了得網經濟_商戰/特勞特經典叢書

第三條進攻戰原則公司可以隻專注於一種產品。“品種齊全”是一種**，隻有 **者能擔負得起。進攻戰應該在狹窄的戰線上打響，盡可能專注於單一產品。
營銷人員能從軍事戰爭中學到不少知識。第二次世界大戰中，進攻通常都是在**狹小的戰線上發動的，有時候僅是在一條公路上。隻有在突破防線後，進攻方纔橫向擴展，占領陣地。
你在狹窄的戰線上發動進攻時就會用上兵力原則，即集結兵力，達到局部兵力優勢。克勞塞維茨說： “如果無法獲得**的優勢，你必須靈活運用你現有的力量，在決定性的地點創造相對優勢。” 一個營銷隊伍若是一下子在非常廣闊的戰線上投入多種產品，發動全面進攻，企圖盡快獲取盡可能多的領地，那它*終一定會喪失所有的領地的，並且損失還會*多。
可是，許多處於第二位或第三位的公司卻躍躍欲試。克萊斯勒公司總裁林恩·湯森（Lynn Townsend）說：“我們沒有**到錯過占領美國任何汽車市場的機會。”正是這種態度導致了克萊斯勒公司過去的一些麻煩。
美國汽車公司（AMC）的總裁公開抱怨自己的產品僅占25％的市場份額。可能它的下一步行動就是擴大其產品線了，而那將會進一步削弱其銷售力。
差異有利於防御者大衛並不是每天都能出去殺死歌利亞。戰爭中，進攻並非易事。
克勞塞維茨的第二條原則是，差異對防御者有利。調查統計表明，大多數的進攻戰都以失敗告終。一次對600家公司為期兩年的調查中，隻有20％的公司的市場占有率提高了2％或2％以上。換句話說，80％的公司都收益甚微或實際上喪失了領土。
如果你注意一下這些公司的歷史，就會看到，隨著時間推移，公司的市場份額發展到某一點就凍結不變了。就像在**次世界大戰中，作戰被迫轉入了塹壕戰，此時的戰績僅以碼來計算，而非英裡。
在那些隻有5年或不到5年歷史的公司中，有40％的公司提高了市場份額；而那些有20年或20年以上歷史的公司中，隻有17％提高了市場份額。
很顯然，進攻戰隻適用於*有決心和技巧的營銷人員。但是，假如你仔細分析了**者的實力，獲勝的機會就會大得多。
實力中的弱點實力中存在弱點，就看你能不能找到。阿基裡斯致命的腳踵導致了他的毀滅。
如果一個公司過分追求市場份額，它不是變強，而是變弱。那些市場份額占到60％、70％或80％的商家貌似強大，其實也有脆弱的時候。你可以試著找找他們實力中內在的弱點。
我們以非專業彩色攝像膠片為例，這個市場在美國擁有10億美元的購買力。柯達公司的市場份額高達85％。據報，柯達的稅前利潤率超過了50％。
顯然，這是一個有著致命弱點的巨獸。要想打敗它，需要有翔實周密的策略。
可是不要打價格的主意。柯達公司有高額的利潤，即使把產品降到**也會贏利。並且，膠卷本身的價格還不及產品包裝的一半。多數業餘攝影者使用的彩色膠卷必須衝印，而這一過程的費用比膠卷本身的價格還要高。
也不要打質量的主意。大多數的攝影者根本看不出質量差異。
就算你能生產出質量極為上乘的膠卷，柯達公司這一世界上*大的膠卷制造商也能在短期內迅速生產出同樣好的產品。
也不要企圖找出單純的弱點。換個角度思考問題，看看柯達公司的實力情況。柯達公司在攝像膠卷業中的優勢在哪裡？柯達的優勢無處不在。柯達膠卷的黃色小包裝盒到處可見，這就是它的主要優勢之一。
不管你在哪兒，都會看到柯達膠卷的小包裝盒。差不多在全國每個超市、雜貨店、報攤和糖果店都會見到。僅在美國一個**，柯達膠卷就有將近20萬個銷售點。它的說明書是用8種語言寫成的。
對膠卷使用者來說，隨取隨用是巨大的便利。不管你在世界上任何地方，總能買到柯達膠卷。而膠卷使用者喜歡使用同一品牌，柯達很顯然成了他們的**。
柯達優勢中的固有弱點是什麼呢？如果你看一下它的包裝盒，就會看到上面寫著“有效日期”。柯達公司制作膠卷就像布裡公司制作乳酪、奇奎塔公司生產香蕉一樣。柯達膠卷出廠時還是新鮮 “半熟”的，它們在貨品架上慢慢 “變熟”。如果膠卷“熟過了頭”，照片洗出來常常會顏色不正，略帶粉色，讓人**失望。
柯達公司為它的“無所不在” 付出了代價，就是不得不忍受膠卷在室溫下的老化過程。
像香蕉一樣，彩色膠卷可以在出廠時就“熟”了。但是跟香蕉不同的是，彩色膠卷如果進行冷藏的話，就會維持原貌。這就是為什麼柯達的專業膠卷出廠時就已經“熟透”，在售出之前要一直冷藏。
因此，對柯達公司的競爭對手來說，其進攻策略就是生產世界上業餘膠卷市場的**卷冷藏彩色膠卷。再給它起名為“真實色彩”，告訴消費者，膠卷在售出以前沒有變質。
當然了，你不能在柯達的20萬個銷售點進行銷售，因為這些銷售點大部分都沒有冷藏裝置。不僅如此，柯達公司還鎖定了這些銷售點，他們不允許其他品牌入侵。
你可以銷售“真實色彩”的地點是在超市裡的冷藏區。六盒捆綁銷售。告訴消費者，把膠卷放在冰箱裡冷藏，到使用時再取出。
也許有**，你的冰箱裡除了黃油冷藏室，又會多一個膠卷冷藏室。
但是，首先得有人看到“真實色彩”的潛力，而美國第二大膠卷生產商——3M公司想都沒想就將其拒之門外。
同樣的想法適用於對付任何知名而且無處不在的品牌。比如，你應該怎樣對付金寶湯公司的湯食呢？不要在味道和價格上下工夫。
實際上，你應該放棄對付湯食罐頭裡的所有東西，而把精力集中在罐頭盒本身，這纔是金寶湯公司的薄弱之處。
罐頭盒很容易生鏽，，然而金寶湯公司罐頭盒的生產設備價值上億美元，它是*不會輕易放棄這些設備的。但是這不會影響新的競爭者嘗試塑料、玻璃或其他防腐的包裝方法，然後競爭者就可以挑戰金寶湯公司，讓消費者不再用罐頭盒。
別指望任何公司都能很快接受這種觀念。一些好的進攻策略實際上一般很難推廣開來，因為這些觀念在本質上是“逆向”的，同多數管理人員的“正向”思維正好相反。
“思路狹窄”的好處還有另一種難以推銷的觀念。我們以聯邦快遞公司（Federal Express）為例。弗雷德·史密斯（Fred Smith）在耶魯大學上學的時候，寫過一篇經濟學方面的論文，闡述他在這方面的觀點，可是他的教授隻給了他個“差”。
但是，史密斯先生沒有因此氣餒。10年後，他的聯邦快遞公司成為包裹快遞業務中贏利豐厚的競爭者。公司投入了8000萬美元的風險資本。
公司運營情況**好，規定隻投遞包裹和信件，每件不超過32 千克。這是**家惟一使用放射狀投遞方式的空運投遞公司。它的包裹和信件從不直接投遞到目的地，而是先運送到位於孟菲斯的一個中心部門，進行分類，然後通過出境飛機運送到各地。
這種放射觀念是一種技術的突破，就像1346年克雷西戰役中英國人使用的長弓一樣。
盡管有孟菲斯“長弓”，聯邦快遞公司並不是一夜暴富的。* 初，它企圖同艾莫瑞公司（Emery）和艾博恩公司（Airborne）等競爭，提出了3種類型的服務：一類、二類和三類（投遞時間分別為一夜、兩天和三天）。在它廣告中說：“本公司自備飛機和卡車， *可信賴，*為價廉。” 然而，事實證明這是個錯誤。聯邦快遞公司頭兩年就虧損了 2900萬美元。全面的產品是隻有**者纔能享用的**。第二條進攻戰原則就講道：在盡可能狹窄的陣地上發動進攻。
後來，聯邦快遞公司進行了重組，改變了營銷策略，把重點放在了一類服務上。它在電視上播出大量廣告，說：“隻要有需要，本公司肯定在一夜之間送達包裹。”這個廣告是新策略開始的轉折點。
這些年來，這種把思路放窄的策略戰果累累。現在，聯邦快遞公司占領了小型包裹空運市場。營業收入每年超過10億美元，相當於艾莫瑞和艾博恩公司的收入總和。
“思路廣闊”的缺點有一家公司學會了隻用一種產品進攻，這家公司叫美國管理科學公司（Management Science Amerca），它是大型計算機軟件*大的獨立供應商。它收購了桃樹軟件公司（Peach-tree），企圖打入個人計算機軟件市場。
但是，它以**者而非落後者的方式管理桃樹軟件公司。在一次稱為“大**”的商戰戰役中，桃樹軟件公司推出了25種不同的軟件產品。美國管理科學公司的總裁誇口道，通過推銷微型計算機軟件繫列，桃樹軟件公司將會**於蓮花（Lotus）等軟件開發公司，而這些公司主要依賴一種繫列的產品。
桃樹軟件公司的“大**”行動開展得轟轟烈烈，包括大規模的廣告計劃。然而，還不到兩年，美國管理科學公司宣布它對個人計算機軟件的投資失敗，並出售或者脫離桃樹軟件公司的經營業務。
*糟的是，美國管理科學公司把精力全部集中到桃樹軟件公司的時候，它正在逐步喪失大型計算機軟件的領地。目前，卡裡內特軟件公司（Cullinet）後來者居上，趕超美國管理科學公司並步步緊逼。
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