●第一章HR為什麼一定要進階到BP001
三個維度解讀HRBP與HR的區別002
客戶思維促使HR工作重心發生轉變008
“盈利為本”理念要求HR必須成為BP011
激烈的競爭需要HR具備組織能力014
企業的變革、轉型需要HR的參與018
第二章盡早進行跨界知識技能儲備023
懂財務的HRBP纔是好的業務伙伴024
HRBP要了解價值鏈032
合格的HRBP要懂運營037
HRBP要了解一定的營銷知識043
HRBP要懂互聯網思維049
第三章主動參與，不做業務部門的“門外漢”057
分析行業發展趨勢058
熟悉企業的商業模式061
每個HRBP都必須熟悉的業務流程068
“打入”業務內部，了解業務模式074
掌握幾種該有的思維模式080
及時發現業務部門遇到的問題083
了解業務也要有“大局觀”088
第四章用數據說話，成功與業務部門及老板“連線”093
數據是不錯有力的說服工具094
用數據驅動人纔盤點099
做好薪酬數據的整理和分析104
招聘中可采用的數據及數據分析108
正確使用績效考核數據112
第五章有影響力的HRBP纔能讓人信服117
“簡單粗暴”的影響力打造法118
有效地影響他人122
主動出擊，尋求合作機會127
培養領導力，獲取可持續的影響力132
提升組織能力，展現HRBP的價值137
第六章做好團隊管理，與業務部門負責人一起排兵布陣143
學會了“聚焦”，就學會了帶團隊144
培養善於解決問題的人150
好的管理是無形的153
阿裡的“三板斧”，你要拎得起156
復盤：回顧→反思→探究→提升159
“敏捷管理”帶出效率驚人的團隊166
講人情的公司都“死”了169
第七章做好溝通協調的“老娘舅”角色173
讓領導聽到你的聲音174
理解，認同，接納179
借助有效的溝通工具184
“曬KPI”：阿裡巴巴的高效溝通工具189
學會“搭場子”解決衝突194
第八章以“業務戰略合作伙伴”為工作重心199
做好戰略性人力資源規劃200
關注人纔當量密度205
保持企業文化與企業戰略匹配推進209
“六個盒子”：盤點現狀，打開未來213
GAPS：將培訓與業務需求成功對接217
KANO模型：識別業務真實需求和痛點221
“BLM模型”助力戰略規劃225
人崗匹配要適應組織機構的變化229
平衡計分卡：加強戰略執行力的有效管理工具234
第九章盡心“增值服務”，做企業盈利的貢獻者243
HRBP都要做的“人纔Mapping”244
要會選擇常用的人纔測評工具250
“三診斷”幫你識別業務痛點255
學習聯想從“縫鞋墊”到“做西裝”的人纔培養法259
HRBP如何防範高管的跳槽262
