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推薦序一  認知和思考Z好的體現是面向未來的行動/雷軍 VII

推薦序二  反思是為了更好地前行/李開復 XI

推薦序三  我與周航的四個故事/徐小平 XV

前    言 XXI

 

D一章  重新理解戰略

概念先行還是問題驅動 003

甄別需求的真偽 006

完美的宏大和簡陋的快捷 010

戰略的維度 013

戰略思考要擺脫戰鬥模式 018

 

D二章  重新理解競爭

先行者姿態 024

成功帶來的認知局限 028

競爭是生死問題 030

真正的競爭來自另一個維度 031

創新窒息 033

競爭是QFW的戰爭 035

競爭的核心問題 038

 

D三章  重新理解品牌

過去，我們怎麼看品牌？ 044

重新理解品牌 046

回歸原點做品牌 048

做品牌的兩個主張 051

口碑是Z好的傳播 053

用一以貫之的真誠去解決問題 057

 

D四章  重新理解流量

流量永遠是稀缺的 064

產品本身決定了流量的關鍵問題 067

後流量時代 074

 

D五章  重新理解錢

關於錢的四點反思 082

選擇投資人：不博弈，雙贏 089

退出與套現 096

 

D六章  重新理解領導力

領導力1先是做自己 102

你隻能領導你喜歡的人 105

尋找與你Z相匹配的領域 107

 

D七章  LDZ的自我成長

歸功於外，歸因於己 114

LDZ要成長J要“復盤” 115

學會示弱 117

學會向別人求助 119

避免怕輸的心態 120

 

D八章  如何打造一個團隊

長心：尋找志趣相投的合伙人 126

搭骨架：尋找信任你的初創員工 128

長肉：學會留住牛人 131

集體面試：緩解團隊更迭帶來的矛盾 134

復盤：團隊整合的核心方法 137

 

D九章  重新理解企業成長

做好打持久戰的準備 143

Z小化啟動 145

加速度比初速度更重要 148

沒有JD的堅持 150

基業長青 152

 

D十章  如何應對低谷

低谷時期常見的三種做法 160

低谷時期的三條建議 162

 

D十一章  突破瓶頸

保持清醒的認識，不要全盤否定過去 170

戰略摸索期應如何調整 173

找到創業的初心 176

 

D十二章  重新理解未來

看到和看穿 184

找到D特的小切口 186

從大處著眼，從小處著手，思考需求的本質 188

創新沒有邊界 190

順應時代的趨勢 192

 

結語  學習做一個ZY的投資人 195

後記  為了再來：重新理解創業 205

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戰略的維度

到底要如何找到一個好戰略，我覺得可以從以下幾個維度入手。

D一，忽略小數點以後的努力。

一直以來，易到其實還是蠻有創新精神的，包括我們的團隊，做了很多看起來酷炫的事情。我們很早J搞過試駕，想通過用車走出一條汽車電商的路。我們還做了很多營銷活動，比如在車上讀書，還有跟河狸家合作搞美甲車，這些都是很有創意的營銷。可是我現在認為，這些都是小數點以後的事情，根本沒解決戰略問題。

很多創業者都有這個問題，特別喜歡談合作，做市場活動，搞得很熱鬧，其實根本沒多少實際的作用。我現在特別反對初創公司搞商務拓展，其實一個初創公司沒什麼好拓展的，除非能和巨頭合作。可巨頭為什麼要跟你合作？對於一個初創公司而言，一方面沒法和巨頭達成合作，另一方面即便可以和同量級的公司合作，但是草根之間的聯盟又有什麼意義呢？所以我纔說處於初創階段的創業公司，前期的公關和拓展都沒有太大意義。

在一個新點子冒出來的時候，我們先要甄別一下，這是個什麼級別的思考。如果隻是把事情從9分變成了9.5分，這J是花很大力氣去做小數點以後的事，沒什麼太大用處。可我看到的現像是，絕大多數公司都在努力做小數點以後的事。

D二，學會做減法。

我們經常看到一些公司連開好幾天的戰略會議，Z後形成了下一個季度的十大任務，定了很高的關鍵績效指標，每個人領任務回去，但真正的戰略根本沒想清楚，Z後什麼也做不出來。

一家公司，特別是創業公司，一個時期隻能有一項關鍵任務，同時做10件任務，資源一定不到位，思考也一定不夠深，執行必然會大打。並發多項任務，也會消耗巨大的資源，對於一家創業公司而言根本消耗不起，更會對團隊的士氣造成J大損耗。一場所謂的戰役打下來，幾件大事做下來，錢花了，事干了，人也耗進去了，收效甚微，士氣低落。於是大家J去找外部的原因，要麼是競爭對手太厲害，要麼是公司資源不夠，要麼是團隊執行力不行，結果士氣持續低落，形成了惡性循環。

D時在易到，這個關鍵任務我們也沒找對。回過頭來看，網約車這件事情的本質是運營驅動。1先得在線下鋪足夠多的車，纔能在一個城市裡有充足的運力，保證用戶一叫車J有車；同時也得有足夠多的用戶，不然司機也會跑，這J需要強補貼，引導用戶，把用戶拉過來。這些事情都沒做好，反而先去搞一堆市場活動，做表面酷炫的東西，其實是沒用的。所以說隻有把本質問題找對了，纔能明確關鍵任務是什麼。

真正的戰略思考是J難的，千萬不要用行動上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。一個創業者是不是勤奮，是不是晚上12點還在加班，這些不是Z重要的事情。隻要事情做對了，戰略找對了，後面的事情也J對了。

所以我們要認清楚業務的本質，隻有這樣纔能確定公司在某個時期的關鍵任務是什麼。關鍵任務清楚，公司上下纔能形成共識，把全公司之力放在一件事情上。

D三，警惕平面拼圖型戰略。

什麼叫平面拼圖？J是拼模塊，不斷把核心能力復制出去。比如，如果一家公司不管是做團購、做外賣，還是做電影，都是用同一個方法論，J是找到另外一個同樣大的市場，去做平面擴展，把能力復制出去，形成大的拼圖。這是平面拼圖型的戰略思維。

你會看到平面拼圖型的戰略背後，一定會在每個領域都面臨競爭。所以，你的能力是否足夠支撐你在每一個戰場對各自的強敵形成巨大的競爭力，這是個挑戰。不能說平面拼圖型戰略一定有問題，但我認為這樣的戰略本身J是個挑戰，所以D你想要平面擴展的時候一定要謹慎。

找到一個好戰略並不容易，因此公司的核心戰略要清晰。D你發現一個好戰略的時候，也不要輕易地去調整。你會發現很多成功的公司，在戰略上都很克制，沒有做各種眼花繚亂的事情。

蘋果J是ZY戰略能力的代表。它的戰略能力J體現在它選擇做什麼、不做什麼。蘋果選擇不做的是什麼？電視。蘋果從來不懼怕紅海，也從來不會率先發布需要教育市場的產品，它選擇的都是一個空間足夠大，同時缺乏顛覆性突破的市場，一旦時機成熟，它J會出現。蘋果不做電視的原因，恰恰是因為無法對用戶的體驗形成顛覆性的突破，所以干脆J不做。即便蘋果現在已經有了Apple TV（蘋果一款高清電視機1；CY=CY盒），再做一個整機，不說占領整個市場，拿下20%的高端市場肯定是沒問題的，但在這樣的事情面前，蘋果選擇克制，沒有去做。

蘋果選擇去做的是什麼呢？耳機。蘋果發布 AirPods（蘋果一款無線耳機） 的時候，耳機市場早J是一片紅海。蘋果是怎麼思考的？它要提供一個具有足夠顛覆力的產品。為了這款耳機，蘋果買了一家芯片公司，自己重新寫了一個藍牙通信協議，也因此實現了兩項技術性突破。D一項突破是真無線，我們過去用的無線耳機是假無線，因為左耳和右耳之間的通信還是有線的。隻有 AirPods 實現了真無線，這是很難的。D二項突破是蘋果在這麼小的耳機裡面實現了充電，這在技術上更是難上加難。所以，目前 AirPods的交付也不能WQ跟上，長期缺貨。即便如此，由於給用戶的體驗FC好，AirPods在缺貨的情況下也賣出了1000多萬副，其利潤率估計能達到90%。Z讓人絕望的是，耳機廠商都能看明白，但根本做不出同類產品。因為技術含量太高，需要J大的投入，也許好幾年纔能做出來。

蘋果這種戰略能力和技術前瞻性，一定進行了深入的思考，研究了用戶的需求，同時進行了長期投入，Z後做出來的產品，一招J改變了行業格局。蘋果在戰略上的克制，說明它在戰略上是J其清晰的。成功的公司都有這種共性，它們可能不會經常發布新產品，發布的產品看起來J其簡單，可是一旦發布之後，通常J能取得巨大的成功，而且都是改變行業格局的大動作。臉書的“Like”（點贊）按鈕也是如此。

? 戰略思考要擺脫戰鬥模式

思考戰略的時候肯定會考慮到競爭問題。這時候，雖然競爭是生死問題，我們要無比重視競爭，但在戰略思維上，一定要擺脫競爭的戰鬥模式。如果老是被短期的對手、市場的關注度來左右戰略，你一定會跑偏。在思考戰略的時候，我們Z好擺脫局部階段競爭思維的影響，從而去關注長期的用戶價值。

所以，在思考戰略的時候，要盡可能做升維的戰略思考。這個升維指什麼？J是先跳開眼前的這些困擾、誘惑，去關注用戶的長期價值，關注用戶Z本質的需求，盡可能去做Z接近本質的事情。隻有這樣，纔有可能找到一個真正的好戰略。