產品特色

內容簡介

《多樣性紅利》創造性地提出多樣性視角、啟發式、解釋和預測模型四個認知工具箱框架，並得出驚人結論:一個人是否聰明不是由智商決定的，而取決於認知工具的多樣性!本書將告訴你如何應用工具箱中的工具，用多樣性創造更多的紅利。

查理·芒格的認知工具箱是怎麼建立起來的？智能等於智商嗎？人和計算機相比誰擁有更多樣性的視角？多樣性和能力誰更重要？擁有很問題解決者的群體和由多樣性人群組成的群體誰會更好地解決問題？在本書中，這些問題都將得到解答。

多樣性視角、啟發式、解釋和預測模型讓人們找到了更多更好的解決方案，讓人們的預測更有價值。

多樣性在4個條件下比能力更重要！

人生一切難題，視角給你答案。好的視角可以讓問題變得更簡單、更容易解決。任何一個問題，都存在一個可以讓答案脫穎而出的視角。

作者簡介

斯科特 佩奇

廣受歡迎的“模型思維課”主講人

聖塔菲研究所外聘研究員

密歇根大學復雜性研究中心“*”

以對社會科學多樣性和復雜性的研究和建模而聞名。

於2011年入選美國藝術與科學學院，獲得多項美國國家科學基金會獎金。

精彩書評

書的說法叫“群體的智慧”，老百姓的說法叫“三個臭皮 匠頂個諸葛亮” 。多樣性決策為什麼有好處，怎麼纔能避免陷入“烏 合之眾”的窘境，為什麼把一群但是頭腦相近的人放一起決策反而不好，這本書能給你*“硬”的答案。但群體決策還隻是冰山一角，斯科特·佩奇想說的是一個特別的思維方法:個人的多樣性認知。你會發現，如果不掌握的思維方法，所謂“聰明”， 隻不過是一種膚淺的能力。

——萬維鋼 科學作家，“得到”APP《精英日課》專欄作者

多樣性無疑是一個“好詞兒”，不過人們很難在這個好詞兒上 思考得更多、更深。佩奇教授的《多樣性紅利》一書，把這個好詞兒， 轉換成了“好用的詞兒”。打開這部精彩的著作，學會建構你的多 樣性工具箱，享受群體智慧帶來的多樣性紅利吧!

——段永朝 葦草智酷創始合伙人，財訊傳媒首席戰略官

多樣性廣泛存在於自然與社會繫統之中。斯科特·佩奇以他廣 博的多學科交叉研究基礎和深邃的復雜性科學洞見，通過在復雜優 化問題中群體認知多樣性的作用，簡潔而清晰地論證了“多樣性優 於能力”，為我們深刻認識和理解多樣性打開了一扇科學的窗口。 從更長遠的時空演化長河來看，多樣性不僅僅是解決復雜優化問題 的利器，更是繫統科可持續發展的保障。面對未來不確定的、不可 預測的風險和挑戰，隻有多樣性纔能孕育適應和創新的種子，保證 繫統長期穩健的生存和發展。

——狄增如 北京師範大學繫統科學學院教授、院長

目錄

第 1 部分 多樣性認知工具箱

01 多樣性視角

02 多樣性啟發式

03 多樣性解釋

04 多樣性預測模型

05 智能，取決於智商還是認知工具箱

第 2 部分 多樣性工具的價值

06 多樣性與解決問題

07 信息集結

08 多樣性與預測

第 3 部分 多樣性總是好的嗎

09 多樣性偏好

10 偏好集結的四個可能結果

11 工具箱與偏好的互動

循環

益處多多的多樣性

第 4 部分 認知多樣性紅利

12 認知多樣性的起源

13 用數據說話

第 5 部分 實現“多樣性優於能力”

14 獲取多樣性紅利的 12 個干法

精彩書摘

2001 年夏天，禮來公司(Eli Lilly)副總裁阿爾菲斯 · 賓阨姆(Alpheus Bingham，下文將稱他為“阿爾夫”)專門為“尋求者”創辦了一個網站。不 過，這個網站不是為了給熱衷於魁地奇球賽的那些青少年尋球手找到金色飛賊提 供方便的，而是為各大型制藥公司解決科學問題創造條件。制藥公司要解決的 科學問題千奇百怪，從去除金屬雜質、評估乳腺癌風險，到如何檢測有機化學 物質發生的蒸汽，均在其內。尋求者在網站上公開發布他們的問題，並提供獎金，高達 10，以獎勵成功的解決方案。任何人，隻要願意在這個網站 上注冊，都可以成為一名問題解決者。毫不意外，問題解決者的職業和身份也是 形形色色，從來自遠東地區的牙醫，到來自美國中西部的物理學家，都能在這裡 見到。但隻有實際負責這個網站運行的管理員纔知道尋求者和問題解決者的身份。 也就是說，這個網站的參與者雙方是“雙盲”的。

阿爾夫的網站名為“創新中心”(InnoCentive)。事實上，這個網站就是美國 歷史上狂野西部通緝告示的現代版。隻不過，阿爾夫並沒有把自己的告示釘在某棵大枯樹上，而是發布在了互聯網上。網站建好後，尋求者和問題解決者很快地 聚集起來。到 2005 年，就已經有 8 萬多名問題解決者在“創新中心”網站上注 冊了。他們來自 170 多個國家，涵蓋了各門科學學科。當然重要的是，他們已 經證明了自己完成任務的能力。

一項關於“創新中心”網站的研究表明，問題解決者找到了接近 1/3 問題的 解決方案。在這些問題中，有一小部分還需要實踐檢驗，也就是說解決方案正確 與否必須在實驗室中證明。剩餘問題中，有 40% 隻需用鉛筆和紙張給出解決方案 就足夠了。乍一看，1/3 的成功率似乎不算太高，但是千萬不要忘記，在“創新中 心”網站以懸賞方式發布問題的尋求者可不是某個七年級的學生，而是像寶潔這 樣的大公司(寶潔公司擁有9 000人的研發團隊，每年的研發支出高達2)。 因此，1/3 的成功率其實已經很不錯了。

那麼問題來了:既然像寶潔這樣擁有龐大專用性資源的大公司都無法解決 的事情，這些科學家個人和小團隊又是怎麼找到解決方案的呢?四位經濟管理方 面的學者卡裡姆 · 拉哈尼(Karim Lakhani)、拉斯 · 博 · 傑佩森(Lars Bo Jeppesen)、 彼得 · 洛斯(Peter Lohse)和吉爾 · 帕內塔(Jill Panetta)經研究發現，那些被成 功解決的問題有一個特點:它們能夠吸引多樣性的問題解決者。如果一個問題吸 引了一個物理化學家、一個分子生物學家和一個生物物理學家的關注，那麼這個 問題就會比隻能吸引化學家的問題更有可能被成功解決。換句話說，“創新中心” 的成功，源於它有效地利用了多樣性。

需要注意的是，尋求者所要求的並不是信息多樣性，因為他們可以通過搜索 引擎網站來解決信息多樣性的問題。他們所需要的是解決問題方式的多樣性。

因此，說到底，“創新中心”其實隻是利用了一種新技術宏揚了一個舊觀念， 那就是，多樣性的、有纔華的人，更能解決問題。不過，在這裡還必須更小心一 些，以免過快得出??論。阿爾夫並沒有去試圖利用“群體的智慧”。他沒有做任何 類似於對某個群體“給出總評”這樣的事情。他隻是在“大海撈針”，或者說，隻 是試圖發現能夠解決問題或部分問題的某個人或某個團隊。

因此，“創新中心”不同於英國密碼破譯組織布萊切利莊園(Bletchley Park)。在布萊切利莊園，所有成員一起工作，當然，他們的相處不一定和睦融洽， 因為其中有些人有極強的個性。不過，有一點與“創新中心”類似，布萊切利莊 園也有“廣撒網”的想法。與“創新中心”不同的是，布萊切利莊園還想讓所有 不同的“魚”遊在一起。

要想搞清楚布萊切利莊園到底是怎樣運行的，需要先了解一些背景知識。在 第二次世界大戰期間，英國政府在倫敦西北方的布萊切利莊園集中了 12 000 人， 試圖破解納粹集團的恩尼格瑪密碼(Enigma code)。當時，納粹集團將恩尼格瑪密 碼機分發到各部隊，這是一種非常小巧(比手工打字機還要小)的精密機器，能 夠創造出隨機的密碼，保障秘密通訊。破解密碼成了盟軍優先的任務，因為通 過密碼通訊，納粹集團能夠協調陸上和海上的攻擊，分配所需軍用物資，協調遠 征世界各地的軍事力量。德國海軍特別擅長利用恩尼格瑪密碼展開攻擊行動，他 們平均每個月都要擊沉大約 60 艘盟軍供給船。

許多人都來到了布萊切利莊園，包括英國人、美國人、波蘭人、澳大利亞 人......他們在那裡接受了當時人們認為適當的訓練，學習破譯密碼的技術。在這 些人中，有數學家(其中的是艾倫 · 圖靈)、工程師，當然還有密碼學家。 此外，還有更多的人在布萊切利莊園的“40 室”和“第 8 小隊”等機密場所(讀 者可以想像一下 007 繫列電影中為詹姆斯 · 邦德開發秘密武器的那些密室)被培 養成了語言專家、道德哲學家、古典學家、古代史專家等，甚至是填字遊戲專家。 試著想像一下，布萊切利莊園日常戲劇性的一幕:

^_^:f4116a57c98514d06beb4123696dc532