目錄

第 1 章 干部的使命與責任
1．1在華為當干部是一種責任3
1．1．1企業對干部管理的普遍困惑3
1．1．2干部管理的核心是提高思想認識4
1．1．3干部擔責的背後是一套科學機制5
1．2踐行和傳承公司核心價值觀6
1．2．1華為發展歷程與核心價值觀演進7
1．2．2踐行核心價值觀，兌現組織承諾10
1．2．3做好傳幫帶，肩負起企業文化的傳承12
1．3聚焦客戶價值實現，抓業務增長13
1．3．1滿足客戶需求，為客戶創造價值14
1．3．2要有清晰的主攻方向，要抓主要矛盾16
1．3．3抓長期有效增長，促進企業的商業成功18
1．4改善端到端的業務流程，抓效率提升20
1．4．1融入端到端的業務流程20
1．4．2不斷精進，做好流程優化工作22
1．4．3擁抱管理變革，建設流程化組織24
1．5均衡開展組織建設，抓能力提升27
1．5．1明確權責，帶領團隊實現組織目標27
1．5．2強化干部角色認知，幫助下屬成長29
1．5．3強化組織能力，激發組織活力32
第 2 章 干部的標準
2．1核心價值觀是衡量基礎37
2．1．1干部是與價值觀高度契合的同心人37
2．1．2將價值觀轉化為制度規範，塑造干部隊伍39
2．1．3通過關鍵事件，來判斷與價值觀的匹配性41
2．2品德與作風是干部選撥資格底線43
2．2．1遵從商業行為準則與道德操守43
2．2．2不符合品德要求的要一票否決45
2．2．3干部要耐得住寂寞，受得了委屈47
2．3績效是分水嶺和必要條件48
2．3．1績效前 25% 纔可能被選撥為干部49
2．3．2將關鍵事件過程中的行為作為責任結果的
補充50
2．3．3給予工作機會，做出貢獻後再晉升51
2．4能力與經驗是持續成功的關鍵要素52
2．4．1干部四力是持續取得高績效的關鍵53
2．4．2能力要以有成功產出的作戰經驗作為驗證57
2．4．3不斷疊加實踐經驗，構建持續成功的能力59
2．5基於崗位適配的人纔標準61
2．5．1定義不同崗位族的角色要求62
2．5．2釐清業務挑戰，進行崗位畫像64
2．5．3結合通用標準，篩選匹配崗位的人纔65
第 3 章 干部的選撥
3．1優先從成功實踐中選撥干部69
3．1．1優先從成功團隊中選撥干部69
3．1．2優先從主攻戰場和一線艱苦地區選撥干部70
3．1．3優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察
和選撥干部72
3．2推行賽馬文化，選撥選秀干部74
3．2．1猛將必發於卒伍，宰相必起於州郡74
3．2．2推行賽馬文化，讓年輕人衝出來75
3．2．3選撥一群敢於搶灘登陸的勇士77
3．3不拘一格降人纔80
3．3．1選撥干部不是為了好看，而是為了攻占山頭80
3．3．2用人所長，容人所短82
3．3．3干部曝光計劃，給予人纔發展的機會85
3．4三權分立，分權制衡86
3．4．1建議權 / 建議否決權86
3．4．2評議權 / 審核權88
3．4．3否決權 / 彈劾權90
3．5干部配備和任用原則91
3．5．1干部配備的基本原則91
3．5．2不虛位以待，跑步上崗93
3．5．3華為競聘與選撥的實踐95
第 4 章 干部使用與管理
4．1干部是折騰出來的99
4．1．1讓干部主動跳出舒適區99
4．1．2設定挑戰性目標，促進干部成長100
4．1．3激活個體，使組織長期保持活力103
4．2加強干部的橫向流動106
4．2．1通過輪崗管理激活干部隊伍106
4．2．2建立干部隊伍循環流動機制108
4．2．3通過輪崗和下放管理來幫助干部成長110
4．3激活組織，干部要能上能下111
4．3．1干部不是終身制，高級干部也要能上能下112
4．3．2任期屆滿，通過述職報告接受評議114
4．3．3面對挫折永不言棄，燒不死的鳥是鳳凰116
4．4不合格干部要末位淘汰119
4．4．1績效不達標的團隊，干部要降職119
4．4．2降職的干部一年內不準提撥使用120
4．4．3末位淘汰要靜水潛流，持續、例行開展122
4．5走“之”字形成長道路124
4．5．1加快干部流動，使之呈“之”字形成長124
4．5．2完善干部的“之”字形成長路線126
第 5 章 干部培養與能力發展
5．1堅持自我優化，成為組織資產131
5．1．1聚焦作戰需要，精準賦能131
5．1．2對自己負責，堅持自我成長132
5．1．3自我優化，成為公司的資本134
5．2構建關鍵崗位的學習地圖136
5．2．1基於戰略和人纔特點選取關鍵崗位137
5．2．2構建關鍵崗位的學習地圖138
5．2．3干部必須在寬度上不斷拓展自己140
5．3訓戰結合的干部成長模式143
5．3．1通過課堂培訓學習應知應會143
5．3．2在實戰中提升關鍵能力145
5．3．3通過互動交流收獲成長147
5．4針對不同層面管理人員的賦能項目148
5．4．1後備干部項目管理培訓班148
5．4．2基層干部角色認知和在崗實踐項目151
5．4．3國家總經理發展項目152
5．4．4華為干部高級研討班154
5．5用優秀的人培養更優秀的人156
5．5．1華為導師制156
5．5．2領導者需要培養接班人158
5．5．3新上崗干部 90 天轉身計劃160
第 6 章 干部評價與激勵
6．1全方位評價干部167
6．1．1華為干部考核與評價的工具167
6．1．2以正向考績考能為主168
6．1．3抓住關鍵事件逆向考事170
6．2分層分級考核干部 171
6．2．1高層關注戰略發展和長期目標172
6．2．2中高層兼顧中長期目標的達成和規劃的
落實174
6．2．3中基層關注短期目標的達成和過程行為
規範176
6．3績效牽引，給火車頭加滿油178
6．3．1按貢獻拿待遇，采取差異化的薪酬策略178
6．3．2拉開差距，價值分配向優秀人纔傾斜180
6．3．3以業績論英雄，多勞多得183
6．4機會驅動，把工作當作報酬185
6．4．1提供發展計劃和關鍵崗位機會186
6．4．2通過業務機會牽引人纔持續成長187
6．4．3用表彰激勵，牽引員工實現自我價值190
第 7 章 後備干部隊伍建設
7．1全公司一盤棋建設干部梯隊195
7．1．1多部門聯合推進後備干部梯隊建設195
7．1．2建立多梯隊、多梯次的人纔管道197
7．1．3從梯隊人纔到組織發展的全面規劃198
7．2面向未來培養後備干部200
7．2．1面向組織發展建立人纔梯隊201
7．2．2干部隊伍建設要全力支撐業務發展203
7．2．3強化資源池管理，激活沉澱人纔204
7．3真戰實訓組建戰略預備隊206
7．3．1戰略預備隊的價值206
7．3．2通過戰略預備隊循環賦能208
7．3．3轉人磨芯，選撥優秀人纔209
7．4干部繼任計劃與管理211
7．4．1解決干部繼任的四大風險211
7．4．2繼任人纔梯隊的全面盤點214
7．4．3培養與發展繼任人纔216
第 8 章 干部的監察管理