| | | | 重塑海爾 可復制的組織進化路 企業戰略管理類書籍 組織進化管理 | | 該商品所屬分類：圖書 -> | | 【市場價】 | 540-784元 | | 【優惠價】 | 338-490元 | | 【作者】 | 穆勝 | | 【出版社】 | 人民郵電出版社 | | 【ISBN】 | 9787115495105 | | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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| | 內容介紹 | |
出版社：人民郵電出版社 ISBN：9787115495105 商品編碼：54328487872 品牌：鳳凰新華（PHOENIX 包裝：平裝-膠訂 開本：大32 出版時間：2018-11-01 頁數：315 代碼：68 作者：穆勝
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商品參數
| 重塑海爾-可復制的組織進化路徑 |  | 定價 | 68.00 | | 出版社 | 人民郵電出版社 | | 版次 | 1 | | 出版時間 | 2018年11月 | | 開本 | 大32開 | | 作者 | 穆勝 | | 裝幀 | 平裝-膠訂 | | 頁數 | 315 | | 字數 | 0 | | ISBN編碼 | 9787115495105 |
內容介紹
組織管理是永遠的“藍海”，有挖掘不盡的紅利，海爾30多年基業長青正是基於其不斷創新的組織模式。 本書以企業史的形式，從組織結構、後臺職能、薪酬模式三個角度研究海爾30多年的組織變革歷史。每個階段，張瑞敏帶領下的海爾都能根據戰略的變化，大膽推進組織變革，並成為時代的贏家。 經過多年組織變革的淬煉，海爾創造出一套“人單合一雙贏模式”。該模式力圖激活個體，釋放潛能，使“人人都是自己的CEO”。被激活的員工成為創客，主動整合資源，尋找市場，在企業的平臺上裂變出一個個充滿活力的“小微”。海爾也進化成為一個猶如熱帶雨林般充滿活力的“互聯網生態”。
關聯推薦
從科層制到市場鏈，再到自主經營體，直到現在的小微生態圈 歷經四次“zs重生”，海爾用組織模式創新跨越企業生命周期 從瀕臨破產到SJ巨頭，這是一部企業基業長青的生存秘籍 北京大學光華管理學院戰略繫主任、教授、博士生導師 路江湧 復旦大學東方管理研究院院長、管理學院企業管理繫主任、教授、博士生導師 蘇勇 房多多創始人、CEO 段毅 國美控股集團常務副總裁、國美零售集團決策WY會 魏秋立 *方集團執行副總裁、人事官、*方大學校長 仲慧峰 金風科技常務副總裁 周雲志 聯袂推薦
目錄
推薦序一 戰略未動，組織先行 路江湧 Ⅰ 推薦序二 時代的海爾 蘇 勇 Ⅴ 序言 傾聽企業永生的秘密 001 企業要想基業長青，Z終必須在組織管理上找到自己的“青春之泉”。本書希望通過對海爾這個經典樣本企業的深度研究，洞悉讓企業永生的組織模式。 無心插柳，點石成金 003 戰略管理，組織管理？ 006 尋找組織管理的鑰匙 009 全書研究原則和結構 014 DI一章 科層制時代（1984—1998） 019 張瑞敏用英雄主義的方式帶領DI一代海爾人白手起家、艱苦奮鬥，不僅將電冰箱打造成中國MP，還將業務從電冰箱擴展至整個白電。他深知，MP基於質量，而質量基於管理。於是，他從東西方管理經典中借力，D創了後來享譽全國的“OEC管理模式”。 裂變，工廠到集團 023推薦序一 戰略未動，組織先行 路江湧 Ⅰ
推薦序二 時代的海爾 蘇 勇 Ⅴ
序言 傾聽企業永生的秘密 001
企業要想基業長青，Z終必須在組織管理上找到自己的“青春之泉”。本書希望通過對海爾這個經典樣本企業的深度研究，洞悉讓企業永生的組織模式。
無心插柳，點石成金 003
戰略管理，組織管理？ 006
尋找組織管理的鑰匙 009
全書研究原則和結構 014
DI一章 科層制時代（1984—1998） 019
張瑞敏用英雄主義的方式帶領DI一代海爾人白手起家、艱苦奮鬥，不僅將電冰箱打造成中國MP，還將業務從電冰箱擴展至整個白電。他深知，MP基於質量，而質量基於管理。於是，他從東西方管理經典中借力，D創了後來享譽全國的“OEC管理模式”。
裂變，工廠到集團 023
管控，一緊一松 028
算清賬，拒絕大鍋飯 033
創MP，管理練內功 041
D二章 市場鏈時代（1998—2005） 049
隨著海爾的發展，傳統科層制裡“大企業病”的問題如約而至，同時，在本土市場上抵御國外對手和在GJ市場上孤軍奮戰的壓力接踵而來。海爾實踐了一種名為“市場鏈”的管理創新，推動業務流程上下遊進行交易，讓市場壓力層層傳遞，也讓組織變得更加靈活，一定程度上解決了讓制造業頗為頭疼的庫存、應收等問題。
轉型，試水市場鏈 054
服務，一收一放 062
轉薪源，內部用戶發工資 070
零庫存，刀尖上的舞蹈 080
D三章 自主經營體時代（2005—2012） 091
海爾立志於創立GJMP，要求激活組織內的個體，釋放更大的潛能，但這卻是“市場鏈”沒有解決的問題。為了實現“零庫存下的即需即供”，張瑞敏提出了“人單合一”的管理創新，將組織結構顛覆為“倒三角”，並打造了更具決策力的自主經營體。這不僅發展了海爾對於用戶的影響力，也讓其在組織協同上更加高效。
啟航，人單合一1.0 097
服務，建立資源超市 106
三表，計量“人單酬” 116
悟道，走入精實增長 124
D四章 小微生態圈時代（2012年至今） 135
進入互聯網時代，海爾將自己定位為“智慧家庭解決方案提供者”。面對更加復雜、變化多端的用戶需求，張瑞敏選擇讓海爾走向全面開放，整合quanqiu資源。他用人單合一2.0模式給出了解答，讓“人人都是自己的CEO”，孵化出了一個個充滿活力的“小微”。至此，海爾已經不僅僅是一家企業，而是進化為一個商業生態，釋放出了指數級增長的活力。
突破，人單合一2.0 141
激活，合工融入一線 157
顛覆，三段式“單人酬” 167
進化，海爾是生態 175
附文：功過利益共同體 189
D五章 人單合一工具 193
為了讓人單合一能夠在海爾內部快速滲透推廣，張瑞敏親自上手設計，將自己的管理思路編碼為可復制的工具。經過多次迭代，這些工具已經成了邏輯嚴密的操作繫統。
宙斯模型 196
微觀三表 203
D六章 雷神故事 215
海爾內部Z不被看好的部門之一，居然憑借幾個創客的“牛脾氣”和海爾上下巧妙給出的試錯空間，成為張瑞敏砸碎科層制的一把“錘子”。
“貧民窟”裡的希望 218
力排眾議，強行上馬 221
彈藥告急，另闢蹊徑 225
改造平臺，釋放潛能 229
再裂變，依然海爾模式 234
D七章 家哇風雲 237
“家哇小微”是海爾跳出主業，轉型“整體家居解決方案”的一個經典案例。“家哇小微”是DI一個被集團“斷奶”的，海爾既沒給出大量的資源，也不發放固定的工資，創客們真正走上了創業不歸路。但在這種機制下，創客們卻爆發了無限的活力，在這個新領域闖出了自己的空間。他們說：“有了海爾的平臺，我們可以豎著飛。 ”
喫不到的“蛋糕” 240
D紅創業明星 242
猝不及防的“斷奶” 245
殘酷的動態優化 247
傍著海爾，豎著飛 251
D八章 張瑞敏戰勝張瑞敏 257
“變革”二字，說來輕巧，談何容易？鳳毛麟角的企業能夠變革成功，原因有二：一是看得見趨勢；二是下得了決心。這兩方面的突破，都需要企業“一把手”在思想上的“涅槃”。
熱帶雨林的永生 259
太上，不知有之 262
D九章 洞察互聯網時代組織轉型的本質 265
研究了組織演化的規律，梳理了幾十個D下正被熱議的“組織模式新概念”，本書給出了互聯網時代組織轉型的本質，並釐清了一些轉型誤區。
組織模式進化史 267
組織轉型進行時 273
組織轉型的五大誤區 282
附錄 289
附錄A 海爾組織與文化進化對照路徑圖 291
附錄B 海爾後臺職能轉型演進圖 292
附錄C 海爾薪酬模式轉型演進表 293
附錄D 海爾集團1984—2017年銷售收入變動趨勢圖 294
附錄E 海爾集團2011—2016年利潤與利潤率 295
附錄F 海爾集團quanqiu市場占有率變動趨勢圖 296
附錄G 海爾組織變革大事記 297
附錄H 海爾專用名詞解釋 301
參考文獻 305
後記 打破驕傲 311
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