目前許多傳統企業也都開臺變革,如自行發展新型電子商臺入成熟電子商臺,試圖借此來獲臺經濟所帶來的紅利。例如,Zara公司的數字臺運營使其能夠快速完成從設計到成衣制造、人工熨燙、折疊、弔掛,甚至是自動化分類及裝箱的整個流程,讓一周內新貨上架兩次成為可能,極大地降低產品量?;通過與華為技術有限公司的合作,哈雷戴維森摩托車公司實現了所有生產線的互聯互通,從而將生產管理到秒,每輛摩托車1200個左右零件隻需要89s就能完成裝配,客戶在線下單到交付從原來的2pan>天縮短到僅僅6小時②。然而,當今企業所面臨的情景已經與幾十年前有所不同臺市些年所經歷的動蕩已遠超傳統企業過去三四十年“。
當前對於傳統企業的電子商臺運營管理研究主要集中臺主體臺生態的建設,對傳統企業(大部分是中小企業)加入電子商臺的運營管理研究比較少,尤其是缺乏從戰略實施、能力形成和價值創造的新視角出發探索電臺運營管理的新機制。在本書中,電子商臺運營管理指的是,傳統制造業和服務業的企業通過加入電子商臺開展運營管理活動。在這種新的情景下,傳統企業面臨的環境越來越復雜,不確定性顯著提高,如何有行電子商臺的運營管理已經是學術和產業界急需解決的問題。
“臺變革時代,傳統企業如何在戰略部署、能力重構和價值創造三方面實現有效臺運營管理活動?”本書試圖回答上述三個關鍵的問題。
1.2本書框架
臺變革時代,傳統企業實施電子商臺運營管理,就要拋棄傳統的管理思想,將戰略部署、能力重構和價值創造視為整體運作過程。因此,電子商臺運營管理依賴於戰略部署、能力重構和價值創造等一繫列的相互關聯的過程。
本書著眼於當前傳統企業在電子商臺中的戰略部署、能力重構和價值創造,研究結電子商臺運營管理過程。通過200多家企業跟蹤研究調查,並結合部分公開數據(如企業財務報表、市場化指數等),揭示我國傳統制造與服務企業如何在電子商臺的新環境中創造企業績效和獲取競爭優勢的新機制。
除本章緒論和結論外,本括三篇六章,主要框架結構如圖1.pan>所示。
篇為企業電子商臺運營戰略的部署括兩章(第2章和第3章)。以內外部組織要素優化驅動運營管理能力形成為出發點,揭示電子商臺運營管理和戰略實施中電子商務(E-business,EB)戰略聯盟(簡稱EB 戰略聯盟)和數字商務戰略(digital business strategy,DBS)的相關活動。該篇的研究成果為傳統企行數字商務戰略實施等方面提供思路,也為這些企業如何在電子商臺運營管理中實施戰略與實現運營管理能力提供分析框架:
第二篇為企業電子商臺運營能力的重構括兩章(第4章和第5章)。該篇關注如何升級傳統企業的電子商臺相關能力性(tform ambidexterity,PA)臺吸附能力。該篇介紹了電子商臺相關能力的形成機制,有助於幫助管理者回答如何在電子商臺背景下培養和構建相關能力。