了得網經濟_格蘭仕商道(持續27年穩健成長)

中國人不是無情種，看老板有沒有金子樣的心雖然從上海借來了“大腦”，但“做雞毛撢子起家”的格蘭仕在1992年時員工整體素質是相當低的。微波爐行業又是沒有任何保護的競爭性行業，格蘭仕進入後不久便不得不與***企業競爭，主要競爭對手有日本松下、韓國LG、美國惠而浦等。在這些巨頭面前，小小格蘭仕想要做到“*好”，隻有集中資源點上出擊。這種情形下，格蘭仕逐漸收縮輕紡業務，將經營重點轉移到以微波爐為核心的家電業。
格蘭仕陸續關掉輕紡業工廠轉向家電業，不僅令創業的老員工們感情上難以接受，還使文化程度不高的工人們擔心自己的飯碗。但在轉產過程中格蘭仕並未選擇全套年輕化文憑化，一名工人都沒有辭退，而是全部重新培訓後上新崗。
這實在是太不尋常了，甚至不可思議——企業向家電行業轉產，那些沒什麼文化的老員工留下來做什麼?國有企業還下崗呢，格蘭仕這麼做不是沒事給自己找事嗎? 的確，格蘭仕這種做法看上去**落伍，甚至有違現代企業的管理規則。但現代企業管理理論是在實踐基礎上總結出來的，它誕生於西方社會，先後創造經濟奇跡的日韓和中國臺灣業界，都不是原封不動照搬過來，如果這樣做必定“水土不服”。日企在很長時間實行‘‘雇員終身制”，臺企沒有這一說，但臺企有句話眾所周知‘做企業就是做人，要講情講義”。
內地企業因為國企“大鍋飯”造成諸多弊端，在打破“大鍋飯”的口號聲中，很快從一個**走向另一個**，大量民營企業對待員工的態度是：合則用，不合用馬上就炒。乃至於應屆大學畢業生都難找工作，因為企業要求員工有工作經驗，一來就要能用。由此造成惡性循環：員工知道自己一旦不合用就會被炒魷魚，對企業沒有忠誠度。企業越發不願意花代價培訓—— 這會給別人做嫁衣，員工沒有忠誠度嘛，培養了也不會感念企業的栽培之情，隻要有人出價高幾十元就跳槽。
這樣的情形還能稱之為良性的“人纔流動”?對誰有好處?臺灣年輕一代認為人對行比找份高薪的工作*重要，願意苦干，願意與企業共命運，因為 “滾石不生苔”，職業人要有職業生涯規劃。內地年輕一代正好相反，找工作就是奔*高一點的薪水，幾年間跳七八次槽是常事，在哪兒都沒個長遠打算——這已經成為一種風氣，對個人對企業對整個經濟的發展，其惡性影響大家已經有所感了吧? 中國人並非無情種，恰恰相反，流淌在我們血液中的是“重情重義”，是一些不良社會風氣造成了這種惡果。看看格蘭仕就知道了，這是由格蘭仕的創業和發展史決定的——轉產時對於不炒員工的決定，梁慶德講了這樣一番話：“我們的老員工為格蘭仕工作了十幾年，立下汗馬功勞，怎麼能卸磨殺驢呢?這不合情理，不利於企業發展，做人做事要以心換心。” “以心換心”贏得了員工的普遍支持和忠誠。正是這些沒多少文化的老員工，以令人喫驚的速度生產出*初的微波爐；後來在1994年洪水巨災面前，公司上下*是全力保衛廠區，搏命恢復生產。
1992年，格蘭仕的工程師來自上海無線電十八廠、技師來自重慶，而* 早的工人都是從服裝廠和毛紡廠轉過來的。四川打工妹楊多群，原為格蘭仕集團華麗服裝廠工人，初中沒畢業，那會兒算是工人中文化程度較高的一個，和另外四名同樣有點文化、頭腦靈活的服裝廠工友，**批被選派到微波爐車間給技師們打下手。
很多人認為，用這種文化程度的工人來做微波爐肯定行不通。梁慶德卻不這樣看，和四名青工一個個握手，說：“世上的事情都是人做出來的，不會就學，哪有學不會的道理?德叔相信你們肯定行!” 一番話激起幾個年輕人強烈的榮譽感：自己可是格蘭仕微波爐**代生產工人啊!他們相互鼓勁：“一定要讓我們格蘭仕的微波爐風風光光上市場! ” 不過，現實終歸是現實，“微波爐”對他們來說是高科技含量很高的家用電器。剛開始的時候他們**隻能生產幾臺，就這幾臺質量都不能打包，大多不得不返工。每當有一臺微波爐合格，大家就高興得像過節一樣。
所幸員工們進步很快，在同心協力的工作氛圍中，工程師和技師都特別有耐心，仔仔細細向文化程度不高的工人們講解每個部件的作用，告訴他們該怎麼做，不久就使他們掌握了必要的生產技術。
一面培訓老員工，一面招進新人。當時微波爐車間每進一個工人，都由梁慶德親自面試，他跟每位新人握手，拍著他們的肩說：“好好干!會有前途的。” 食堂的阿姨也給這些微波爐生產工鼓勁，加班時把飯菜送人車間，飯菜打得特別足，還有大塊的排骨喫——不收錢，加夜班廠裡給每人發餐票。大家都憋足了勁，說一定要干出個樣子來。
對中國企業發展進程有所了解的人都知道，在20世紀90年代初珠三角制造企業，員工飯碗中鹽水煮青菜見不到油星的比比皆是，伙食像格蘭仕這麼好的不說***，也是極為罕見。“民以食為天”，員工飯碗裡的東西* 直接地體現出一個企業對工人的態度。進入2l世紀後，說觀念轉變也好，說因員工高流動率造成的壓力也罷，*大多數老板都越來越重視員工伙食，各企業總裁們到格蘭仕參觀，一個必去的地方就是員工食堂。一眼望去排排塑料椅長條桌平常得很，以至很多人不以為然。但若在這裡就餐感受就不同了：衛生極好，面食米食皆全，兩元一份的飯菜兩葷一素。這也是格蘭仕的特色：重實質不重表面功夫。長年累月一日三餐，想想企業花在員工伙食補貼上的錢，這家企業的實力和“以人為本”的精神不言而喻。
許多老板都為搞好員工伙食傷腦筋，花錢少員工不滿意，花錢多企業難以承受。**格蘭仕的員工食堂是承包給不同風格的餐飲企業，當年他們沒這個條件，餐廳由從一線退下來的老員工打理。企業轉產，原服裝廠、毛紡廠年紀比較大沒讀過什麼書的部分老員工跟不上也是很自然的事，梁慶德把他們都轉到了後勤部門。
留下老員工的回報之一，就是後勤部門每個人都傾心盡力主動做好後勤工作。他們來自車間，知道工人的辛苦，如果是新招的後勤人員，就算同樣能按照制度完成工作，也很難像他們一樣帶著感情去工作。一聲熱情的招呼，一個發自內心的笑容，對沒日沒夜奮戰在**線的工人來講是何等重要! 在格蘭仕接待大廳，有位圓圓臉的“前臺阿姨”。不論國外企業還是國內企業，前臺工作人員一般都是漂亮的年輕姑娘，格蘭仕這位阿姨卻已過不惑之年，說一口好聽的普通話，笑容可掬，一看就讓人感到親切，大家都親熱地叫她“霞姐”。她是轉產時退到後勤的老員工之一，土生土長，隻讀過兩年小學。這樣一位人到中年的女工競學會了講普通話，格蘭仕人的學習毅力可想而知。舞廳DJ通常都由新潮年輕人擔任，格蘭仕員工舞廳的DJ同樣是一位年近五十歲的女工，也叫“霞姐”，轉產時退下來的，這之前從來沒有踫過音響，但很快她不光掌握了所有設備的操作，還會跳很多種舞，當舞蹈培訓老師綽綽有餘了。
是情感的力量，令格蘭仕在那個普遍浮躁的年代形成了濃郁的學習氛圍：企業舍得在培訓上投入，員工自覺刻苦學習，由此他們先行一步成為“學習型組織”，為企業後來的發展奠定了良好的根基。
不拋棄老員工，也贏得了新一代的忠誠之心。在格蘭仕微波爐打開市場後，很短時間同類企業遍地開花，紛紛開出高薪到格蘭仕挖人。日本東芝的技術員再度赴格蘭仕裝生產線，看到一位格蘭仕*早期的生產工，喫驚地問：“小妹妹，你還在這裡啊?!”被問的人倒奇怪了：“為什麼要走?這裡多好，工資一千多元，鎮政府的干部工資纔不過幾百元。再說在這裡年紀大了也不怕。” 東芝技術員嘖嘖稱奇：“是嗎?聽說有工廠給你們這種熟練工的工資翻一倍呢。”姑娘不以為然：“纔不要去，那些廠是工資開得高，誰知道以後會怎樣?格蘭仕穩定，德叔說話算數，我們這兒把老鄉，把姐妹兄弟姑嫂都介紹來工作的多得是。格蘭仕*好，別處不行!微波爐是我們做出來的!”言辭間充滿了一種自豪感。
如今珠三角乃至全國制造業工廠都鬧工荒。老板們皆嘆招工難，這當然與中國經濟高速發展大環境發生變化密切相關，但是企業沒有為員工創造一個可以安心工作的環境、一種令員工自豪的企業精神，也是至關重要的原因。不要忘記，“鬧工荒”是2002年以後纔普遍出現的情況，而在20世紀整個 90年代，勞務市場上一直是供遠遠大於求，但格蘭仕在其從1992年開始的轉產過程中，包括1994年洪水淹沒廠區、梁慶德一夜愁白頭的危難關頭，都沒有辭退過工人，處處體現出以員工為重的精神。這與其持續發展的戰略目標是分不開的，唯有立志做百年企業的公司，纔可能這樣真正做到“以人為本 ”。
實際上對一線工人來說，金錢也不是**的：工資重要，穩定同樣重要。如果隻以薪資留人，將心比心誰都會想：過了打工的黃金年齡怎麼辦?準會給炒魷魚!我可一定要趁打工的黃金年齡能多掙一點是一點。如此一來員工隊伍必然流動性高。
格蘭仕提倡“苦行僧”精神。一提“苦行僧”精神，很多人**反應就是‘老黃牛”精神：喫的是草，擠出的是奶。人皆凡人，有誰能達到這種非人境界?格蘭仕的“苦行僧”企業文化，是一種努力工作的精神，並非違背人之本性忽視物質需求。
格蘭仕不是依靠一批沒有欲望的“老黃牛”出賣“廉價勞動力”成功的。格蘭仕員工各方面獲得的回報不但不比別人差，相反比別人好。這種“好 ”不隻反映在物質上，其基層員工的收入高於同行平均水平。但不是*高的，*比不過跨國公司。重要的是，格蘭仕在使員工拿到可觀薪水的同時，還使員工感受到企業的溫情，企業的穩定和安全。
在這裡，“格蘭仕永遠屬於你”不是“懸空”的標語，它是員工實實在在的“家”：轉產沒有辭退一名員工，令企業上下從普通員工到高層都覺得這個“家”可靠，實在，有情有義，為了“家”願意努力工作。從企業的角度來講，也隻有抱著持續發展的戰略目標，像格蘭仕這樣做到“以人為本” ，員工纔可能與企業同呼吸共命運，以長期發展的思路來規劃自己的職業生涯，而不是這山望到那山高，不停地跳槽。
P40-44

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