陳宗麟、周錫冰著的《格力的經營管理智慧——格力**道》從7大角度分析格力成功的秘密，剖析格力面臨的3大難題探討格力的未來定位。
·營銷制勝：營銷為何能制勝
·品牌至上：品牌就是使消費者形成思維定勢
·管理無極限：專業化成就****企業
·貼近顧客心：唯有基於品質的服務纔能真正贏得顧客
·征戰海外：穩健是**化戰略的成功之本
·對峙渠道商：消費者的利益纔是*大的利益
·面臨三大難題：格力還需進一步努力
·格力未來路：**之後的戰略選擇

從一個當初年產不到2萬臺的毫不知名的空調小 廠，一躍成為今天擁有珠海、重慶、江蘇丹陽、巴西 四大生產基地、員工超過28000人、家用空調年嚴能 力超過1500萬臺、商用空調年產值達50億元的知名跨 國企業：1995年以來累計銷售空調41000多萬臺（套 ），銷售收入近700億元，納稅超過35億元；自1996 年在深圳證券交易所上市以來共募集資金7.2億元… …這就是格力電器創造的奇跡。 陳宗麟、周錫冰著的《格力的經營管理智慧—— 格力非常道》從營銷、品牌、管理、服務理念、國際 化、未來發展等方面，對格力電器進行研究，探求其 成功的秘密：同時，它沒有回避現實，指出並分析了 格力電器面臨的難題。

總序
序言
前言
第一章 營銷制勝
一、渠道為王
二、直銷模式
三、不斷創造顧客
點評：營銷為何能制勝
第二章 品牌至上
一、中國制造走向世界**
二、核心技術打造世界品牌
三、揚工業精神，強自主品牌
點評：品牌就是使消費者形成思維定勢
第三章 管理無極限
一、質量零缺陷管理
二、立足於自主知識產權
三、ERP個性化：戰略蛻變的拐點
四、專業化鑄就競爭力
點評：專業化成就****企業
第四章 貼近顧客心
一、售前和售中服務*重要
二、打造***高服務標準
三、**售後服務
點評：唯有基於品質的服務纔能真正贏得顧客
第五章 征戰海外
一、**化全面起跑
二、先走出去，再建工廠
三、**化的本土化攻略
點評：穩健是**化戰略的成功之本
第六章 對峙渠道商
一、決裂國美，爭奪話語權
二、“毫不後悔撤出國美”
三、沒有永遠的敵人
點評：消費者的利益纔是*大的利益
第七章 面臨三大難題
一、突圍一線市場
二、“削藩”，塑造終端品牌
三、內部管理困境
點評：格力還需進一步努力
第八章 格力未來路
一、衝刺世界**
二、創民族工業**品牌
三、路漫漫，其修遠兮
點評：**之後的戰略選擇
後記
參考文獻

如果說格力電器10多年的發展歷程和輝煌業績都 與珠海格力電器公司董事長、法人代表、總裁、黨委 書記朱江洪的掌舵分不開的話，那麼在格力電器的銷 售模式演變過程中，格力電器副董事長、總裁董明珠 則起了關鍵作用。1994年底，時任經營部部長的董明 珠大刀闊斧地對當時格力電器銷售管理混亂的狀況進 行改革，完善了格力電器的銷售管理制度，使格力電 器自1995年起沒有一分錢應收賬款，創造了空調行業 貨款***回籠的奇跡。格力電器的銷售額從1994 年的4.5億元增長到1995年的28億元。1996年後，格 力空調的銷售*是實現了飛躍式的增長，銷售額從32 億元、42億元、55億元、60億元、70億元，增長到 2006年接近230億元，並使格力電器自1997年至今， 產銷量、市場占有率、利稅收入等指標均位居全行業 **位。
從格力電器的銷售業績中不難看出，董明珠在空 調營銷上有著豐富的實踐經驗和超前的渠道營銷思路 ，從而使格力電器在渠道營銷方面的優勢一直走在中 國空調企業的前面。自1994年以來，格力電器先後推 出了“淡季返利”和“年終返利”政策，通過靈活高 效的營銷策略，適應了空調市場的發展與變化，與經 銷商形成廠商一體、共同發展的戰略合作關繫，奠定 了格力電器在空調業內的領導地位。
在20世紀90年代末期，特別是在1996～1997年， 由於空調市場還沒有**打開，在**經濟不景氣、 **消費拉動不足、家電行業刀光劍影近身肉搏、年 報赤字的形勢之下，很多空調經銷商不但不賺錢，甚 至虧損很多。在這種形勢下，董明珠率先變革傳統的 營銷模式，開啟新的渠道營銷。1997年底，在湖北地 區，格力電器和幾家空調經銷商率先成立了股份制銷 售公司，創立了“區域性銷售公司”這一獨特的營銷 模式，統一了湖北全省的銷售渠道和服務網絡，從而 使銷售公司成為格力電器在當地市場的二級管理機構 ，保障了經銷商的合理利潤，有利於廣大經銷商切實 為消費者服務。這種區域性專業銷售公司，由格力電 器聯合某地區內(一般是省級，如在廣東等地區則有 珠海、深圳、廣州、汕頭/粵東、湛江/粵西、韶關/ 粵北等)的經銷大戶，形成由格力電器控股、以資本 為紐帶、以品牌為旗幟合資組建的聯合股份制銷售公 司，它作為一個獨立的特殊商家承擔全區域的銷售。
該模式通過區域隔離和區域控價的做法，在近年的市 場操作中有效地解決了價格混亂，以及異地窗貨困擾 業內幾乎所有空調廠家的難題。這不僅使得格力電器 在市場中有一個符合高品質品牌的較為理想的價格， 而且給商家帶來了相比其他品牌*為豐厚的回報。
區域銷售公司是格力電器所特有的市場模式，之 所以說是“特有”，是因為格力電器區域銷售公司網 羅了該省市*大的批發商，使得其他品牌即使聯合其 他銷售公司，也根本無法與格力電器抗衡。經過不斷 的磨合與發展，格力電器取得了不小的增長。在1998 年，銷售上了一個大臺階，增長幅度達40％，二級經 銷商也賺了不少錢，市場也逐步規範、完善了。
對於渠道營銷，朱江洪強調，格力電器的經營思 想是建立在以經銷商為主體的營銷思路上。市場有三 個要素：廠家、經銷商、消費者，哪個放在重要的位 置，不同廠家有不同的選擇。在空調行業，有些廠家 選擇消費者作為它的**地位，對消費者百依百順， 這樣沒錯，因為錢在消費者的手中，廠家拼的是消費 者口袋裡的錢。但在空調行業，把商家放在**地位 *符合我國的國情，因為中國目前消費者素質還不高 ，消費心理不成熟，很易受商家左右。一個產品，商 場當場演示給消費者看，消費者順從的是商家。商家 是廠家和消費者溝通的橋梁，商家斷了，橋梁就斷了 。
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