出版社：四川人民出版社 ISBN：9787220107627 商品編碼：34307766727 品牌：鳳凰新華（PHOENIX 包裝：平裝-膠訂 開本：16 出版時間：2018-06-01 代碼：69 作者：邁克爾?塔什曼,查爾斯?奧賴利三世
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內容介紹
互聯網重塑商業模式，物聯網構建萬物鏈接，人工智能滲透商品形態……對未來眼花繚亂的展望預示著，無論是市場進化的節奏還是既有的產品品類格局，都將發生翻天覆地的變化。碩大無比的諾基亞瞬間轟然倒塌，將科技“武裝到牙齒”的特斯拉急速崛起，行業巨頭的劇烈轉換進一步表明，過度依賴漸進式創新，必然會掉進失控時代的無序深淵中，無法自撥。組織要想在未來屹立不倒，J必須將自身的能量保持在較高的等級上，打造決勝未來的高潛能組織。隻有如此纔能根據技術周期的變化，持續把握住躍遷式創新的機會。 在分析企業的興衰以及時代的趨勢後，本書從組織的四大構件入手，通過分析四大構件的一致性，來診斷企業的問題並發現躍遷式創新的機會。在此基礎上，通過確定戰略和願景，梳理工作流，布設機構崗位等步驟，引申出企業的軟硬件坐標繫統以及組性優性組織既能維持短期利潤，又能把握技術周期帶來的顛覆性機會，而要想性，組織J必須掃除創新流得阻力並全力提升組織自身的能量等級。
關聯推薦
● 哈佛商學院與斯坦福商學院的智慧踫撞，美國管理學會殿堂級巨擘邁克爾·塔什曼、查爾斯·奧賴利三世聯袂打造。 美聯社前社長兼1席執行官湯姆·柯裡、AMI半導體董事長兼1席執行官克裡斯汀·金、視康CEO格倫·布雷德利、IBMQQ市場和戰略GJ副總裁布魯斯·哈羅爾德等強烈推薦！ ● 與《創新者的窘境》雙峰並峙的裡程碑式管理學經典，失控時代的組織進化路線圖。 讓每一名員工從任務機器上的螺絲釘轉化為戰略支點，使組織從“單維度”效率競爭躍遷至“多維度”能量競爭。本書堪稱決勝未來的戰略庫，21世紀管理者書架的標配讀物！ ● “右手利潤、左手創新”的實踐指南，把握技術周期的穿越手冊。 從組織軟硬件的重新梳理，到打造高潛能組織的具體步驟；從組織願景和戰略的確定，到應對技術周期的創新流培育方法，這是一本能幫你巨額咨詢費用的實踐經典！ ● 湛廬文化出品
目錄
前言 管理者如何破解“成功者的詛咒”/ Ⅰ D一部分 創新躍遷，從高效率到高潛能 D一章悖論，攜帶“自殺基因”的ZY組織 / 003 攻克美國海軍的連續瞄準火炮 動態保守主義，吞噬創新的組織免疫繫統 躍遷，性組織跨過發展中的鴻溝 D二章耦合，性組織的進化邏輯 / 021 常勝之道，以組織的變革應對市場的變革 間歇性平衡，環境突變下的組織變革 打開創新流的閥門，依靠組織變革把握技術周期 贏在失序時代，將慣性從阻力轉變為推動力 杠杆的力量，文化在組織變革中的作用 潤滑效應，英國航空公司的脫胎換骨 阻滯效應，被輝煌歷史綁架的IBM 和西爾斯 前言 管理者如何破解“成功者的詛咒”/ Ⅰ D一部分 創新躍遷，從高效率到高潛能 D一章 悖論，攜帶“自殺基因”的ZY組織 / 003 攻克美國海軍的連續瞄準火炮 動態保守主義，吞噬創新的組織免疫繫統 躍遷，性組織跨過發展中的鴻溝 D二章 耦合，性組織的進化邏輯 / 021 常勝之道，以組織的變革應對市場的變革 間歇性平衡，環境突變下的組織變革 打開創新流的閥門，依靠組織變革把握技術周期 贏在失序時代，將慣性從阻力轉變為推動力 杠杆的力量，文化在組織變革中的作用 潤滑效應，英國航空公司的脫胎換骨 阻滯效應，被輝煌歷史綁架的IBM 和西爾斯 “躍遷”孵性組織的分離式管理 D二部性組織，創新躍遷的載體及中樞繫統 D三章 缺口，性組織的起點 / 045 定義，清晰明確問題和機遇 研判，理解戰略背景的綜合框架 環境，四要素分析法 資源，戰略彈性的根本保證 歷史，劫持組織未來的“綁架犯” 抉擇，戰略需要明確的三大主題 組織的戰略 組織的目標 組織的願景 識別，缺口性組織變革方向 業績缺口 機會缺口 D四章 診斷，通過一致性模型發現組織的問題根源 / 065 解決組織問題的過程 D1 步：識別組織的業績或機會缺口 D2 步：描述關鍵任務和工作流 D3 步：檢查組織的一致性 D4 步：開發解決方案並采取矯正行動 D5 步：觀察反響，並從結果中學習 評估一致性 實踐指南：如何利用一致性模型解決組織中存在的各類問題 組織的D一大構件：關鍵任務和工作流 子任務 工作流 組織的D二大構件：人員 人力資源的競爭力 動機 人口統計學 國家及文化 組織的D三大構件：正式的組織 戰略分組 鏈接機制 正式的獎勵、衡量和控制體繫 職業和晉升體繫 組織的D四大構件：文化和非正式組織 標準和價值 交流網絡 D三部分 創新流，創新躍遷的能量源泉 D五章 社群，利用文化撬動組織戰略的變革 / 109 意義感，聯邦快遞的價值排序 默契度，共識是一種寶貴的資本 社群的控制力，福特和通用的質量改進計劃 杜邦，深入骨髓的“安全”標準 新聯合汽車制造公司，打破正式控制繫統的自治實踐 整合國家和組織的文化 通過社群控制推進創新 從“長頸LX獎”到“免罪卡”，利用社群誘發創新的兩大建議 從“共同願景”到“員工自治”，利用社群實現創新的兩大標準 實踐指南：梳理組織文化的6 個步驟 D六章 賦能，再造引爆創新流的組織文化 / 139 喫蚯蚓的遊戲，通過參與和投入感塑造組織文化 選擇，飛利浦和通用的文化再造 可見性，賽普拉斯的家訪offer 和玫琳凱的粉紅色凱迪拉克 不可逆性，貝爾的“無法無天”新團隊 行為的信號，通過像征性的行為塑造組織文化 言行一致，美國鋁業CEO 的日常行為 語言以及像征行為的魔力，麥肯錫的職位稱呼 失效的薪酬，通過獎勵和贊譽塑造組織文化 3M 的頒獎典禮，全面地考量獎勵 李維斯的點券，強調固有的獎勵 越及時，獎勵的效果越顯著 利用社交學習獲得產出 因人而異的周年感謝信，避免例行公事 激活，社群控制繫統運轉良好的三大保證 嚴格的選擇繫統 集中的社群化時間 全面的獎勵和認可 D四部分 技術周期，創新躍遷的窗口與實施 D七章 分水嶺，技術周期中的ZD性設計 / 169 汽巴- 嘉基的“內鬥”，創新流的三大類型 非連續上升螺旋，技術周期的四個階段 鏈接，索尼對於創新流的梳理 篩選與培性組織的“躍遷”萌芽 同質性化，性組織的高管團隊 組織的革新保證創新流的轉移 雙重能力，活在矛盾中的未來組織 D八章 躍遷，戰略轉型的實施 / 193 YL變化 夢想，LDZ必須具備的能力之源 構建高管團隊的六大原則 實施組織變化 協調公司政治的三種策略 平抑個體阻力的四種方法 維持轉型期間控制權的四大途徑 評估實施情況 結語多重一致性支撐的高潛能 / 223 創新躍遷：我們的主題 贏家和輸家——輸家和贏家 經驗教訓 創新躍遷：應對組織再造的矛盾 致謝 / 237 顯示全部信息
在線試讀
1972年，IBM、通用汽車和西爾斯（Sears）在《財富》500強名單中分別名列D1、D4和D6位。1983年，它們還D選了全美國zui受尊敬的公司。實際上，IBM在1982年度受尊敬程度調查中是排名D一的。然而，到1992年時，這些公司全都麻煩重重，沒有一家能進入《財富》20強公司的行列。單單1992年一年，它們加起來的損失J達到了32。事情怎麼會發展成這樣呢？那些理應機智過人、為保證公司的成功而享受著超高薪水的管理者怎麼會讓這些巨頭企業失去競爭力優勢呢？ 托馬斯·沃森（Thomas Watson）可能是美國zuiZM的高管之一了。1963年，他在哥倫比亞大學為一群MBA學生授課時指出，在1900年美國工業公司的25強中，隻有兩家至今依然堅守在原來的行業中。他接著說道：“諸如此類的數據提醒我們……成功充其量隻是一項暫時的成J，它隨時隨地會從手中溜走。”差不多30年後，這句話J在IBM身上直接應驗了。在20世紀80年代中期，IBM占據了計算機產業40%的銷售額和70%的利潤。這家公司在技術、財務、市場和人力資源方面均擁有巨大的優勢。正如20世紀70年代的施樂霸占著復印機市場一樣，IBM統治著計算機市場。然而，在從1986年至1994年年末的這段時間裡，IBM不得不解雇了將近20萬名員工。在硬件的利潤中，有總計14化為了泡影。而據其公布的數據，它在1993年一年中的損失J有8。 20世紀80年代的商業新聞中，充斥著種種來自於豐田、美國人民捷運等公司在管理學上的豐功偉績。如今，美國人民捷運已經壽終正寢，而像梅賽德斯這樣的歐洲汽車制造商已經將福特樹立為自己的標杆，而非豐田。在20世紀80年代，管理者競相推行質量閉環、即時庫存和精益生產等措施，而我們在90年代的文章中讀到的卻是全面質量管理（TQM）的失敗和瘦身重組公司的危險。ABB、通用電氣和微軟等公司如今在商業和學術期刊上風頭正勁，如果歷史有那麼一丁點指導意義的話，10年後的商業雜志報道的很可能J是這幾家公司的衰落。 這種規律，即成功之後緊隨著失敗，創新之後緊隨著惰性，在從古至今的公司和行業中是FC普遍的。這並不僅僅是美洲、歐洲或者亞洲的現像，而是一種QQ性的通病，組織中每個層級的管理者都可能中招。無論是勝家衣車、GJ收割機或者西部聯盟這樣偉大的美國公司的死亡，還是飛利浦、日產或者菲亞特這樣仍在艱難求生的公司，我們看到的教訓是顯而易見的：高處不勝寒，成功是脆弱的。 不過，我們並非一定會被成功束縛住手腳。即便是在建立組織能力、實現長期戰略革新的同時，zui成功的公司也可以保持短期優勢所創造的利潤。它們通過前瞻性的創新和戰略變化來改變自身。有前瞻性的公司懂得如何設定行業的創新步調，從而從JT的強勢邁向明天的強勢。 1972年，IBM、通用汽車和西爾斯（Sears）在《財富》500強名單中分別名列D1、D4和D6位。1983年，它們還D選了全美國zui受尊敬的公司。實際上，IBM在1982年度受尊敬程度調查中是排名D一的。然而，到1992年時，這些公司全都麻煩重重，沒有一家能進入《財富》20強公司的行列。單單1992年一年，它們加起來的損失J達到了32。事情怎麼會發展成這樣呢？那些理應機智過人、為保證公司的成功而享受著超高薪水的管理者怎麼會讓這些巨頭企業失去競爭力優勢呢？ 托馬斯·沃森（Thomas Watson）可能是美國zuiZM的高管之一了。1963年，他在哥倫比亞大學為一群MBA學生授課時指出，在1900年美國工業公司的25強中，隻有兩家至今依然堅守在原來的行業中。他接著說道：“諸如此類的數據提醒我們……成功充其量隻是一項暫時的成J，它隨時隨地會從手中溜走。”差不多30年後，這句話J在IBM身上直接應驗了。在20世紀80年代中期，IBM占據了計算機產業40%的銷售額和70%的利潤。這家公司在技術、財務、市場和人力資源方面均擁有巨大的優勢。正如20世紀70年代的施樂霸占著復印機市場一樣，IBM統治著計算機市場。然而，在從1986年至1994年年末的這段時間裡，IBM不得不解雇了將近20萬名員工。在硬件的利潤中，有總計14化為了泡影。而據其公布的數據，它在1993年一年中的損失J有8。 20世紀80年代的商業新聞中，充斥著種種來自於豐田、美國人民捷運等公司在管理學上的豐功偉績。如今，美國人民捷運已經壽終正寢，而像梅賽德斯這樣的歐洲汽車制造商已經將福特樹立為自己的標杆，而非豐田。在20世紀80年代，管理者競相推行質量閉環、即時庫存和精益生產等措施，而我們在90年代的文章中讀到的卻是全面質量管理（TQM）的失敗和瘦身重組公司的危險。ABB、通用電氣和微軟等公司如今在商業和學術期刊上風頭正勁，如果歷史有那麼一丁點指導意義的話，10年後的商業雜志報道的很可能J是這幾家公司的衰落。 這種規律，即成功之後緊隨著失敗，創新之後緊隨著惰性，在從古至今的公司和行業中是FC普遍的。這並不僅僅是美洲、歐洲或者亞洲的現像，而是一種QQ性的通病，組織中每個層級的管理者都可能中招。無論是勝家衣車、GJ收割機或者西部聯盟這樣偉大的美國公司的死亡，還是飛利浦、日產或者菲亞特這樣仍在艱難求生的公司，我們看到的教訓是顯而易見的：高處不勝寒，成功是脆弱的。 不過，我們並非一定會被成功束縛住手腳。即便是在建立組織能力、實現長期戰略革新的同時，zui成功的公司也可以保持短期優勢所創造的利潤。它們通過前瞻性的創新和戰略變化來改變自身。有前瞻性的公司懂得如何設定行業的創新步調，從而從JT的強勢邁向明天的強勢。 為了把握JT和明天的成功，管理者必須同時參與兩場不同的競賽。1先，他們必須持續不斷地在短期競爭中做得更好，這一點J需要強化戰略、組織結構、人員、文化和流程之間的協同合作。這場效率競賽要求的是掌握基本實力。然而，光有效率並不能保證長期的成功。實際上，JT的成功可能反倒會增加未來失敗的可能性。為了實現可持續的成功，管理者還必須贏得另一場競賽：理解該在何時以何種方式發起革命性的創新，並繼而發起組織革新。組織的革新要求我們掌控創新和組織變化的動態過程。YX的管理者應該同時經營好現在和未來。同時應對兩場競賽是實現長期生存和成功所需的一項重要能力。身處任何領域的管理者都必須理解和掌握發揮這項能力所需的工具。有了這些工具，管理者J會成為組織的建築師，時刻管理好人們工作的環境。 攻克美國海軍的連續瞄準火炮 面對千變萬化的競爭、層出不窮的技術和風雲變幻的市場，管理者往往會覺得自己遇到了聞所未聞的挑戰。他們的感覺一半正確，一半錯誤。其正確的方面是，市場和技術確實在變化，而且常常以不可預測的全新方式變化；其錯誤的方面是，這些變化的基本動態過程在不同的行業、不同的國家，乃至不同的時代基本上都是相同的。因此，盡管競爭環境的具體細節可能是D一無二的，但它們都按一個路數對管理者和組織產生影響。 在探索創新和組織變化的動態過程時，我們1先撇開生物技術或者信息超高速公路，轉而回到100年前，見識一個古老且有據可查的例子，它詮釋了管理者在面對創新和變化時的應對過程。在閱讀下文時，你可以想像一下同樣的故事如果發生在JT的組織中，會產生什麼樣的結果。 埃爾廷·莫裡森（Elting Morison）既不是管理者，也不是管理學教授。他是一位技術史學家。他甚至對商業根本不感興趣。然而，他翔實地記錄了美國海軍的發展，並敘述了一場相對簡單的革新過程。這段資料也許可以拿來與現在許多組織的革新做比較。莫裡森描述了連續瞄準火炮的新方法是如何在世紀之交走進美國海軍的。這項革新使美國海軍的競爭力大幅提升，讓它離實現zui重要的一項任務更近了：精準地打擊和摧毀敵方艦船。然而，這項革新曾險些泡湯。 1898年時，艦船上的火炮是出了名地沒準頭。美國海軍軍械局（海軍的研發集團）的一項研究表明，在發射的9 500發炮彈中，隻有121發命中了目標！火炮通常被固定在傾斜而搖晃的艦船甲板上，用它們來射擊另一艘移動著的船隻，顯然並不是一件容易的事。實際上，美國海軍已經做得很好了。它為美國贏得美西戰爭貢獻了力量，而且隻要對比一下精度和命中率，人們J會發現，美國海軍可是一個YX的榜樣。任何針對其“精度低”的批評都會被這樣的事實化解：在海軍火炮方面，根本J沒有任何其他國家的海軍能贏得過美國海軍…… 顯示全部信息
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