| | | | 華為哲學概論樓河江蘇文藝出版社9787539963730 管理書籍 | | 該商品所屬分類：圖書 -> 各出版社圖書 | | 【市場價】 | 187-272元 | | 【優惠價】 | 117-170元 | | 【作者】 | 樓河 | | 【出版社】 | 江蘇文藝出版社 | | 【ISBN】 | 9787539963730 | | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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| | 內容介紹 | |
出版社：江蘇文藝出版社 ISBN：9787539963730 商品編碼：10035950783188 包裝：平裝 開本：小16開 出版時間：2013-08-01 頁數：275 字數：221000 代碼：36 作者：樓河
"| 商品基本信息，請以下列介紹為準 | | 商品名稱： | 華為哲學概論 | | 作者： | 樓河著 | | 代碼： | 36.0 | | 出版社： | 江蘇文藝出版社 | | 出版日期： | 2013-08-01 | | ISBN： | 9787539963730 | | 印次： | | | 版次： | 1 | | 裝幀： | | | 開本： | 小16開 |
| 目錄 | 自序
上篇：風華絕代亂世生—者華為
章 從代理商到業內大鱷——華為成長史
再見，！
一場豪賭
從“西鄉軍校”到“黃埔軍校”
對房地產說“不”
“農圍城市”的背後
“天氣好時，別忘記曬錢！”
出征海外
難得的機會
“泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海”
國際版“農圍城市”
市場機會窗的出現
2005：歐羅巴
美國，冰冷的大門
第二章 振興通信，中華有為——華為人的精神食糧
任正非的家國觀念
“振興通信，中華有為”
作為文化策略的民族主義
作為公關策略的民族主義
第三章 老板，父親，校長——多重角色下的任正非
任正非的復雜身份
企業文化宣傳大師
以運動樹理念
洗腦？抑或激勵？
穿透人性的激勵纔有效
第四章 抬頭遙望北鬥星——華為人的行動指南
“華為基本法”的誕生
客戶的邏輯
要“奮鬥”，不要“勞動”
不奮鬥，就回去找r>自我批判：任正非的金箍圈
新時期的“上山下鄉”
不要臉的人纔
“唯有惶者纔能生存”
第五章 走出去，纔能走得更遠——華為的國際化戰略
務實的冒險主義者
狹路相逢唯有勇者勝
低價，也是一種策略
壓強原則與機會窗理論
“見誰都說好”
投機與反投機的辯證法
論突破大T的必要性
下篇：問君能有幾多愁——華為的危機
第六章 高處不勝寒——華為轉型之困
成為之後怎麼辦？
從“搶糧”到“守糧”
業務轉型，前途未卜
華為手機的
糾結的者角色
第七章：關山難度——華為國際公關的挑戰
美國，大門難開
自證清白，一個難題
歐洲人眼裡的“低價傾銷者”
本土化難題
喪失主動權的公關
關繫型媒體策略的利與弊
公關問題出在哪兒？
消除數字鴻溝的者
全球化語境：根本之道
第八章 艱苦奮鬥過時了？——華為的企業文化危機
文化早過時了
變了味兒的“員工持股制度”
隱患重重的雙重差序格局
員工非正常死亡的背後
績效主義優劣之辨
“灰度”理論的灰色色調
第九章 誰能替代任正非？——華為的接班人難題
華為文化能延續r>CEO輪值制度之辨
緩兵之計？
任正非的高利
從《我的父親母親》到《一江春水向東流》
附錄：華為相關文獻選編 |
| 摘要 | 出逃者的福禍相倚
當任正非從一家國有的部門經理崗位上離職時，他與幾位朋友湊齊了人民幣創辦了華為公司。其時為1987年，其地乃是深圳。這是一個了解華為的人所深知的故事。然而，大多數人關注的是華原始資金的創業之艱，卻幾乎忽視了任正非創業的時空背景——改革開放年代，一個化格局正在逐漸被破開的時期。這是一個嶄新的年代，充滿了變化、不安和機遇，所以當我們將華為或任正非放在這一歷史維度上去觀察時，卻讓我們對它有了另一番思考。
正如吉姆?科林斯在他的名著《基業長青》中所觀察到的：“偉大的公司並不靠偉大的構想起家。”實際上，華為的創立，主要出於任正非本人的謀生需要。任正非本人就在《一江春水向東流》等多篇文章中坦承，自己是在人生無路可走的時候，纔被迫創建了華為。
上世紀80年代，任正非由於中國整建制的大裁軍，以轉業干部的身份來到深圳一家國有企業——南油集團就業，盡管是從軍隊來到了民間，但實際上仍在巨大的中生存，得到的保障。雖然當初選擇深圳，是因為這裡代表了一種開放，讓正值壯年的任正非懷抱夢想有所作為，但脾氣火暴的他在新環境下仍展不順，在一次交易中有200萬貨款他沒有收回來。這在當時是一筆不小的數目，為此他打起了官司，但官司結束之後，他也難在南油集團待下去了。
是封閉的，要從南油離開去其他地方，並沒有今天跳槽那麼容易。當時的任正非養家糊口的責任很重，不但有自己和妻兒這個小家，父母也和他住在一起。為了養家，任正非隻有選擇了辭職“下海”創業，也自此正式告別了。“下海”是個很生動的詞，下到沉浮的商海之中，意味著離開了岸上，要自己解決生存問題，要麼在岸上已經把船造好，要麼泳技高超，否則就是生死難料。這是一個巨大的身份轉換，提供的一繫列的福利待遇將隨之消失，不僅如此，連養老金、公費、工商保險等之前由原單位解決的社會保障也沒有了。當時的人們出門辦事，沒有單位蓋章證明，許多事情都干不成。
任正非被逼到一個“不遊泳就淹死”的大海之中。這是一個民營經濟開始興起的年代，雖然生機顯露，但依然是困難重重。民營企業的身份並沒有得到意識形態的認可，在很多人心目中，民營企業主是不講道義的。上世紀80年代，在任正非的原籍浙江甚至還發生過“柳市鎮八王事件”，溫州8名私營企業主被以“投機倒把”的罪名送入監獄。直到1987年，中國頒布了《城鄉個體工商戶管理暫行條例》；次年，又頒布了《中華人民共和國私營企業暫行條例》，提出了“私營企業是指企業資產屬於私人所有、雇工八人以上的營利性的經濟組織”，並“鼓勵、引導私營企業健康發展，保障私營企業的合法權益”，纔對民營企業有了清晰的界定和合法化。
禍兮福之所倚，風險有多大，機遇也可能有多大。1985年12月25日至1986年1月5日，在深圳召開第二次全國特區工作會議，確立了深圳建立外向型經濟的發展目標和工作。因此1987年創業的任正非也順應時勢，把華為定位為貿易型公司。創業之初，企業生存下去目標，當時的任正非對華為並沒有多麼高遠的抱負。華為前裁在其《華為往事》中就回憶說，創立之初的華為雖名為技術公司，實際上並沒有明確的方向，“什麼賺錢做什麼，還賣過減肥藥”，真是與“技術”絕緣。
從代理商到豪賭自行研發
一次偶然的機會，經遼寧省農話處的一位處長介紹，華為開始代理香港鴻年公司生產的用戶交換機PBX（也稱為集團電話，是現代辦公常用的電話通訊管理手段，可集團性管理外線來電與內線呼出），同時開始承擔PBX的安裝、維護等服務。鴻年公司的這款交換機是一款40門的模擬交換機，由幾個香港青年研制，後來在珠海合資生產。任正非後來在一次講話中回憶說，當時的代理業務做得並不順利，“因為經常得不到供貨，讓客戶逼得不知道如何是好，差點讓人當成”。話雖如此說，卻給華為提醒了兩點：交換機很火，中國通信市場正在快速發展；與其做代理，不如自己做產品。
代理生涯幫助華入了電信設備行業，雖然這是一個被任正非稱之為“因為幼稚”而去的行業，卻讓他“因禍得福”，邁向了輝煌。1990年，香港鴻年公司被國有企業收購，新的公司也隨後取消了華為對其交換機的代理資格。但是，憑借一兩年來的代理經驗，華為已經在電信領域積累了大量的客戶資源，加之當時交換機的售價高昂，任正非決定自行開發用戶交換機。
盡管是從無到有，但任正非強大的執行力卻在產品開發速度上充分展示出來。1991年，華為就開始銷售組裝的小型程控交換機BH01，用於賓館和小企業。但是這款交換機已經不能滿足客戶的需求，公司因此決定集中人力物力，要用幾個月的時間，研發出華為自有品牌的交換機。在華為的宣傳口徑裡，“自主創新”的用語鮮少出現，這個專利積累為豐厚的中國公司，崇尚的是所謂的“開放式創新”、“站在巨人的肩膀上的創新”、“圍繞客戶需求的創新”，實際上並不擁有多少原創性專利技術。早期華為在研發交換機上就體現鮮明的“開放”，早這款BH01，實際上是仿制的，“用復印機一比一地復印印刷板”，而所用的工具也不專業，是萬用表和示波器。
通信設備的研發成本很高，這種“開放式創新”觀念的形成，是基於一種務實主義的考慮，是華為減少研發失敗成本的策略。在決意投入開發自有品牌產品之時，華為的人纔、資金十分缺乏，對任正非而言，這無異於一場豪賭。但是，在看清程控交換機的未來市場時，這場研發的豪賭就變得極有意義。但也正因為這仍是一場豪賭，所以要盡可能降低投入的成本，減少不必要的浪費。
當時華為的研發人員幾乎都是剛從學校畢業的學生。華為公司內部傳著一個畫面：一群研發人員手捧教科書，“一邊看著南京郵電大學陳錫生的《程控交換原理》，一邊設計軟件硬件”。不但研發經驗匱乏，研發人員的配備也單薄，項目組的開發人員隻有五六個人，要負責全部硬件的設計和軟件的編寫及調試，一位經歷了當時情況的老員工回憶說：“關鍵時刻，從白天到晚上不斷地編寫軟件，調試、修改、再調試。記得有位工程師，負責改寫軟件和測試。他累了就抽支煙或閉一下眼，病了也一邊喫藥一邊不停地干。當項，機器出廠，他又到上海指導安裝開通，累得連眼角膜都掉了，不得不住院手術，纔保住了視力。”
自行研發的過程雖然艱苦，但塑造了華為人的團隊奮鬥精神，比如廣為人知的床墊文化：“十幾張床挨著牆邊一溜排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。在工段上班括開發人員，累了就趴在桌上，或在地上找張泡沫板、紙板，席地而臥，睡一下，醒來接著干括公也是這樣。”“每天加班到很晚，熄燈就睡。四周老化測試的機架，設備上一閃一閃的信號燈，高頻電流的振蕩聲，伴隨著枕戈待旦的華為入夢鄉。”
由於人員數量有限，所有員工的工作範圍也就廣泛，大家沒有職位之分，搞研發的博士經常變成搬運工裝工，設備測試好後，就臨時叫上周圍幾個人一起將設備裝箱，然後四五個人一起抬起機櫃箱，裝車發貨。
創業時期的華為工資不高，更沒有任何補貼和加班費可言。盡管人數不多，開始決定投入自行研發的1991
年，公司的現金流還是十分緊張，到處困難，到賬的訂貨合同預付款，都全部投入到生產和開發。“產品出不來，全國各地已經預定華為交換機的催貨電話、電報、傳真不斷，我們都感到的壓力。”經歷當時過程的老員工回憶說。
1991年12月，華為此次研發的產品終於通過了測試，首批三臺BH03（24/224）於12 月2
裝發貨出廠。到月底，公司舉辦了一場簡單的自助會，慶祝華為個自有知識產權和品牌的產品出爐。但事後很多人纔知道，公司在1991
年收到的訂貨預付款也已經全部用完了，華為賬上已經沒有什麼資金，“再發不出貨，公司就要破產了”。 |
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