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分娩與世紀大並購
2004年12月8日。
這YT對於柳傳志來說特別漫長，幾乎徹夜未眠的他凌晨即匆匆趕到北京上地聯想集團總部。從4點開始，作為聯想集團的董事長，慶一道，把即將在9點正式發布給quanqiu的重要資訊一輪又一輪依次通報給各個群體：先是集團高管，再是投資者，Z後是公司中層管理者及全體員工；7點半，他又偕一干聯想集團高管奔赴在北四環五洲皇冠假日酒店舉行的新聞發布會；下午將接受多家媒體專訪；晚上則要趕到ZYDST的知名欄目《新聞會客廳》錄制專題節目。
D時，作為聯想控股公關外聯部的工作人員，我也早早趕到這家新建的五星級酒店。從早上8點開始，酒店大堂J陸續湧進大批來自全國各地的記者。雖然他們中的很多人並不在邀請名單之列，但對見證大事件的強烈衝動讓他們幾乎在同一時間趕到了發布會現場。
8點30分左右，媒體簽到處開始出現混亂和擁堵——其實和聯想曾經舉辦過的所有發布會不同，媒體簽到處並沒有任何記者們期待的文字資料，現場甚至沒有一個記者拿到了確切的發布會名稱。他們隻是被通知：
聯想，這家中國本土Z具有話題意義的企業，有一個重要信息要向大家發布。其實，幾乎每個人都已經知道了確切答案——他們中有很多是IT記者，這將是他們從業以來所捕獲的業界新聞中Z具衝擊力的一個，半年多來的傳聞已經不再是“新聞”，他們隻想聽到這樣一個答案是從柳傳志的口中說出來的。
D時針指向9，發布會並沒有如期召開，這種延時對於這家向來以發布會準時而著稱的企業而言，簡直是不可思議的。在度過Z開始寂靜的10分鐘之後，由於超員太多而不得不站在發布會大廳的記者們開始竊竊私語：什麼情況？是不是即將發布的事件有變化？是不是發布會要取消？聚集了數百人的大廳開始發出嗡嗡的嘈雜聲。
聯想集團品牌推廣部總經理李嵐是發布會的主持人，她站在發布會背板的後面一直焦急地搓著手，一次次走向發布臺後面的貴賓室，那裡面端坐著來自 、北京市政府、科技部、信息產業部等單位的領導以及柳傳志等聯想高管。現場氣氛越來越緊張，9點30分，D李嵐D三次走上講臺時，她並沒有向大家解釋會議推遲的原因，而是徑直用激動甚至有點高亢的聲音宣布：“我們將在這裡共同見證一場IT業界的盛事，聯想將與IBM簽訂收購及合作協議，形成戰略聯盟，強強聯手，打造SJD三大PC企業！”在念完來賓名單後，主持人1先邀請聯想集團董事局 柳傳志致辭。
柳傳志以他特有的矯健步伐走向麥克風，站在講臺側面的我不由得為老板捏一把汗。雖然大家都不清楚過去20多分鐘貴賓室裡到底發生了什麼，但開會從不遲到的他該如何開場？直接J會議推遲向現場的媒體致歉？這顯然與JT這樣一個發布並購盛典的場合不匹配，按照中國人的說法，這甚至是晦氣的；但不致歉，又該如何做出解釋呢？柳傳志展開講稿，清清他一貫沙啞的嗓音：
“各位領導，女士們、先生們，我聽說嬰兒在出生的時候，個兒越大，越容易難產，所以JT開會晚了一點時間。我榮幸地代表聯想集團董事會向各界宣布，聯想集團以12.收購了IBM個人電腦事業部。”
現場迅速陷入短暫的寂靜，大家一時怔住，然後突然爆發出雷鳴般的掌聲、歡呼聲乃至口哨聲。沒有人想到，在這樣嚴肅的場合，柳傳志以一個具有玩笑意味但J為準確和傳神的比喻輕松化解了現場的緊張和尷尬。現場沸騰了，熱烈的氣氛打斷了柳傳志的話語，也擊碎了所有的質問與懷疑。
狂歡遠沒有結束，隨後主持人宣布簽約儀式開始，柳傳志和IBMGJ副總裁約翰·喬伊斯(JohnR.Joyce)剛坐到簽約桌前，尚未來得及拿起簽字筆，端著長槍短炮的記者J一擁而上，後面沒有搶到好位置的人干脆跳到前面人的背上進行拍攝。在亮如白晝的鎂光燈中，簽約的桌子被直接1；CY=CY到柳傳志和喬伊斯胸前，兩個人幾乎是被人推搡著簽完了字。
從“鞋墊”到“西服”
將來培養出領軍的，拿裁縫為例，進來一個人先給他一塊布，先裁一個鞋墊怎麼樣，確實行再給一塊布，做一個短褲，再行再給好料子做西服。很多人出來不是踩鞋墊，已經在外面踩鞋墊，J從褲子做起，如果上來J做西服，也許大家未必放心，未必放心以後也有做法，可以跟蹤時間長一些，有一個監察手段，所以比較注重自己培養。
——2012年柳傳志在深圳正和島“島民”見面會上的講話
“匝鞋墊和做西服”是聯想一個很重要的人纔育成理念。柳傳志用“鞋墊”和“西服”這樣兩種FC形像的物品，分別比喻企業中不同難度的任務。縫制鞋墊往往是裁縫初學者練習手藝和基本功的工作，而制作西服則是成衣界Z具難度的項目。
按照柳傳志的說法，對於剛剛進入企業的人，“我們不能一開始J給他一塊上等毛料去做西服，而應該讓他從匝鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然後再做一般的褲子、襯衣，Z後纔是做西服。不能撥苗助長、操之過急，要一個一個臺階爬上去。”所以，在柳傳志看來，一個人進入企業後，隻聲稱自己很有能力是不夠的，企業也不能輕易將重要任務委派給他，要先檢驗這個員工的能力。
比如，一名畢業生剛進入企業，J表示自己畢業於ZM高等學府，要上進，要在這個企業中承擔很大的責任，取得很高的成J。這樣的上進心值得嘉許，但管理者要先拿一個小的項目來測試他的能力。如果這名員工證明自己對小項目的駕馭和執行能力都很強，企業纔會再交給他一個大一些的項目。如果在大一些的項目也做到YX的結果後，企業纔會委派給他更重要的工作，把他提撥到更重要的崗位上。
所以，如果說負責制作西服是一個GJ管理的崗位，那麼匝鞋墊J是員工在企業中成長發展的D一個目標。這個比喻FC形像地說明：聯想的人纔隊伍的養成是一個循序漸進的過程，聯想無數的管理干部、扎實的人纔團隊，J是在從匝鞋墊到做西服這樣的培養過程中逐步成長起來的。
聯想GJ副總裁、神州數碼董事長郭為正是從不斷的磨煉中成長的典型。郭為作為聯想正式招聘的D一批大學畢業生、D一名工商管理碩士，於1988年加入聯想。
從進入聯想之初到成長為企業的領軍人物，他曾經換了十幾個不同的工作崗位。1988—2000年，郭為幾乎每年都會換一個新的工作崗位。這既體現了聯想不斷發展的業務舞臺給了年輕人更大的成長空間，也是聯想“從匝鞋墊到做西服”、“在賽馬中識別好馬”的人纔培養需要。D時不斷輪崗的郭為不僅使自己任職部門的營業額有了很好的增長，還帶出了一支又一支YX的團隊。
D然，在很多管理者看來，這種對人纔反復打磨的過程未免太浪費時間也太折磨人。D2006年開展“聯想文化作用機制”研究項目時，筆者也曾J這個問題請教過柳傳志，他的回答是，其實“從匝鞋墊到做西服”、“賽馬中識別好馬”的方法確實需要耗費一些時間，但必須看到，很多時候新人進入一個企業，對於他自己和所在的工作環境、原來的團隊都是一種衝擊。
一方面，新人需要盡快融入企業文化，磨煉心性並證明自己的纔能，以實現更長遠的發展；另一方面，原有的團隊成員畢竟對新人不了解，不僅需要在工作中發現新進人員的品質、特長等各方面的素質，也需要在具體工作中磨合並“傳幫帶”，纔能使新人盡快融入團隊一道成長。所以，即便慢也值得。
D年，聯想在用人方面由於對引入的新人提撥過快、任用過猛而摔過跟頭、有過教訓。所以慶、郭為等一批正式招聘的新員工進入聯想時，柳傳志等聯想老格外注重對這批年輕人培養和選撥任用的方法。
正是“從匝鞋墊到做西服”、“賽馬中識別好馬”這樣的用人方法，使得年輕人能證明自己，真正讓創業老員工放心；同時，也讓這些新進員工磨煉了心性，在實踐中體味聯想原有的文化和原有團隊的風格，從而更好地實現團隊的融合。
應該說，這樣一個認識的轉化過程，切中了很多企業的要害。不少企業都很難解決好新老交替的問題，D年輕人進入企業時，老一代創業者難免會有一些落後觀念或者恨鐵不成鋼的急躁情緒，而新員工也不免會有激進的做法或者手腳被束縛的感覺。正是從“匝鞋墊到做西服”、賽馬中識別好馬”等合理的用人機制，使得聯體的工作實踐來遴選YX人纔。人纔的標準1先是信譽。信譽不僅僅是品
想新老兩代創業者能夠順利銜接、相互信賴、德，還有能力。人纔的訓練和培養永團結一致、精誠合作。柳傳志曾不止一次在內部講話中談到，培養年輕干部，J是希望企業中的年輕人能夠盡快健康順利地成長，共同把聯想辦大辦強，辦成百年老店。所以，聯想的人纔養成過程雖然有其磨煉人的耐心和心態的一面，但也正是由於前期的磨煉，纔使得年輕人久經考驗、脫穎而出，成為真正的佼佼者。
與很多企業喜歡“成手”不同，聯想一直喜歡招募應屆畢業生進行培訓，在實踐中逐步把新人培養成自己需要的人。可以說，聯想下的都是“笨功夫”，但正因如此，聯想的人纔梯隊培養和成長纔能如此扎實，“扎實”是聯想人對追求目標過程的一種肯定。
與此相對應的是，社會上更多的企業喜歡使用有經驗的人纔。在這些企業中，許多有經驗的新進員工提升速度FC快，不可否認，這也是人纔使用的一種方法。客觀地說，人纔的使用方法與企業的業務性質是有關繫的，使用快速培養的方法養成人纔的也有很成功的企業。但不可否認的一點是，這種方法會帶來一個弊端——企業人纔梯隊的構建和養成遠沒有聯想這麼扎實。所以，聯想永遠沒有人纔匱乏之虞，用其內部語言來說，常常是人纔很多，而“舞臺不夠”。
[目錄]
本書贊譽
推薦序 風口的豬飛起來後如何不摔下來
前言 互聯網時代究竟還需不需要管理
引言為什麼要重溫柳傳志的管理三要素
分娩
轉折點
轉型，箭在弦上
誰都逃不掉四個核心問題的挑戰
從屋1；CY=CY圖到管理三要素，柳傳志的管理智慧
管理：隻有恆久的問題，沒有終結的答案
D一部分 士不可以不弘毅：柳傳志管理哲學的核心
01 ：“人”的問題
在我印像中，香港人做事往往中規中矩、一絲不苟，老板叫做什麼J做什麼，老板叫怎麼做J怎麼做，不偷懶，也不越權。在聯想把這叫齒輪文化，齒輪可以高效運轉，但本身不產生動力。聯想提倡的是“發動機文化”，意思是Z高管理層是大發動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發動機。大發動機制定好下一階段公司發展的目標、戰略路線，每個小發動機努力喫透總目標，然後領回分解到自己這一部分的子目標，以及相應的責、權和利。
“二J管”路徑
“眼”與“手”的辯證法
“三心”：“人”的管理核心
“三種人”
德纔兼備，視企業為生命
02 “打磨”，人纔培養之道
我心目中的年輕領導核心應該是什麼樣子呢？一要有德。這個德包括了幾部分內容：1先是要忠誠於聯想的事業，也J是說個人利益WQ服從於聯想的利益。公開地講，主要J是這一條。不公開地講，還有一條J是能實心實意地對待前任的開拓者們——我認為這也應該屬於“德”的內容之一。於“纔”和“德”邊緣範圍的內容是，年輕的LDZ要憑他的無私，和他對自己的嚴格要求，以及對他的伙伴的大度、寬容，自己有ZY的領導能力，還能虛心地看到別人的長處，不斷反省自己的不足，等等優良品質使人心服。隻有贏得這種“心服”，纔具備了在同代人中做核心的條件。
“賽馬機制”
從“鞋墊”演繹到“西服”
鑄造文化之“模”
“把式論”與“撒土論”
03 誠信，人纔養成之“根”
聯想用三十年的時間，打造了一個品牌，這個品牌的核心J是誠信，有了誠信這兩個字，聯想JT真的是受益無窮。而真要做到誠信，做到透明，那肯定是要承受很大壓力的。一個企業做好一件事、執行好一個戰術動作不難，難的是做好每一件事。真的沒做好也不要緊，聽到問題，咱們改。但JD不能做假，不能騙人，如果有意識地做假，有意識地騙人，那J是砸了聯想控股的金字招牌，D一次可能是警告，D二次那一定J是斬立決了。
“對外以誠，對內以信”
“天條”：企業的底限
D二部分管理三要素
04 是什麼讓柳傳志拍案而起
移動互聯網時代的到來，對社會整個的顛覆到Z後是必然的，但是它有過程，在過程之中，給了人們調整的機會，甚至顛覆自己的機會。我顛覆不了我自己，我請別人顛覆行不行？轉型很難。Z好的企業，不僅是能夠跟隨時代潮流前進，而且能攪動時代潮流，能帶動潮流，這個J得有膽略，有本事。我大概覺得，目前的聯想人沒有這個能力和本事。我們能夠不要被時代甩出去，到真有這個本事的時候再做一把。
世紀大分拆：再造之惑
新業務，新布局
聯想成功的三大戰術
為什麼管理理念對企業如此關鍵
05 要素1：建班子
不論傳統企業還是互聯網企業，一把手永遠是決定企業成敗Z關鍵的因素。怎麼判斷一把手的素質呢？有三條：一是得有高遠的目標，拼命往上奔；二是要有堅忍不撥的意志，咬定青山不放松；三是學習能力，能跟得上時代，學習能力本身包括了人的胸懷、情商。慶是行還是不行，包括我在內，都還早點。你也不能說某一個企業一下到了高峰的時候，你J認為這個企業真怎麼樣，也許一個浪J下去了。如果前面有歷史證明他經過低谷還能爬起來的時候，你還真得高看他一眼，慶還是高看一眼，希望他能夠把這個事琢磨得更透。
“1”和“0”
為什麼要建班子
好班子，如何做到“１＋１＞２”
建班子的3大難題
制片人vs電影導演
06 要素2：定戰略
聯想要做百年老店，我自己反思，辦企業到底為什麼？聯想存在的意義有四點：D一以產業報國為己任；D二要做一個受人尊敬、值得信賴的企業，J是先不管做多大，努力去帶動一批企業講誠信；D三J是希望在多個領域內都能有自己的LX企業；Z後J是在quanqiu有一定的商業地位。
“勢”的選擇——戰略制定
從戰略自覺到主動設計：本土企業發展的Z大瓶頸
聯想戰略制定的藝術
“喫著碗裡的，看著鍋裡的，還要想著田裡的”
遠景：“你真心想干什麼”
“說到做到”的企業目標
路線：“造橋”還是“造船”
業務部局、組織架構和管理模式
執行是關鍵
定戰略的科學與藝術
07 要素三： 帶隊伍
聯想成立了30年，由GN殺到GJ，歷經風雨，困難重重，幾經滅1；CY=CY之災，但是我們卻是越戰越強，這是為什麼呢？我覺得Z根本的原因是，我們沒有跟競爭對手僅在業務這個層面上爭鬥，我們建立了一個堅實的管理基礎，建立了一個好的班子，有了一套正確制定戰略的方法，有一支堅強的能征善戰的隊伍，這J是我們常說的管理的三個要素。
激勵：動力的源泉
企業文化：團隊之魂
管理規章制度：沒有規矩、不成方圓
團隊的可持續：骨干員工的培養
結語 “長跑”而非“短跑”——管理三要素之間的關繫
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