推薦序一 Foreword 1
我們必須敏捷起來，纔能在一個充斥著數字化顛覆和不斷變化的世界中蓬勃發展。如何變得敏捷？回顧我的職業生涯，我大部分時間都在引領企業設計全新的運營及參與模式並提供建議，以使其通過采取截然不同的工作、思考和生存方式來推動數字化轉型，實現企業的敏捷性。
該如何應對和管理環境中發生的變化？我最近一次擔任美國企業高管，是在一家金融服務業的《財富》50強公司擔任首席信息官兼首席敏捷官。這家市值35的金融服務公司在軟件交付過程中融入了敏捷的核心價值觀，從而大大提高了速度、質量和生產率—實現了更快、更好、更便宜！然而，經過幾年的轉型，我們遇到了規模化和持續發展的瓶頸。直到那時，我們纔開始思考：“我們應該如何轉型，纔能更好地在客戶需要時提供其所需的能力？隻是因為敏捷能支撐企業的敏捷性，它纔顯得特別重要嗎？”
是身處轉型過程中，還是即將開始轉型？我發現所謂的規模化最終就是要創建一個精益治理框架，依靠這個框架來支持由授權團隊、相關措施、新的運營及參與模式組成的網絡。這比組建更多的敏捷團隊或采用敏捷的思維方式復雜得多。
企業的敏捷性是衡量整個組織快速響應變化的能力的標準。每當一個新的機會或威脅出現時，敏捷企業會通過資源部署來獲取優勢，流暢地重塑自身，從而保持對當前環境的響應和對未來環境的呼應。上至首席執行官的目標設定，下至大樓保潔員的地板清潔，敏捷企業已經認識到，業務的方方面面都必須擁抱變化，都要敏捷起來。
本書將幫助你限度地釋放敏捷效能。它將幫助你構建轉型能力，並要求你培養擁抱與領導變革的能力。
與那些“膽識型領導者”一樣，本書的作者思維開闊、行動大膽，對技術充滿了熱情。這種對技術的熱情讓他們認識到，對於21世紀的大多數企業來說，技術就是業務。這纔是EDGE方法的真正與眾不同之處。它是一種以技術為核心的綜合運營模式，全面涵蓋了影響當今組織發展的四個維度—速度、適應性、迭代和客戶價值驅動。
為了支撐企業的可持續性發展，組織的設計應當充分考慮業務的敏捷性和響應力。作者的視角極為敏銳：問題並不是“你能快速行動嗎？”，而是“你的行動足夠快嗎？”。在戰略和執行之間建立聯繫的方法十分清晰—將願景與價值交付聯繫起來—這將有助於組織轉型，幫助組織具備足夠快的適應速度。引導你實現內部敏捷性—快速進行重大內部變革的能力—是敏捷企業的基本特征。隻有組織內部的反饋機制發生變化，纔能夠達到這種敏捷程度。
無論轉型之路進行到哪一步，都要明白數字化轉型必定會耗費大量的時間與精力，並且充滿了巨大的風險和挑戰。同時，如果你能夠擁抱變革並願意尋求幫助，那麼你應該感到欣慰，因為你可以引領組織以完全不同的方式運營。
Heidi Musser
LeadingAgile執行副總裁兼首席顧問
USAA公司前副總裁兼首席信息官
推薦序二 Foreword 2
大型實體企業和互聯網企業正在以越來越大的力度跨越數字和物理的業務邊界進入對方的領域，並進一步在生態建設中相互滲透，根據各自的資源優勢，在現有的局部生態中扮演主導者的角色，在其他生態中扮演參與者的角色。產業中出現了復雜的你中有我、我中有你、競爭與合作並存的局面。
為了應對嶄新的業務格局，不少實體企業正在考慮或是已經走上數字化轉型的道路。但就像在任何變革中看到的一樣，衍生自舊有經驗的思考框架和工具難以適應新的場景。數字化轉型中的領導者一方面要維持運營支撐體繫的合規和效能，保持現有高績效業務的活躍生命力，為組織的進一步發展提供充沛的資源，另一方面還要為數年後不可預知的未來下注，孵化新的思路。在上述一切的基礎上，領導者還面臨更艱巨的挑戰：要選擇潛力的方向，建立願景，並制定一繫列可行的目標和舉措，帶領企業完成實質性的躍遷。這個方向可能是引領下一代業務或技術的新業務線，能為企業帶來顯著成長，也可能是對現有運營模式的重大調整，以應對競爭範式轉移對當前市場的顛覆。
於是，企業內部和外部湧現出了諸多“混沌邊緣”（edge of chaos）。在這樣的邊緣上，制定業務策略所依賴的假設正在快速發生變化。過去大而全的戰略規劃方法能夠給人一種“一切還在掌握之中”的幻覺，但實際上，新浮現的信息無法及時驅動組織內部反饋環的動作，難以激活執行層面的調整。而且，對比指標看上去仍然強勁的主營業務，極高的失敗概率讓試驗性的新興業務不斷考驗著領導者的耐心。
傳統的方法體繫發達而完善，市場的監管規則、企業組織的設計以至於人們的思想模式都深深受到這些慣例的影響。但業界還是有不少有識之士看到了這一點，並嘗試有所突破。2016年，Bjarte Bogsnes所著的《實施超越預算》一書描述了如何由事後報告和控制轉變為引領持續地創造價值。不是仰仗詳細的年度計劃，而是圍繞業務事件和節奏來組織流程，以滾動預算著眼未來趨勢，在增強成本意識的前提下按需動態分配資源。如果說該書更多是從財務角度出發探索新形勢下運營應該做出的變革，那麼本書則更進一步，是在“混沌邊緣”構建高響應力組織的指南。
ThoughtWorks的同人們總結多年的實踐經驗，提煉了應對這些挑戰、提升組織響應力的諸多要素，可幫助企業構建和治理基於成效的輕量級戰略，建設快速掌握環境動態的學習型組織，基於價值來靈活排列資源活動的優先級，設計從願景到執行、在不同顆粒度上度量成功的標準，以及發展團隊協作和領導力的新風格。本書是一個有用的“工具箱”，可供每一位在變化中尋求變化的膽識型參與者和推動者參考、借鋻。
張松，ThoughtWorks中國區總經理
譯者序 The Translater’s Words
作為專業咨詢師，我觀察到，最近幾年很多企業的業務部門越來越深切地意識到，在這個充滿變化的時代，企業應該成長為一個數字化組織，但在轉型的過程中卻往往不得其法。業務部門要求IT部門提供幫助，期望憑借的技術來進行價值創造。然而，IT部門有成百上千個需要花費高昂的成本進行支持和維護的遺留繫統，盡管願意響應業務上的需求，但在漫長的項目周期與成本壓力面前，顯得力不從心。
如何在成本和已有能力的約束條件下響應業務部門的需求？如何轉變成為業務部門的合作伙伴？第一次閱讀本書時，我感到一扇窗戶在我面前打開：EDGE的出現給以上問題提供了很好的答案。它是一個尋求將企業投資組合做到價值化的運營框架，使企業得以快速地響應市場機遇，充分發揮所有人的能力，並有效地將組織的戰略目標與執行能力緊密地聯繫在一起。
EDGE強調對業務變更的管理以及將組織轉型為數字化企業，而後者是通過改變投資資金的組合以反映新的企業戰略和減少整體的轉型風險來實現的。本書在推動數字化轉型過程中的旁征博引和獨到見解解答了我十幾年IT從業經歷中的許多困惑。
傳統的投資組合管理方法包括一些刻意采用敏捷、精益原則的方法，往往以僵硬而層級化的方式被人們使用，這導致問題頻繁產生。同樣的流程並不適用於所有情況，我們需要一種適應性的方法，能讓決策更加適應團隊的實際情況，而不是停留在投資組合、項目集的層面。更重要的是，傳統方法並非由成效驅動，它忽視了對商業價值點的關注。
EDGE與傳統管理方法相比有如下五個方面的不同：
1.強調決策制定，而不是遵循既定的流程。
2.強調投資於成效之上，而不是項目本身。
3.強調不斷優化的“舉措”列表，而不是計劃好的路線圖。
4.強調每個迭代要交付的價值，而不是故事點數量。
5.支持適應性和創新性文化，而不是傳統的等級文化。
譯完本書，我相信EDGE作為敏捷核心原則的延伸，面向的就是企業數字化轉型。ThoughtWorks已經繫統性地提煉出了數字化時代業務投資組合和項目集管理的新方法，並擁有豐富的實踐經驗和案例，以此來助力傳統企業的數字化轉型，最終建立適應這個時代的高響應力精益企業。這些方法包括三個關鍵部分：提高產品創新能力，建設世界一流的軟件交付能力，以及形成鼓勵協作和創新的企業文化。
本書適合在企業不同層級參與投資決策的人士閱讀，自上而下地包括組織、投資組合、項目等。如果你目前正在某個部門管理投資組合，希望改變傳統的管理方式，幫助組織進行基於價值的投資決策，那麼本書是最為完備的指南。
感謝我的搭檔笪磊和錢冰沁。翻譯本書時，正值新冠病毒在全球肆虐，人們的生活受到疫情的巨大衝擊。作為譯者，我們心無旁騖、字斟句酌地完成了翻譯工作。通過翻譯，我們加深了對書中內容的理解，也更加堅信：數字化的意義絕不僅僅是提升企業投資回報率、體現其商業價值，而是通過不斷拓展和滿足人們更高層次的需要，深刻地改變社會生活方式，讓世界變得更加美好。
感謝我的同事肖然、劉傳湘、覃宇、張嶽、王妮，他們在翻譯過程中提供了許多專業的意見和建議。沒有他們的大力支持，我們很難順利完成本書的翻譯。
感謝我的太太張慧。本書的翻譯占用了我大量的業餘時間，而這些時間我本應該陪伴她。尤其因為新冠肺炎疫情，我孤身在滬數月，而她留在武漢守護家人。沒有她的理解和支持，我無法完成本書的翻譯。
感謝機械工業出版社華章公司的編輯，他們逐字逐句地仔細檢查、校對和修改，提高了譯稿的質量。
最後，希望各位讀者和我們一樣，找一個相對閑暇的時間，清空思緒，潛心閱讀本書。數字化轉型是一段旅程，期待我們一起前進。
萬學凡
2020年於武漢
前言
數字化轉型，這一話題吸引了眾多行業中的高級管理者。他們試圖延緩數字化顛覆的下一波衝擊，避免組織重蹈百視達（Blockbuster）或柯達（Kodak）的覆轍。研究表明，絕大多數首席執行官都渴望數字化，但其中隻有極少數人認為他們已經取得了成功。戰略與執行之間存在著難以逾越的巨大鴻溝。
“EDGE”並不是縮寫，它是一種表達方式，時刻提醒著我們數字化企業轉型之路上的挑戰、混亂和激動。“EDGE”一詞來源於復雜適應性繫統理論的“混沌邊緣”（edge of chaos）的概念，它填補了數字化戰略與價值交付之間必不可少的一環。轉型需要持續創新，而這又需要一種敢於挑戰現狀的先鋒文化。
“EDGE”是一種運營模式，它要解決的問題有：
在需要快速做出重要的響應時，人們應如何合作？
組織如何給基於願景與目標的舉措分配投資並監管？
組織如何學會足夠快速地適應競爭激烈的市場以謀求發展？
你可能聽過這樣一個笑話：一個年長的成年人想要學習一些技術，卻要向12歲的孩子請教。在當今的世界裡，你不能成為那個成年人。執行數字化轉型要求你必須從一個我們稱之為“以技術為核心”（Tech@Core）的角度來看待技術。從Tech@Core的角度來說，不僅僅是技術人員，每個人都應該明白，技術將為我們提供新的機會，但這需要我們具備新的能力。
不幸的是，如果你的成功標準僅僅是能夠讓你保持現狀，那就無法幫助你擺脫現狀。要想成功轉型，你必須改變這些度量標準。事實上，對於領導者來說，最棘手的變革之一就是績效指標的變化。其中最深遠的變革是從內部投資回報（ROI）到外部客戶價值的關注點的變化，這從根本上說是視角的改變和決策制定的關鍵基礎。同時，技術成功的度量標準也從成本與效率轉變為速度與適應性。
你可能會問：“誰是EDGE的目標受眾？”傳統的答案可能是首席執行官、首席信息官、首席數字官、首席營銷官或首席戰略官。但我們有不同的答案。
自1993年以來，ThoughtWorks與世界各地上千家企業組織及領導者合作，通過技術推動商業變革。在與他們攜手合作轉型的旅程中，我們逐漸發現了一類新型領導者—膽識型領導者。當其他人僅僅是以“引入新平臺、新商業模式”的手段對陳舊的傳統行業進行重組時，他們卻從實質上為傳統行業注入了新的生機。他們思路開闊、敢說敢做、熱情擁抱技術創新。我們由此相信，膽識型領導者將是商業世界中一股全新的顛覆性力量，他們的領導風格也將成為企業強大的競爭優勢。
無論你的職位是首席執行官、首席信息官、項目經理還是個人貢獻者，我們認為向數字化企業轉型的關鍵個人特征是在面對不確定性時要勇往直前。膽識型領導者會一次又一次地挑戰現狀。轉型不適合膽小鬼，“EDGE”也不適合。
在各行各業的公司竭力適應數字化時代轉變時，我們發現以下這些公司的領導者對技術的實施及應用原理有更深入的研究。他們在尋找新方法以適應新變化。真正的膽識型領導者熱情地擁抱技術創新，堅定不移地推進技術變革。
本書第2～10章分別側重於確定投資機會，以及構建執行這些投資的能力：第4～7章討論機會，第2章和第8～10章討論能力。
從“成本/效率”的舊數字化技術適應度函數向“速度/適應性”的新數字化技術適應度函數轉變，要求企業采用與以往不同的技術方式。我們將這種觀點稱為“以技術為核心”，因為技術已經從支持能力轉變為核心能力，從CEO到一般員工的每一個人都必須擁抱這種能力。第2章概述作為數字化轉型的一部分所需要考慮的組件，包括從使用技術雷達到創建技術平臺的各方面。
敏捷運動至今已經活躍了近20年，原因之一是2001年發表的敏捷宣言（Agile Manifesto）中所包含的價值觀與原則造成了很大的影響。盡管人們一直努力對這些原則做出修訂，但它們仍然是敏捷思想擴展的核心。近年來，新的敏捷實踐和流程百花齊放，但敏捷核心價值歷久彌新。
敏捷軟件開發宣言
個體和互動高於流程和工具
工作的軟件高於詳盡的文檔
客戶合作高於合同談判
響應變化高於遵循計劃
EDGE原則是敏捷核心原則的延伸，面向企業的數字化轉型，其包括個人與團隊、協作、時間適應性、客戶價值和具體成果。第3章描述這些原則如何影響工作及相互協同。
第4章回答“我們應該如何投資”這個問題。我們首先闡述一個清晰易懂的業務願景，再將實現該願景的戰略用一個由目標、投注和舉措組成的精益價值樹（LVT）來表述，然後，我們描繪出實現這一以價值為導向的業務戰略表述的必要過程，以及它如何從根本上改變基於客戶價值而非內部業務收益的投資分配。
盡管精益價值樹用結果導向的術語描述了戰略，但還必須確定如何度量這些成效。這就是第5章的主題。如果沒有明確的成功度量標準（MoS），就隻能憑主觀隨意判定成功或失敗，得到大量沒有可操作性的結論。得到正確定義與表述的度量標準將成為影響工作進展並實現預期成效的有效方式。
第6章涵蓋使整個組織與價值交付保持一致的一個重要方面。產品思維模式將組織戰略（精益價值樹）與負責為客戶提供價值的團隊聯繫起來。建立這種產品思維模式的一個重要方面是運用試驗性的方法來發現價值和組織所需的產品技術，從而將投資組合團隊與交付團隊聯繫並協調起來。
為了獲得價值，需要將幾種不同類型的工作合並到交付團隊的綜合待辦列表中，以便交付團隊能夠有效地管理工作。第7章描述如何構建綜合待辦列表，並使用通用的度量標準（價值）來對不同的工作項進行優先級排序。一種工作類型是常規業務（BAU），我們在討論業務敏捷性時常常忽略它，因為敏捷開發的重點是戰略舉措和創新。根據我們與客戶合作的經驗，通常大型企業80%的預算都花費在常規業務上，因此我們認為這是一個實現價值化的機會。我們對如何將EDGE原則應用於投資組合方面做了相應介紹。
敏捷和精益原則都引導我們去思考價值，並消除日積月累的組織開支。類似價值流程圖這樣的技術被用來優化那些僵化且延緩進程的過程和文檔。治理是絕對必要的—執行官和領導者都被委以重任—但沒有意義的管理費用是不必要的，因為它降低了速度和適應性。第8章描述治理與價值交付的競爭需求間的平衡方法。
第9章解決一個核心的EDGE問題：“我們應該如何合作？”以快節奏、創新的方式合作，要求我們用一種特殊的方法來組織團隊並做出有效、快速的決策。本章深入探討自治團隊、協作決策的概念，以及如何協調組織從而交付以成效為導向的結果。傳統的職能團隊在變革的環境中備受煎熬，甚至新的“賦能”團隊也做得遠遠不夠（雖然“賦能”被過度使用，幾乎失去了它的意義）。
第10章有助於回答關於EDGE的兩個關鍵問題：“我們應該如何合作？”“我們如何纔能足夠快速地適應？”自治團隊有很大的決策權，但他們仍然需要指導與領導。問題是，需要何種類型的領導力？傳統的管理往往帶有“指揮與控制”的標簽，而現代的模式則有著各種各樣的名稱—我們使用“適應性領導力”來描述這一概念。本章將深入探討當今膽識型領導者必需的領導行為。
第11章是本書的最後一章，總結本書的要點，並展望未來的前景。
這些原則、實踐和工具是從我們與全球眾多客戶的合作中整理出來的，經過了反復的驗證，並發展成為我們樂於與大家分享的知識體繫。
Jim Highsmith，科羅拉多州拉斐特
Linda Luu，加利福尼亞州舊金山
David Robinson，科羅拉多州埃弗格林
