， 主要因為二人的哲學思想比較吻合，在企業治理、持 續經營、組織建構等方面有很多需要共同探討的話題 。稻盛和夫說：“華為的老總曾到日本訪問過，並讀 過我的書，也贊同我的想法，我們也進行過溝通。華 為的業績十分出色，是一家很不錯的公司，*重要的 是，它的老總的哲學思想我也十分認同。” 任正非經營的華為不僅僅是世界500強，還是全 球第二大通信設備供應商。在成就面前，任正非並沒 有故步自封，而是放眼世界，向世界**企業學習。
以前任正非學習IBM，采用強穿美國鞋的辦法，他說 ：“在管理改進和學習西方**管理方面，我們的方 針是‘削足適履’，對繫統先僵化，後優化，再固化 。”1997年，任正非親自前往美國拜訪IBM前董事長 郭士納，並成功引進西方管理模式。而現在，任正非 要學習稻盛和夫，想要消化並創新出一個具有華為特 色的管理版本。他試圖通過解構和建構一些獨立的核 算組織，讓華為的四大主營業務（電信運營商業務、 終端消費者、企業業務和其他業務）迅速發展為四個 世界500強企業。
任正非認為自己並沒有比別人聰明多少，到了不 惑之年纔組建華為，到了耳順之年，手下經營的華為 纔躍居世界500強。而稻盛和夫曾經將兩家企業帶到 了世界500強的行列：京瓷公司和KDDI。*令世人驚 嘆的是，2010年2月，70多歲高齡的稻盛和夫毅然接 手申請破產保護的日航公司，僅用一年多的時間就讓 這家公司扭虧為盈，實現淨利潤88億日元。
2011年，任正非67歲。在稻盛和夫面前，他像學 生一樣保持著強烈的求知欲，通過學習稻盛和夫的經 營哲學，努力在華為的土壤中植人類似“阿米巴”的 經營模式。相通的管理理念 稻盛和夫在廣州的報告會中，談及了“阿米巴” 經營模式的三個目的和實際運用中需要注意的問題。
阿米巴本是一種單細胞的變形蟲，它能根據環境變化 迅速繁殖和收縮細胞組織。阿米巴靈活易變的特性啟 發了稻盛和夫，他在京瓷公司獨創了一套組織管理機 制——“阿米巴’’經營，它將公司分為一個個的“ 阿米巴”小集體，每個小集體就像一家中小企業，獨 立核算，獨自承擔風險。京瓷公司共有1000多個“阿 米巴”，這些組織能夠*大限度地釋放員工的現場創 造力，把大公司的規模和小公司的好處統攬一身。
在報告會上，稻盛和夫說：“阿米巴經營有如下 三個目的：**，確立與市場直接掛鉤的分部門的核 算制度；第二，培養具有經營者意識的人纔；第三， 實現以經營哲學為基礎的全員參與的經營。”在稻盛 和夫看來，如何分割組織、制造阿米巴，纔是成功經 營的關鍵。企業家在劃分“阿米巴”時，一定要確保 該組織能成為一個獨立運營的事業中心，而且還能夠 貫徹公司原本的整體目標。
稻盛和夫的“阿米巴”經營模式與華為的經營模 式有相通之處。華為按照業務劃分了多個事業部，如 華為移動終端部、華為通信部、華為企業部等，每個 事業部實現獨立核算、自主經營。另外，華為在** 各地有眾多已經實現獨立核算的分公司，如華為廣州 分公司、華為北京分公司、華為美國公司、華為俄羅 斯公司、華為印度公司等。這些事業部和分公司相互 協作，共同實現公司的整體目標。而在《基本法》第 一條中，任正非指明了華為的產業目標。任正非說： “為了使華為成為世界**的設備供應商，我們將永 不進入信息服務業。” 任正非提出“工程商人”的概念，實際上就是稻 盛和夫所說的培養具有經營者意識的人纔。任正非說 ：“華為沒有院士，隻有院土。要想成為院士，就不 要來華為。”“院土”即任正非所說的“工程商人” ，這種“工程商人”既懂技術又懂營銷。P3－5