本書基於“歷史觀”視角，認為現有的組織形態必將經歷深刻的變革並展現三條規律：，未來組織將以自適應性為基礎，組織形態會漸趨多樣化；第二，未來組織更側重組織“細胞”中個體活力的建設；第三，未來組織會在多重繫統中，通過競爭與合作、共生與協同，拓展自身的生存空間。同時，本書基於“動化”視角，將預測和控制的傳統管理思維轉換為持續優化變革思維，形成流程簡潔流暢、反應靈敏、適應能力持續提升的組織化能力與組織新生態體繫，以符合時代、行業、組織的發展需求，並由此形成從適應到有效、的層次化、體繫化、化動態成長路徑，以此應對新時代變革的不確定性以及發展過程中的各類問題。

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序章組織決定成敗

部分組織簡史：新多維視角看組織

章歷史視角看組織：對於組織的本源探索革命…

第二章從哲學與科學思維看組織：組織研究的科學架構…

第三化視角看組織：達爾文的組織學思維·

標杆案例研究A：華為公司組織變革歷程…

第二部分 新組織體繫

第四章：組織生命力的開啟密碼·

標杆案例研究B：華為公司構造與體繫研究…

第五章組織動態化”路徑：動態能力構造下的“神奇”橋梁… …（86）

標杆案例研究C：華為公司組化動態路徑構建過程

第六章面向未來的組織繫統：以“生存”為基礎的一般“動化”路徑…

標杆案例研究D：華為公司繫統應用深化分析…

第三部分組織的無邊界戰爭戰略

第七章無邊界時代：創新時代的戰略失衡…

標杆案例研究：不斷突破邊界的小米生態的層次化創新與繫統迭代……

第八章競合的動態博弈：組織的新戰爭模式

標杆案例研究E：華為內外部競合協同成長——在對抗中生生不息……

第四部分大未來：基於“生存”的新生態抉擇

第九章新生態中尋求更大的“生存空間”

標杆案例研究F：華為業務生態繫統的持化——不同生態的協同共生… …（237）

第十章組織的“永動”

標杆案例研究：持續生態繫化構築競爭者…

術語表…

研究方法與資料收集說明

參考文獻?

組織方式關乎成敗

偉大時代，都會經歷時代潮流的技術革命，從農業時代到工業時代，再到信息科技時代，人們持續關注著技術變革的力量。科技持續的創新與顛覆，成為人類持續發展的原動力之一。尤瓦爾·赫拉利（Yuval Noah Harari）在《未來簡史》一書中論述：生物科技和人工智能會成為人類未來的發展方向，更會成為威脅人類文明的主要因素。

當我們驚嘆科技力量的同時，我們也會感受到另一種創造性的力量影響著人類的步伐——組織的力量。縱觀人類5000年，人類每一次發展，都與社會組織變革息息相關，雖然組織學及相關理論的發展僅僅百年的事情，但是組織變革所蘊含的哲學思想，卻伴隨著人類成長的每一個腳步。可以這麼說：對企業而言，科技著發展的方向，組織方式則關乎發展的成敗。這個規則尤其適合當代企業的發展。

在現有的社會實踐中，管理者常常被眾多相互矛盾的管理理論所困擾，他們對於不同管理理論要麼充滿著迷茫，要麼充滿著排斥。尤其在中國一些做出一定成績的管理者，過分自身經驗，而對公司存在的風險並沒有深度感知與思考，他們不願意分析導致他的核心因素，更對時代環境的變化與市場的變化所帶來的風險渾然不知。雖然很多公司與組織注重科技研發，但是研發效能低下、內部組織臃腫，組織創新力不足等現像嚴重，對此眾多管理者要麼視而不見，要麼無可奈何。而且這種現像在中國不是局部現像，而是普遍現像。

為此，本書通過對100多家知名企業長達5年的追蹤，挖掘出這些企業高速發展的核心因素，也挖掘出這些企業的發展瓶頸，甚至導致破產的核心影響因素，激活組織成長與變革的化思維，是它們走與走向毀滅的核心因素。套用列夫·托爾斯泰小說中的話言之的因素都很相似，失敗的原因各有不同，而失敗的因素就是缺少走的因素與路徑。

中國企業的發展困境

中國現在正處於產業轉型的關鍵階段，尤其在2018-202pan>年，眾多公司對於外部環境的變化已然找不到前行的方向，而公司內部則面臨組織缺失活力、缺乏創新力、效率低下等管理問題。當行業發生深度變革，甚至出現產業結構迭代現像的時候，很多知名的大型公司竟然缺乏基本的適應能力與應對措施。眾多知名公司出現了嚴重的企業危機，甚至面臨破產清算的滅頂之災。

這裡以ICT行業為例，2020年2月19日，曾經中國大的校企—一北大方正集團宜布破產，破產時北大方正集團擁有方正科技、方正控股、北大醫藥、北大資源等6家上市公司，但同時負債約3030

與此形成鮮明對比的是：深圳另一家科技類公司——華為公司，這家僅用30年時間，就成為《財富》世界500強第6pan>位的科技公司，在2019年中美貿易衝突中，面對美國的市場封鎖及主器件、軟件繫統、手機生態等眾多領域針對性的限制情況下，華為不但坦然應對，並以企業一己之力戰略性地推出競爭優勢並基於5G技術的鴻蒙（harmony）OS繫統、HMS生態繫統及麒麟繫列CPU等高科技產品。其高的科技研發與戰略盲點布局，以及頑強、靈活的組織支撐體繫，開放而執著的態度應對各類未知風險，不僅讓谷歌、高通等技術壟斷問題得到緩解，還在眾多新的產業繫統中拼殺出一條血路。這種以一己之力抗爭美國政府的政策壓制與美國企業的技術衝擊，無不讓14億中國人為之動容。

中美貿易競爭到現在還在繼續，其間暴發的“孟晚舟事件”是否會出現阿爾斯通的企業悲劇？美品及技術斷供事件是否直接影響華為生存？華為出售“榮耀”是否會出現嚴重的業績影響？這一行為是在斷臂療傷，還是為了挖掘更大的生存空間？華為未來還會面臨何種風險？誰都無法判斷。但作為這次競爭中的焦點公司——華為公司在競爭中展現的頑，值得中國乃至世界管理學界研究，尤其需要關注華為所對應的組織體繫。

本書括華為、海爾、美的、大疆等高新科技公司為主要研究對像，並通過超過100多家高速成長的知名公司研究發現：這些公司都越來越注重根據外部環境變化，重構組織的適應與優化能力，越來越注重產品/服務的創新及迭代，通過持續的組織優化快速形成具有化能力的競爭力，並不斷嘗試重構新產業生態，形成以“自身生存”為基礎，眾多優勢公司“競合”“共存”的新產業生態繫統。

實際上，中國經歷了改革開放40多年的洗禮，規模化的組織發展形態，已然不適合中國公司一步發展，甚至已經不是具有產業競爭力公司的存活方式。轉型升級就是將……

wluiamlin劉海斌

蒙彼利埃大學博士

產業經濟與運營、組織變革、科技創新與轉化領域專家私享家產業投資集團董事長中外國際教育服務中心創建人、中心主任國研智庫、東南智庫教授級研究員同時擔任多所知名大學客座教授、創業導師及校外導師有20餘年產業經濟、政府政策、教育管理咨詢、投資及運作、產業地產開發及商業運作實戰經驗，參與過多項上市公司資產並購案，並從事多項BT、BOT及PPP重大項目運作。參與過深圳、廣州、東莞、景德鎮、欽州、龍岩、桂林等城市政府咨詢項目，並參與東莞、延安等城市品牌建設與城市營銷工作。

先後服務於華潤、華為、中海、中鐵、聯通、電信、移動、北汽控股、沃爾瑪、家樂福、萬科、中建等世界500強企業集團；同時服務於龍光、華僑城、光大、雅居樂、嬌子、茅臺等。

主要致力於全球價值鏈、價值網絡、動態組織變革、產業創新與轉化、創業學、戰略管理及戰略革新、資本運作等方面的研究，在SCI與全國核心期刊發表多篇論文。並著有《中國小鎮從存活到奪目——小鎮價值鏈構造及價值創造過程》等學術著作。