2017年是娃哈哈創建30周年，當年靠著3個員工、14萬元貸款起步的娃哈哈，開始進入而立之年。經過20多年的發展，中國的飲料行業整體進入降速增長的“新常態”發展階段。自2013年以來，娃哈哈開始遭遇發展的瓶頸，銷售額逐年下降。但2015年，娃哈哈的銷售額依然達到677億元，它依然是中國*大、*賺錢也是*成功的飲料企業。娃哈哈的創始人宗慶後出身貧苦，沒有接受過現代商業教育，他對娃哈哈的管理**出於他的商業直覺和對市場敏銳的判斷，這種根植於中國本土市場和文化的管理思想和方法對娃哈哈是**有效的。譚凌波、奉小斌、鄭素麗、李寶華著的這本《宗慶後**人本》對其管理思想進行了研究、總結和傳播。

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推薦序
叢書總序
前言
第一章 宗氏領導
樹德
立威
施恩
第二章 人心管理
提高收入留人心
建設“大家”暖人心
上下溝通順人心
任職管理正人心
培養人纔暖人心
提供平臺振人心
第三章 合作共贏
與經銷商的戰略聯盟
與競爭對手的共贏
與媒體的合作關繫
第四章 實用至上
企業規模與發展速度
注重繫統效率的提升
品牌應為企業盈利服務
第五章 **營銷
市場調查——沒有調查就沒有發言權
目標市場——農村包圍城市，集中力量定點突破
市場定位——準確的市場定位是品牌樹立的根本
產品策略—追隨與創新並舉
促銷策略——獨特的促銷手段是品牌推廣的利器
價格策略——將低價進行到底
渠道策略——對聯銷體的有力控制
第六章 多元競爭
低成本競爭
差異化競爭
動態競爭
市場錯位競爭
第七章 速度制勝
快速決策
組織架構扁平化
快速研發
快速生產
快速銷售
從自動化到信息化
第八章 大贏靠德
誠信經營，信守不渝
依法經營，惠澤環境
政企合作，扶貧濟困
產業報國，澤被社會
後記

娃哈哈的總部位於離杭州火車站大約5分鐘路程 的清泰街上，與火車站僅僅一街之隔。在這裡，一棟 6層灰色樓房在周圍的高樓大廈之中毫不起眼。然而 ，誰也想不到，這就是品牌總價值超過1000億元的娃 哈哈公司總部駐地。宗慶後從娃哈哈*初創立之時起 ，就一直在這裡辦公，到**已經超過了29個年頭。
在這裡，他每日指揮著分布在全國各地的170多家子 公司，管理著全國各地3萬多名員工，處理全國各地 上報過來的大大小小的事務。管理人員都習慣把宗慶 後稱為“老爺子”，就像對自己家人一樣親切自然。
這種態度與娃哈哈提倡的“家”文化有關，而宗慶後 ，就是這個家的“大家長”。
娃哈哈堅持以人為本，著力打造“凝聚小家、發 展大家、報效**”的“家文化”。凝聚小家就是關 心員工，關心經銷商，經銷商跟著發財，員工跟著提 高收入，也獲得職業生涯中的成功；然後共同發展大 家，即發展企業，企業發展了再報效**。
“家文化”是什麼？前面已經提到，這裡的“家 ”包含了三層含義：“小家”“大家”及“**”。
宗慶後本人常說，照顧好員工這個“小家”纔能發展 企業這個“大家”，“大家”發展了，也進一步能推 動“小家”的發展，除此之外還要履行相應的社會責 任，為**出一份力。在娃哈哈，這種家文化一直貫 徹得很好，宗慶後本人就把每個員工當作是自己大家 庭中的成員一樣對待。這樣的一種文化熏陶，使得娃 哈哈的人纔流失率很低，員工隊伍很穩定，且精神風 貌都很積極，對企業有較強的忠誠度和歸屬感。
“家文化”的緣起可以追溯到規模很小的校辦工 廠經銷部之時。那時，企業的人員不多，活來一起干 ，飯在一起喫，有困難大家幫忙，真是“一家親”。
後來，娃哈哈成立了，宗慶後以前一直在車間裡工作 ，身體力行地干活，每個員工的脾氣、性格和水平他 都知道，遇到事情員工也都直接找他，這是宗慶後* 驕傲的事。他曾無數次對員工們說：“企業不是我個 人的，是大家的，我要對大家負責。”這是他的“娃 哈哈準則”，為了娃哈哈的生存和發展，為了企業的 利益，宗慶後可以做到“六親不認”。
有的人會奇怪宗慶後居然真的能把員工當作家人 ，但是宗慶後確實會記得哪個員工還沒有結婚，哪個 員工的小孩多大了，記憶力驚人。他還經常幫助員工 子女解決入學問題。有一個*為典型的例子，娃哈哈 市場部部長單啟寧的女兒到了小學升初中的關鍵時刻 ，很少求人的宗慶後專門為她寫了一封親筆信，向杭 州*熱門的民辦初中文瀾中學的任校長**這個** 的女孩。他對單啟寧說：“我不知道任校長是否知道 我，但寫信應該會顯得*有誠意一點。”女兒如願進 了文瀾中學，單啟寧對此深為感動。
宗慶後也在想辦法使員工有一個完整、舒適和幸 福的小家。他說：“現在的房價很高，員工們買套房 子很不容易，但年輕人總要成家立業，隻有幫助他們