| | | | 激發員工潛能的1001種方法勃·納爾遜中信出版社9787521735079 管 | | 該商品所屬分類：圖書 -> 各出版社圖書 | | 【市場價】 | 552-800元 | | 【優惠價】 | 345-500元 | | 【作者】 | 鮑勃·納爾遜 | | 【出版社】 | 中信出版社 | | 【ISBN】 | 9787521735079 | | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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| | 內容介紹 | |
出版社：中信出版社 ISBN：9787521735079 商品編碼：10062933341910 包裝：平裝 開本：32開 出版時間：2021-09-01 頁數：344 字數：null 代碼：68 作者：鮑勃·納爾遜
"| 商品基本信息，請以下列介紹為準 | | 商品名稱： | 激發員工潛能的1001種方法 | | 作者： | (勃·納爾遜 | | 代碼： | 68.0 | | 出版社： | 中信出版社 | | 出版日期： | 21-09-01 | | ISBN： | 9787521735079 | | 印次： | 1 | | 版次： | 1版1次 | | 裝幀： | | | 開本： | 32開 |
| 內容簡介 | 如何激發員工潛能一直被全球各地的CEO、管理者和人力資源負責人視為重要的問題，而且這一問題越來越受到重視。本書將幫助企業從僅僅衡量招聘員工的需要轉變為真正地改變管理行為，從而成為更好的雇主。你的企業將在吸引、留住人纔以及大化員工貢獻方面變得更加。
納爾遜博士對激發員工潛能的具體因行分類，並列舉了數百企業正在做的激勵員工的實際案例，這些方法和建議都可以直接使用。這本書將幫助你改行為，並帶來預期的結果。員工是公司重要的資產，吸引優秀的人纔，讓他們把工作做得更好，並讓他們留在公司是每個公的關鍵。 |
| 目錄 | 序 誰需要對員工潛能負責?
前言
概述?從員工權益到激發員工潛能
1?員工認可
2?職業發展
3?直屬經理
4?戰略與使命
5?工作內容
6?高管與員工的關繫
7?開放和有效的溝通
8?同事滿意度與合作度
9?資源可用性
10?組織文化
本書提及的公司
致謝
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| | | 本書抓住了員工敬業度這個很多公司存在的痛點，結合管理學理論和一眾全球各類公司的管理實踐，給出了提高員工敬業度、激發員工潛能的多種方企業大小、處於哪個行業，都能從本書的眾多案例中找到解決自己企業的可借鋻思路。 |
| 媒體 | | 這本書教會我們像對待客戶一樣對待我們的員工。 ——史蒂芬·柯維，《能人士的七個作者這本書告訴我們如何以低成本甚至零成本激勵自己的員工每天做到好。 ——謝家華，美捷步CEO |
| 前言 | | 每家公司要生存、要發展，就需要每位凡崗位上的員工做出非凡的業績。\u0007 寫這本書是基於一個簡單的前提：向人們展示現實中的員工潛能是什麼樣子。一般而言，員工潛能體現了所有員工的精神、動力和自主決定權。在美國企業界，員工潛能是一個模糊的術語，就像以前的“員工授權”以及更早以前的“員工滿意度”，它意味著試圖解決所有問題，卻什麼都解決不了。在過去的年裡，大多數組織都在內部啟動了激發員工潛能方案或者類似的計劃。這些努力的主要在於組織從一開始如何衡量潛能這一概念，他們通常使用當時與之合作的人力資源咨詢公司所倡導的維度。\u0007 為了幫助公司激發員工的潛能，我想創建一個資源庫，從能激發員工潛能的主要變量開始，按照這些變量對潛能影響的大小排序，然後從所有類型和規模的公司中找出生活中的例子、技術和佳實踐。這樣就能創造一種資源，作為組織的起點，為那些希望真正激發員工潛能的組織服務，而不僅僅是年復一年地評估員工潛能。\u0007 畢竟，我們知道在過去年左右的時間裡，敬業員工和怠工員工的數量幾乎沒有什麼變化。如今，每10名員工中隻有3名對公司“很投入”，並在工作中充分享有自主決定權——根據蓋洛普公司的統計，這一數據幾十年來幾乎沒有變化。\u0007 大約有一半的員工在工作時“不投入”，也就是說，他們隻是走過場，並沒有在工作中盡自己大的努力；剩下的員工（達18%）“不投入”，甚至到了對組,370%。\u0007 如果員工能全身心地投入工作，參與公司事務，他們做起事情來就會以赴，比以前更加主動、更加努力、更加負責，也更加。如果組織將員工愛崗敬業與否放在考核首位，他們就可以獲得更高的組織盈利率、生產力、靈活性和員工保留率，並能更好地吸引人纔。激發員工潛能還能使組織和員工互相信任，從而使雙方更好地合作，以適應不斷變化的需求和工作環境。\u0007 這本書聚焦於激發員工潛能的主要驅動因素，按其對員工潛能的影響大行排序。更重要的是，它將通過真實組織的具體案例向你展示這些驅動因素在實踐中的表現，這些例子對書中所提到的十大維度有著積極的影響。有了這本書，你也可以輕松地在你的組織或工作團隊中學用類似的想和佳實踐。\u0007 就像我在此之前寫的其他同類書一樣，我想通過實際工作中的例子，提結出激發員工潛能的本質。不管你是管理一個人，還是管理幾千人，本書都能幫助你專注於那些具體的行為及行動，激勵員工每天都做到好。祝你好運！\u0007 ——鮑勃·納爾遜博士，於美國加利福尼亞州聖迭戈市,織目標產生反作用的地步。據報道，敬業的員工比不敬業的員工多出57%的自主決定權，因此，使員工愛崗敬業對當今所有組織來說都至關重要。如果在這方面做得好，就有助於組織實現其使命和目標，提高吸引人纔和留住人纔的能力，取得期望的財務績效，等等。\u0007 對員工愛崗敬業的追求\u0007 員工是否愛崗敬業已成為決定人力資源管理成敗的關鍵。簡而言之，員工愛崗敬業是要將個人的目標和價值觀與組織的目標和價值觀協調一致，從而在推動公司業務發展的同時實現員工的個人追求。令人難以捉摸的是，很多公司都想努力實現員工愛崗敬業這一目標，後卻發現並不是那麼容易。但是對這一目標的追求並未停止，因為事實證明，員工愛崗敬業對公司而言太重要了，不容忽視。\u0007 如果沒有工作投入度高的敬業員工，經理們就很難完成任務——更不用說把工作做到了。人力資源咨詢公司韋萊韜悅指出：“80%的員工沒有充分發揮他們的潛力來幫助所屬組織取。”蓋洛普公司則估計，怠工員工每年會給美國造成450的損失。\u0007 為了實現或經營目標，公司必須充分提高員工積極性給予其激勵，並且確保他們對工作通常能保持一種興奮感。蓋洛普公司的調查顯示，如果企業能夠創造一種敬業文化，那麼員工：\u0007 ·致力於幫助公司取的意願會提高480%，\u0007 ·提出建議的可能性會提高250%，\u0007 ·將自己的給其他求職者的可能性會提高 |
| 摘要 | | 1 員工認可 管理者無法為員工提供正面激勵的原因很多，但是他們必須尋求某種激勵的原因隻有一個： 激勵員工很管用。 認可、感謝和贊揚員工的工作，是提升員工敬業度驅動力，顯著代表了員工對敬業度的理解（占56%）。這也許有些難以置信，因為在與他人打交道時，感謝別人是一個簡單的常識。然而，大多數員工表示，他們在工作中並沒有得到真誠的感謝。事實上，在一項調查中，隻有12%的員工表示他們在工作中得到了有意義的認可，34%的員工認為公司的一些認可行為沒有實際意義。 然而，這種常識性概念遠非當今大多數組織的普遍做法。為什麼會這樣？在我從事研究的25年裡，我認為人們經常將認可員工這一行為簡單地等同於用物質（金錢、禮品卡、積分、、牌匾等）獎勵。 事實上，我在關於這個主題的博士論文中，提出了一個簡單的問題：為什麼有些管理者會使用認可策略，而其他管理者卻不用？我發現，即使管理者有認可員工的手段、計劃或預算，這些東西也並沒有真正促使他們認可員工的表現。這句話的言外之意是：當員工表現良好時，如果能夠得到他們敬重的人及時、真誠、具體的認可，他們會有一種自己很的感覺。這也是為什麼很多公司雖然在認可手段、項目、現金替代品以及商品上花費了數，但仍然有大部分員工表示，他們在公司沒有得到應有的重視。 根據阿伯丁集團對員行研究後得出的結論：認可員工的積極表現並對員工的貢獻表示贊賞，他們就會再接再厲，對公司更為忠誠，工作也更有動力。60%的組織（在他們的研究中被定義為整體表現排名前%的組織）表示，員工認可在提高個人績效方面有價值。 在評估員工績效時，管理者和組織很難繫統地認可員工的表現。認可員工表現這一概念雖已在商務領域成為常識，卻不是當今行業內的普遍做法。管理者不是太忙，就是對員工過於疏遠，很多時候都沒有注意到員工的優秀表現，更不用說對他們表示謝意。其實管理者並不需要做太多：一項針對美國工人的調查發現，63%的受訪者認為老板隻要他們的背，說幾句表揚的話就夠了，“後背”對他們而言就是一種莫大的激勵。 在需要獎勵和表彰的時候，卻沒有相應的獎勵和表彰計劃，這尤其具有諷刺意味，因為能激勵人們的東西往往不需要花費太多時間和金錢。不需要巨額獎金，不需要安排巴哈馬之旅，也不需要舉行年度頒獎盛典，就可以讓員工發揮出很好，為公司以赴。管理者通常隻需要花一點兒時間和精力，對員工體貼入微，感謝他們在工作中的付出，並鼓勵其他人也這樣做。此外，還有其他管理者也可以借鋻的簡單認可方式： 當你聽到好消息時，不要無動於衷！要與公司其他員工分享這個好消息，同時感謝負責人。 在一天的工作結束後，抽出一點兒時間想想哪些員工當天的表現較為突出。親自給這些員工寫感謝信，下班離開時將信放在他們的辦公桌上。 在會議開始或結束時分享一些好消息，比如客戶的來信，或者詢問是否有團隊成員想對其他成員說點兒什麼表揚的話。 閱讀郵件時，可以從中找出一些積極的東西與他人分享或在員工會議上分享。 員工有事需要找你交談時，請停下來認真傾聽。對員工要有求必應，而不僅僅是解決問題。 盡量抽時間與那些你不常見面或交談甚少的員工見見面。一起休息一下，喝杯咖啡，或到外面午餐。 記住四一法則：在批評或糾正某個人之前，請先表揚或感謝這個人至少四次。 花些時間來慶祝個人或團體的裡程碑事件、期望的行為、結果和成就。 與此同時，大約80%的管理者認為自己在員工認可方面做得很好，這是造成理想與現實脫節的一個重要原因。管理者覺得他們認可了員工的表現，但是員工又覺得自己沒有得到認可，誰對誰錯？由於員工的潛能是否被激發源於員工的心理感知，他們在這件事上更有話語權，因此管理者需要想方設法給予員工更多認可。 其實，給予員工更多認可並不難，基本的做法也很簡單。認可員工的很好方式具有以下幾個要點： 及時：認可的時機很重要。在員工取得某項業績之後，你越早認可他，他的行為或結果就越能得到強化，他以後會再接再厲，做得更好。 真誠：好的認可應該發自內心，在接受者聽來是真心實意的感謝。如果你想讓別人重視你的認可，你不能隻是走走過場。 具體：任何真誠的贊美都來自具體的細節，也就是說，要有證據證明你對員工的評價是充分的、重要的。 親力親為：隻要有可能，你就應該直接表揚員工，優選是親力親為，當面表揚。 正面：隻給員工的正面。避免說“沒錯，但是”之類的話，或者給出其他否定的。這些否定的以後再說也不遲。 積極主動：要有一種對他人表示感激的緊迫感。有一說一，不要猶豫！ 一旦你為員工建立了一個及時、真誠、具體、正面的表揚和認可的基線，你就可以在此基礎上增加他們看重的其他認可形式。 |
| 作者簡介 | | 鮑勃·納爾遜博士是員工認可、員工激勵和員工敬業度研究領域的專家，師從已故的“現代管理之父”彼得·德魯克博士。他是納爾遜激勵公司的創始人，該公司提供管理培訓和咨詢服務，致力於幫助各大企業改善管理、優化項目、制度。作為人力資源問題的執行策略師，他曾與80％的《財富》世界500強企業合作，被美國BPI評為“佳思”和“全球100名員工激勵影響力人物”。 鮑勃博士所著的關於管理和員工關懷的書被翻譯成37種語言，共售出500萬本。他在國內外各大媒體上討論如何大程度激勵員工，其演講的足跡遍及六大洲。《公司會議和獎勵》雜志授予他“感謝大師”的稱號，《勞動力管理》雜志稱他為“激勵”。 |
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