時至**，如果沒有類似於像任正非這樣一些富裕雄心，試圖改進世界的人物，我們對中國企業在世界商業領域的地位或許仍會有些不知所措；商業世界需要英雄輩出的氣氛，沒有這些英雄，很難將中國商業領域中屬於中國自己的這部分內容區別出來。
*重要的是，對中國來說，商業的繁榮也意味著一個不斷繁榮昌盛的社會和**。華為的成功是有規律可循的，是有理論指導的，那就是任正非關於企業經營、管理的精闢理論。
程東升、劉麗麗著的《華為三十年(1988-2017)》是《華為真相》時隔十二年後的修訂版。

一位低調的商業思想家，數十位40歲出頭的企業 戰略家和幾千位30多歲的中高層管理者，率領著十多 萬20到30歲的中高級知識分子為主體的知識型大軍， 縱橫全球五大洲。他們過去三十年成功的關鍵是什麼 ？還能繼續持續嗎？年收入三千多億元，華為的賺錢 密碼是什麼？下一步華為會走向哪裡？會崩潰或消亡 嗎？ 程東升、劉麗麗著的《華為三十年(1988-2017) 》是《華為真相》時隔十二年後的修訂版。嚴格來說 ，這是一本講述華為發展史的新著。作者以堅韌不撥 之志，克服種種困難，采訪了數百位“華為人”，訪 談整理稿多達400餘萬字，錄音材料200小時以上，對 原著進行了超過70%的修訂，補充了十幾萬字新內容 ，歷時五年，寫就本書。

編者前言：為什麼有這麼多人想了解華為
**序一：世界的華為 （王璞 北大縱橫管理咨詢集團創始人，總裁）
**序二：中國企業界的驕傲 （李陽春 廣東省工商聯副**）
**許三：華為之所以成為華為 （劉洲偉 《21世紀經濟報道》總編）
修訂版序
初版序
上篇 華為真相
第一章 走進華為
任正非*新發聲
華為為何如此強大
任正非與稻盛和夫
文化是永不枯竭的資源
華為的**化思維
砸掉部門牆
任正非的思想脈絡
灰度管理哲學
後任正非時代華為向何處去
第二章 技術策略
1992年：瘋狂年代的“孤注一擲”
“七國八制”亂中華
任正非：失敗了我隻有跳樓
C&CO8機首戰義烏
政策扶持，“巨大金中華”崛起
萬門機打開農話市場
北京研究所——技術道路上的裡程碑
技術“拿來主義”
思科怒告華為侵權
“壓強戰術”狙擊**對手
兩大創新之痛
3G：站在技術**者行列
華為雲戰略
第三章 市場攻伐
100 ∶1的“人海戰術”
不計成本——不敢花錢的干部不是好干部
價格進攻——擊殺對手
客戶關繫就是核心競爭力
從“喝酒 回扣”到“咨詢 營銷”
堅持“普遍客戶”原則
與客戶（電信局）成立合資公司
華為的服務創新
構築**交付平臺
第四章 人纔秘技
萬人招聘震撼全國
“魔鬼訓練”
將人纔作為戰略性資源
華為大學——中國企業的黃埔軍校
第五章 資金鏈
“高利貸”時期
***一言“救”華為
電信局為何紛紛為華為擔保
資金暗道：郵電職工持股會
“員工持股”一箭雙雕
上市謎局
華為獨特的資本運作模式
第六章 華為基本法
初衷並非基本法
“管理大綱”
反思三大問題
把討論引向深入
未定之局
第七章 過鼕
*後的瘋狂
“鼕天”冷得出奇
北國之春》呼喚創業精神
出賣“安聖”的真相
裁員、裁員、再裁員
回歸傳統企業競爭要義
華為的危機管理
第八章 走出去
從香港出發
俄羅斯之旅
十年磨一劍——進軍美國
外交路線就是銷售路線
亞非拉兄弟手拉手
拿下加拿大，北美破冰
經濟：外交的基礎和先導
海外戰略布局遭遇重重壁壘
當市場遇上政治
破解**化怪圈
第九章 資本玩家
互補性戰略合作
與“狼”共舞
財務管理轉型
工業地產大鱷
巧用資本神器
第十章 **時刻
笑傲江湖
搶灘俄羅斯，覆蓋獨聯體
與**所有**運營商合作
躍居世界500強
雲時代下的華為
打破壟斷，承建跨大西洋海纜繫統工程
開啟榮耀時代
中編 任正非
第一章 人生
父親的告誡：知識就是力量
貧窮：成功者的“**桶金”
長子情結
財富秘聞
家庭
第二章 思想
傳統哲學思想的滲透
華為的主流價值觀
保衛知識產權
智慧駕馭媒體
活學活用毛澤東思想
任氏管理思想基礎——辯證法
群眾路線與群眾運動
思想工作是精神生產力
沒有獨裁，民主不可能生長
華為動力——“耗散結構”
讓“一線”擁有*多決策權
加快組織改革，簡化組織管理
任正非論“奮鬥文化”
任氏管理思想的印記
下編 華為批判
第一章 管理突圍與管理批判
亂世英雄的年代
改革從人力資源開始
IPD——新的改革火花
分權的挑戰
人治之下
“一把手”與制度
華為人力資源戰略和方向的四大變革
華為的“互聯網 ”模式
第二章 文化批判
戰爭文化
鬥爭文化
跟主流文化
封閉文化
華為企業文化與**化矛盾批判
第三章 高層動蕩與人性批判
堅持自我批評，纔能成大事
“無情”大將李一男
“紅顏知己”孫亞芳
輪值CEO制度與接班人難題
附錄一：華為簡史1988-2016
附錄二：華為基本法（*新修訂版）
後記

當然，文化有主流文化和次文化之分。當華為成 為**化的公司後，其主流文化還是艱苦奮鬥、實事 求是，但由於華為的員工來自世界各地，地域、宗教 、生活習慣等的差異，決定了華為的主流文化必然伴 生著具有民族、宗教特色的次文化。
華為近年來正加速“本地化”戰略，目前華為在 海外共30多個代表處，除了中國員工外，．還招納了 大量當地員工，包括技術、銷售、財務等人纔。在海 外*大的研究所——印度研究所，80％以上的員工都 是印度人。目前華為在美國的硅谷、達拉斯，瑞典的 斯德哥爾摩，俄羅斯的莫斯科以及印度都設有研發中 心。這些研發中心可24小時在華為強大的數據平臺上 進行同步研發。在這樣一個文化背景、生活習慣、價 值觀念有著較大差異的多元化的工作環境中，華為的 文化也必須**化。目前，文化衝突已經在一些方面 表現出來。
對此，任正非指出，華為人必須破除狹隘的民族 自尊心、狹隘的華為自豪感和狹隘的品牌意識，稀釋 華為文化，要以*開放的心態走向**化。
文化融合是引入外部人纔的關鍵，尤其是引入國 際化的人纔。隨著管理制度的逐漸西化，華為的企業 文化也在“向西偏移”。2000年之後，華為對企業特 色鮮明的“傳統文化”的宣傳日漸淡化，華為文化中 的核心部分，許多也已經被歸結為符合職業化需要的 普遍性商業文化，如責任、敬業、創新等。
華為在海外市場淡化華為文化，提倡兼容並包各 種當地文化，這對於華為進行開放式合作發展有積極 的促進作用。華為的文化還表現在華為十分重視對於 員工的福利保障，同時培養員工為家、為國進行奮鬥 的精神等。
文化是永不枯竭的資源 **領導力專家約翰·私『牛寺說過，成功的企 業都有一種企業文化。沒有企業文化的公司，隻能是 那些長期以來不斷失敗而且預示著將繼續失敗的公司 。
華為無疑是一家成功且偉大的公司，在短短三十 年內快速成長為世界通信設備領域的領軍企業。華為 的企業文化就是刻印在骨子裡的那股子狼性——華為 人始終以此作為生存之本。華為cFO孟晚舟在2015年 新年致辭中這樣寫道： “2014年6PlISlS了戰爭。舊亂未愈，新亂又至 ，在伊拉克那個**就像鞭*聲一樣慣常的**，當 地人為躲避戰火都紛紛撤離。伊拉克cFo江文生卻提 前結束休假趕回巴格達。代表處同事見到他時，驚訝 地問：‘為什麼這時還回來?’他笑著說： ‘我趕 回來陪你們一起害怕!’當人們盡力脫離危險環境時 ，華為員工卻向相反的方向前進，華為財經人再次微 笑著迎接挑戰。” 在整篇新年致辭中，孟晚舟深情地回憶了華為人 在過去一年中的種種艱辛和努力。正如她在致辭中總 結道： “奮鬥者，快樂；遠行者，成長；艱難與困苦， 我們共擔；成功與收獲，我們同慶；無論身在何處， 請讓我們舉杯，為自己喝彩，為我們的團隊喝彩!” 這便是華為的企業文化。其實任何成功的偉大企 業無不如此，它們都有著自己的企業文化，並且生生 不息。
任正非、孫亞芳等華為高層不止一次訪問以色列 。沙漠上的以色列是一個自然資源極其貧乏的**， 尤其是人類賴以生存的水資源嚴重匱乏，周邊**的 衝突很多都是為爭奪水資源而戰。就是在這樣一個***貧瘠、面積僅僅是中國一個中小城市大小、多災多 難的國土上，以色列人民建立起了一個經濟富庶、科 技發達的**，其遺傳工程、農業技術、電子、** 、鑽石加工等方面的高科技成果聞名世界。
任正非驚訝以色列人民的創造精神，他告訴華為 人： “這個**是我們學習的榜樣，它說它什麼都沒 有，隻有一個腦袋。一個離散了20個世紀的猶太民族 ，在重返家園後，他們在資源嚴重貧乏、嚴重缺水的 荒漠上創造了令人難以相信的奇跡。他們的資源就是 有聰明的腦袋，他們是靠精神和文化的力量，創造了 世界奇跡。”P20-21