推薦序
序言  J想簡單地談談流程
D一章  為什麼需要流程管理
    為什麼需要流程管理
    流程對企業的作用到底是什麼
    流程ZY的組織應該是什麼樣的
    流程設計好與壞的標準是什麼
    流程理論的發展歷史
    流程在企業不同發展階段呈現什麼形態
    不同企業對流程工作的要求是否一致
    某企業是如何成功導入流程方法的
    某企業通過特別設計的筆記本推廣流程文化
    企業應該建立什麼樣的流程管理架構
D二章  流程管理的價值
    又高又厚的部門牆，誰來推倒
    戰略為何需要流程支撐落地
    董事長的困惑：為何公司執行力這麼差
    總經理的困惑：組織調整來調整去為何解決不了問題
    筆者為何喜歡和信任如家酒店，因為服務可預期
    流程幫助麥D勞塑造組織能力
    流程幫助公司塑造組織能力而不是個人能力
    企業價值觀為何需要對接到流程纔能落地
    流程幫助AMT價值觀扎實落地
    某企業風險控制總經理：隻有把流程管好，纔能真正控制住風險
    如何高效構建流程與風險矩陣
    某企業通過優化投資流程控制風險
    沿著流程開展知識管理工作
    為何業內都對華為的接待流程贊不絕口
    AMT接待流程checklist
    從一個小實例，看萬科物業口碑好的背後
    不同崗位，知識的表現形式應有所不同
    總經理的困惑：如何做管理輸出
    為什麼說做IT1先要做好流程
    中小企業先上IT還是先做流程梳理
    為什麼說流程管理更重要的是轉變觀念
    戰略流程設計相差無幾，但戰略結果南轅北轍
    績效繫統是流程執行的指揮棒
D三章  端到端流程管理
    為什麼要端到端管理流程
    廣義端到端流程管理
    組織的端到端
    所有者的端到端
    意識的端到端
    管理原則的端到端
    目標的端到端
    某企業客戶價值鏈流程基於部門導向設計目標
    表格的端到端
    快捷酒店的評估卡片為何無法完成端到端任務
    快捷酒店J餐券的非端到端設計
    新奧燃氣小工具包是如何提升端到端服務能力的
    如家的電熱水壺+知識卡片讓服務更加端到端
    會議的端到端
    資源的端到端
    從餐廳服務流程體會“隨需而變”的端到端（1/7）
    從餐廳服務流程體會“隨需而變”的端到端（2/7）
    從餐廳服務流程體會“隨需而變”的端到端（3/7）
    從餐廳服務流程體會“隨需而變”的端到端（4/7）
    從餐廳服務流程體會“隨需而變”的端到端（5/7）
    從餐廳服務流程體會“隨需而變”的端到端（6/7）
    從餐廳服務流程體會“隨需而變”的端到端（7/7）
    流程的端到端Z終由客戶需求決定
D四章  流程規劃與梳理
    流程管理PDCA環
    流程框架清晰地表達公司是如何完成客戶價值的
    為何需自上而下與自下而上結合做流程規劃
    APQC標準流程體繫
    流程現狀信息調研表
    到底是先分類還是先分級
    流程怎麼分類，分到什麼顆粒度
    流程怎麼分級，分多少層級
    流程總圖形成後，到底有什麼價值
    華為公司的流程總圖
    流程清單
    我們已有了ISO體繫，現在是否又要再建一套流程體繫
    如何以流程為主線建立體繫文件架構
    如何做流程審計
    PEMM流程管理成熟度評估模型
D五章  流程優化需求漏鬥管理四步法
    流程優化需求漏鬥管理四步法
    通過《流程優化項目申報表》收集需求
    通過《流程優化需求收集表》收集需求
    通過調研訪談收集需求
    通過流程研討會收集需求
    對需求進行分析，判斷需求的價值
    評估需求的優先級
    對核心需求立項推動
D六章  流程優化項目管理六步法
    開展流程工作不要總想著“一口喫成個胖子”
    流程優化項目管理六步法
    如何組建高效的流程優化團隊
    翔實的項目計劃是成功的保障
    流程文件的建議模板
    流程常見問題及優化方法表
    流程360度評估優化表

    你認為會議室管理流程的客戶和衡量價值是什麼
    這家航空公司的客戶滿意度調查流程為何無效
    流程設計原則是判斷流程科學性的標尺
    電腦領用/歸還流程中的清除非增值方法
    物流公司的流程應如何簡化（1/2）
    物流公司的流程應如何簡化（2/2）
    大型超市增加綠色通道滿足了什麼需求
    整合後的行政辦事大廳廣受市民歡迎
    流程優化不是一味地簡化刪除，而要綜合考慮企業能力
    某企業綜合運用流程優化方法提升工作效能
    思考題：一個令人憤怒的借條
    達成共識的優化方案纔能落地
    所有的流程優化盡可能固化到IT中
    如何做好新舊流程切換
    一個神奇模板：流程優化成果彙報模板
    如何評估流程優化的效果
    不要悶頭做事，要讓大家知道流程工作的成果
    流程優化運作時鐘
    流程優化工作的五個堅持
D七章  端到端流程優化實例：戰略執行流程
    企業缺少戰略執行的能力
    通過戰略研討會達成戰略共識
    戰略研討會的產出J是公司OGSM
    各部門通過OGSM工具分解經營計劃
    各部門制定OGSM
    經營計劃及預算質詢會
    計劃與預算的對接
    制定與經營計劃匹配的績效體繫
    目標分解要保持縱向一致和橫向協同
    從經營計劃到運營計劃
    月度運營計劃模板
    月度經營分析會
    季度質詢會
    思考題：流程難道J是畫流程圖
D八章  流程與公路
    流程與公路有很多相通之處
    流程是客觀存在的
    作為用戶你也未必了解流程現狀
    流程全景圖類似於公路網絡圖
    流程繫統與其他管理要素可整合應用
    流程圖類似於公路線路圖
    流程IT化是重要的管理手段
    同樣的流程在不同企業呈現不同形態
    流程如同公路一樣需要分類管理
    流程設計要滿足多個管理目的
    每個流程都有名字
    流程都有起終點
    流程有節點，公路有路標
    流程與公路都可並行設計
    流程有其上下端
    流程設計要考慮管理對像
    流程設計要體現管理原則
    流程需要知識
    流程設計要考慮負載
    借助IT繫統，流程可以實現自動批量處理
    流程要設置關鍵控制點
    流程需要審計
    流程要持續優化
    不能一味BPI，要追求BPR
附錄  推薦書籍
後記  流程管理的未來