推薦序1 鋼鐵就是這樣煉成的

每次看華為年輕的“老干部”們寫的東西，總能感受到他們澎湃的熱血，感受到一種決不屈服的精神。“鋼鐵就是這樣煉成的！”這句話一下子就在我的腦海中浮現出來。

風口浪尖上的華為已然成為不僅在中國，更是在全世界廣為人知的標杆。但是，通過激情去理性地透視華為，卻是一件更具價值且必須做的事！與袁建東先生的相識並不久，但是，一接觸就能讓人感受到“華為人”的銳感力。他連續多年奮戰在華為的“生命運輸線”上，以其親身經歷加之冷靜的回憶與思考，使得本書有了特殊的“味道”。讀此書時，似乎能夠聽到采購、搬運中的嘈雜和熱鬧，更能看到從粗獷到細致，從涓涓細流快速而有序地彙成海洋。華為當下所遭遇的風險，不是不能衝鋒陷陣，不是將士不夠勇敢，卻是背後有人捅刀，彈藥不濟！而供應鏈是華為的生命線，它仍頑強地支撐著缺乏“制空權”的進擊，前進！

是什麼讓這“生命運輸線”成為屹立不倒、打不爛的“鋼鐵運輸線”？“羅馬不是一日建成的”。30多年的成長，經驗、教訓，進步，轉型……太多太多。但是，當你了解了華為供應鏈管理演變的歷程之後，就能驚喜地發現：這是一支從“小米加步槍”起步，快速迭代、經歷多次脫胎換骨的蛻變後形成的強大“鐵流”。這背後的艱辛、隱忍、淡定，不僅緣於華為人的意志堅韌，更是華為人對科學和管理技術的敬畏、尊重、學習、消化、創新和提升，體現了華為人在不斷地批評與自我批評中百煉成鋼的職業精神和奮鬥精神。

作為長期從事管理研究的學者，能夠看到來自管理實踐第一線的作者實事求是的經驗總結和對變革歷程的描述是高興的；看到對方法和工具的介紹和運用是贊許的；看到對理論的尊重和運用則更是驚喜的！正是華為干部們的這種優秀的職業素養和不屈的奮鬥精神，通過科學的組織和流程設計，帶領著用高效的華為模式組織起來的、用先進的IT技術和管理方法及工具武裝起來的、被理想和願景高度激發的勇士們，攻城撥寨，打贏了一場又一場戰役。

本書邏輯嚴謹，結構清晰，文字流暢，準確地描述了華為供應鏈的過去，在描述中有反思和自己的見地；但是，又並不為過去所束縛，更可貴的是能夠站在新的起點上展望未來。它在講述華為模式及其建立高效流程時有變革，在講述實用方法和工具的過程中有指導；最後還從“教練”的角度，用一繫列的事例為導引，給學習者們以非常有益的提示和指導。

華為的成功有其特殊性，更有其普遍意義。關鍵在於認清其成功故事背後的科學規律和適用場景。本書不僅給從事供應鏈管理的從業者和學者以啟示，也給更多關心企業管理的整體性和繫統性的讀者以啟發。相信會有更多的讀者會喜歡上這種風格的好書！

建東是一位專注、堅持、有定力的湖南人，有著放下鐵飯碗，毅然闖天下的創業精神。在華為工作十餘年，在華為企業文化的陶冶下，他有了一種冷靜思考和激情同在的氣質。據說，本書是他的“供應鏈三部曲”中的第一部，有點“總綱”的味道，而後兩部則會更深入專業地剖析華為供應鏈。讓我們翹首以待，在好好咀嚼本書，喫著這“碗裡美食”的同時，期待著餘下兩部那誘人的“鍋裡美味”。

隨著華為的日益開放、華為干部的日益年輕化和高素質化，近年來，著書立說的華為人越來越多，而且在“講故事”時有了更多的冷靜思考和抽像提煉，這實在是可喜可賀之事。當有更多的關於成功企業的先進管理經驗上升為理論、方法和轉變為工具之時，便是有更多的企業能夠真正學習和普及、把握先進管理真諦之日！讓我們相信專業的力量！

吳曉波

浙江大學社會科學學部主任、教授

2020年6月1日，於浙江大學求是園

推薦序2

關於供應鏈管理在國內的發展，如果要找一個代表的話，非華為莫屬。在本書中，袁建東先生以親歷者的視角，分享了供應鏈管理在華為發展、壯大，直至成長為公司戰略職能的歷程。有好的產品加上好的供應鏈，企業纔能建立真正的競爭優勢。蘋果證明了這點，華為也是。

對於華為，我有的隻是尊敬，對於華為的供應鏈也是。這些年來，跟眾多的讀者一樣，我看過很多關於華為供應鏈的文章，對華為的供應鏈及其發展歷史有相當多的了解。但是，這些了解都是碎片化的。很高興看到袁建東先生的這本書，讓我從整體上更好地理解華為供應鏈，把那些零散的點連成線，可以說是受益匪淺。

在全球這麼多的企業中，如果隻選一個研究其供應鏈的發展歷史，我會選擇華為。我對華為供應鏈的興趣，並不在於他們在做什麼，以什麼方式做，而在於他們為什麼要這樣做，如何一步步地完善組織、流程和信息繫統，從支持電信網絡設備的B2B供應鏈，發展到支持手機終端的B2C供應鏈，同時能夠成功地支持B2B和B2C兩種截然不同的業務。在全球的大型企業中，能同時在B2B和B2C領域成功的，華為是為數不多的一個，而在華為的發展過程應鏈功不可沒。

華為供應鏈的成長過程，也是學習眾多偉大的公司，導入供應鏈的種種最佳實踐，先僵化，後固化，再優化，持續改進和再創造的過程。一種管理思想的原創很重要，但在傳播、實施過程中的再創造，也不能忽視，甚至更重要。就拿集成供應鏈來說，當初華為導入IBM的管理思想時，這一思想在IBM等的企業並沒有成熟；供應鏈的共同語言SCOR模型當時也是剛誕生，華為其實是早的以SCOR模型為框架，構建集成供應鏈，完善集成供應鏈管理的企業之一。理解了華為的供應鏈，也就理解了集成供應鏈管理；理解了華為供應鏈的發展歷程，也就理解了集成供應鏈的發展歷程。

在國內，華為的供應鏈是眾多企業的學習對像。不過我想說的是，華為的規模，華為所在的行業，華為所處的歷史環境，都造就了華為供應鏈的獨特性。華為不可復制，華為的供應鏈也是。我鼓勵大家不要模仿華為的“是什麼”，而是聚焦華為的“為什麼”，去理解在供應鏈建設上，華為在特定的時段，為什麼要采取特定的舉措。30多年來，華為供應鏈的每一項舉措，其實都是在解決企業發展到相應階段的特定問題。那些讓華為喫了很多苦、受了很多罪的問題，可能我們眾多的企業還正在經歷，或者即將經歷。希望我們能受益於華為供應鏈的經驗，少走彎路。

跟任何一項偉大的事業一樣，華為供應鏈的成功背後，也經歷過種種失敗，不然他們為什麼要投入那麼多的資源，推動種種變革？別的大企業有過的問題，華為都有過，但這並不影響華為成為一個偉大的企業，一個值得我們去學習的企業。所以，不要停留在華為供應鏈的成功表面，而是要探究他們是怎麼解決問題，走向成功的，這纔是真正的向華為學習。人們都是通過學習經驗而成長的，要麼是自己的經驗，自己摸索，學習曲線較長；要麼是別人的經驗，這樣可以少交“學費”。相信這本書能幫助大家從華為的經驗中學習，以及學習華為曾經學習過的企業，讓我們變得更聰明。

還有，書中說是“供應鐵軍”，乍一看好像華為供應鏈的成功全靠組織措施，其實不是，企業大了，供應鏈的改進要更多地依賴流程和繫統，特別是流程，而華為供應鏈清楚地意識到了這點。就如書中說到，終端業務供應鏈的構建，是從復制網絡設備業務的供應鏈，到整個流程的重構，包括再造訂單、計劃、采購、制造和物流等關鍵流程；“經過半年左右的流程活動盤點和梳理，終端供應鏈完善了供應鏈五大領域中的各級流程近50個，組織編寫流程文件、規範和指導書超過100份。”企業發展到了一定規模，供應鏈的改進就一定離不開流程優化。在流程優化和繫統建設的基礎上，配以組織力量，而不是一味地靠人的主觀能動性，這正是華為供應鏈能取得持久成果的關鍵。

這本書可以說是個很大的案例。一家擁有營收的企業，時間跨度30多年，從B2B發展到B2C，從國內到全球，華為供應鏈之博大可想而知，要在一個案例中闡述清楚，也是幾乎不可能。作為華為供應鏈重要部門的部長，作者袁建東先生要管理那麼大的團隊，負責那麼多的項目，我不能期望他利用業餘時間，就能把這本書寫得完美無缺。我也不建議讀者以“這本書是否完美”這個尺度來評判這本書，而是聚焦“我是否學到一樣新東西，是否對我的工作、我的企業有幫助。”就我個人來說，如果能真正學到一樣新東西，那麼我在這本書上花的時間就值得。對於本書來說，我學到的遠不止一樣兩樣新東西，希望廣大讀者有同感。

劉寶紅

旅美供應鏈專家

暢銷書作者

西斯國際執行總監

2020年5月18日於美國硅谷