出版社：南海出版公司 ISBN：9787544293167 商品編碼：31174503534 品牌：鳳凰新華（PHOENIX 包裝：精裝 開本：32 出版時間：2018-07-01 代碼：68 作者：井上理
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內容介紹
◎美國《福布斯》雜志“SJzui有價值品牌” ◎美國《商業周刊》“SJ*傑出公司” ◎連續兩年獲技術與工程艾美獎 從小紙牌工坊到QQ遊戲產業霸主，任天堂走過了130年，依然充滿活力。憑借對市場的敏感和創意，任天堂不斷地推出劃時代的產品，新一代遊戲機Switch被美國《時代》雜志評為“2017十大科技產品”之1，排名超過蘋果iPhoneX。 一家百年企業為何始終YL著SJ娛樂產業的發展方向？本書QFW呈現了任天堂以創意為先導的核心價值觀，解讀偉大的構想如何幫助企業搶占先機，占領市場；如何獲取靈感，將天纔創意變成產品；如何通過管理創新激活組織和員工，提高經營效率。
關聯推薦
2017年，隨著新一代遊戲機Switch正式發售，任天堂的股價創出歷史新高，讓各行業管理者和全SJ玩家重新把目光聚焦在了這個老牌遊戲公司身上。 任天堂是遊戲界的傳奇，令全SJ為之著迷。體感遊戲機Wii是ABM帶進白宮的*件家用電器，也讓英國女王和威廉王子愛不釋手；加入了現實增強技術的作品“口袋妖怪GO”，讓無數人走上街頭捕捉“小精靈”，成了QQ話題。在創意產業的SJ，“任天堂”是一個不可替代的存在。他不斷地打破人們的認知，重塑著整個行業，也激發著每個人的好奇心、想像力和創造力。 商業領域瞬息萬變，曾經叱咤風雲的柯達、諾基亞等老牌企業被顛覆，更多企業經過早期的爆發增長後陷入了停滯的困境。然而，任天堂身上卻看不到沉沉暮氣。 一家百年企業如何經受住時間的考驗，歷經沉浮卻仍然充滿？正如美國商業周刊所言，作為SJ傑出公司，任天堂致力於創新，在固化的領域另闢蹊徑，它擁有強大的領導力和清醒的未來視野。《任天堂哲學》多角度記錄了任天堂的發展軌跡，解讀保持熱情與活力的創意商業哲學，呈現了一家百年企業關於夢想、創意、格局、管理、技術的深入思考。
目錄
序立於金融危機中巋然不動1 D1章遊戲旋風和危機感 挑戰：人手一臺NDS8 社長力推的“腦鍛煉”14 擴大遊戲玩家隊伍戰略與Wii20 任天堂與索尼的10年競爭25 危機感——被拋棄的遊戲29 D二章NDS與Wii的誕生 在餐館誕生的NDS36 Wii的“母親至上主義”40 讓人感到親切的遊戲手柄46 每天都有新的內容51 D三章岩田聰與宮本茂——“禁欲”式的管理 勝不驕58 序立於金融危機中巋然不動1 D1章遊戲旋風和危機感 挑戰：人手一臺NDS8 社長力推的“腦鍛煉”14 擴大遊戲玩家隊伍戰略與Wii20 任天堂與索尼的10年競爭25 危機感——被拋棄的遊戲29 D二章NDS與Wii的誕生 在餐館誕生的NDS36 Wii的“母親至上主義”40 讓人感到親切的遊戲手柄46 每天都有新的內容51 D三章岩田聰與宮本茂——“禁欲”式的管理 勝不驕58 遊戲迷岩田聰63 屬於SJ的宮本茂70 宮本茂的秘密武器——“背後的視線”76 “搬走飯桌”的精神83 打破部門壁壘的“宮本主義”89 “空降”的社長和個人面談97 科學的管理102 D四章創造笑容的企業 娛樂主義108 守望任天堂114 任天堂的“驚”與“喜”121 蘋果與任天堂126 通過做“沒用的東西”培養起來的實力132 焦黑的GameBoy136 D五章從Game&Watch開始 對於“過時”技術的D下思考144 遊戲天纔橫井軍平151 “過時”技術的巨大勝利——GameBoy156 永遠的橫井軍平164 D六章依靠軟件屬性生存 山內溥的LX魅力與“直覺經營”172 zui後的決斷179 以軟件為核心183 用新穎的創意貫徹娛樂的精神187 D七章從花札工廠到SJ級企業 京都的紈绔子弟與撲克192 成王敗寇196 失意泰然，得意淡然200 “紙牌職人”的冒險之魂203 D八章新的創意和驚喜 一項新計劃212 擴大遊戲創作隊伍戰略217 占領客廳224 來自業餘隊伍的“刺客”230 跋驚喜還在繼續237 致謝243 附錄244 顯示全部信息
在線試讀
有創造性，懂得靈活變通。從某種意義上說，這也是任天堂的指導思想。要把用戶的快樂D作自己的快樂，也J是要擁有服務精神。 ——岩田 守望任天堂 任天堂把自己的業務領域集中在“娛樂”上，對於擴大組織機構FC謹慎和保守。關於這個問題，社長岩田聰解釋說： “任天堂應該把精力放在Z能發揮自身優勢的地方。山內社長是這樣指導我的，我自己也這樣認為。在我們Z擅長的領域中，哪怕是很少的人也能做出驚人的成J，否則任天堂不可能在同索尼、微軟這些超大型公司的競爭中占有一席之地。對於任天堂來說，決不能把精力分散。在這個前提下，如果踫到我們不擅長的事，Z好的方法J是尋求合作，讓專業人士來解決，而不是自己勉強去做，得到一個馬馬虎虎的結果。” 也J是說，任天堂要緊緊把握自己的核心競爭力——電子遊戲，除此之外，借助外界力量即可。 其實，J算是和電子遊戲相關的遊戲機硬件制造，也被任天堂看作是自己核心業務以外的事。 早在Famicom 時代，任天堂J把遊戲機的硬件制造工作外包了。任天堂認為，遊戲機硬件和軟件的研發是自己的強項，掌握核心技術J掌握了一切，親自去做低技術含量的制造、組裝工作，WQ是增加公司的負擔。 可以說，任天堂是公司運營的經典範本。不過，它有一個奇怪的傾向——反對擴大公司的規模。 開發NDS 和Wii 時，任天堂上上下下忙得不可開交，全公司長期滿負荷運轉。 岩田說：“我們的開發人員經常能想出很多YX的創意，如果要一一試做，任天堂必須擁有數倍於現在的開發人員。我和宮本商量的結果是維持現狀，隻對我們兩人都FC感興趣的創意立項，這樣公司現有的規模J足夠了。” 關於軟件的創意不可能全部實現，因此也J沒有擴大公司的必要了。渴望加入任天堂工作的人FC多，但任天堂始終沒有擴大公司規模，員工人數長期以來一直保持穩定。 2002年3月末，岩田J任社長之前，包括子公司在內，任天堂的員工總數是3073人。6年之後，2008年3月末，員工總數僅僅增加到了3768人。 在這6年間，任天堂的營業額翻了3 倍，純利潤翻了2.4 倍。與之相對，員工人數僅僅增加到了2002 年的1.23 倍，如果不考慮臨時員工，那麼任天堂的正式員工人數隻相D於2002 年的1.17倍。 有創造性，懂得靈活變通。從某種意義上說，這也是任天堂的指導思想。要把用戶的快樂D作自己的快樂，也J是要擁有服務精神。 ——岩田 守望任天堂 任天堂把自己的業務領域集中在“娛樂”上，對於擴大組織機構FC謹慎和保守。關於這個問題，社長岩田聰解釋說： “任天堂應該把精力放在Z能發揮自身優勢的地方。山內社長是這樣指導我的，我自己也這樣認為。在我們Z擅長的領域中，哪怕是很少的人也能做出驚人的成J，否則任天堂不可能在同索尼、微軟這些超大型公司的競爭中占有一席之地。對於任天堂來說，決不能把精力分散。在這個前提下，如果踫到我們不擅長的事，Z好的方法J是尋求合作，讓專業人士來解決，而不是自己勉強去做，得到一個馬馬虎虎的結果。” 也J是說，任天堂要緊緊把握自己的核心競爭力——電子遊戲，除此之外，借助外界力量即可。 其實，J算是和電子遊戲相關的遊戲機硬件制造，也被任天堂看作是自己核心業務以外的事。 早在Famicom 時代，任天堂J把遊戲機的硬件制造工作外包了。任天堂認為，遊戲機硬件和軟件的研發是自己的強項，掌握核心技術J掌握了一切，親自去做低技術含量的制造、組裝工作，WQ是增加公司的負擔。 可以說，任天堂是公司運營的經典範本。不過，它有一個奇怪的傾向——反對擴大公司的規模。 開發NDS 和Wii 時，任天堂上上下下忙得不可開交，全公司長期滿負荷運轉。 岩田說：“我們的開發人員經常能想出很多YX的創意，如果要一一試做，任天堂必須擁有數倍於現在的開發人員。我和宮本商量的結果是維持現狀，隻對我們兩人都FC感興趣的創意立項，這樣公司現有的規模J足夠了。” 關於軟件的創意不可能全部實現，因此也J沒有擴大公司的必要了。渴望加入任天堂工作的人FC多，但任天堂始終沒有擴大公司規模，員工人數長期以來一直保持穩定。 2002年3月末，岩田J任社長之前，包括子公司在內，任天堂的員工總數是3073人。6年之後，2008年3月末，員工總數僅僅增加到了3768人。 在這6年間，任天堂的營業額翻了3 倍，純利潤翻了2.4 倍。與之相對，員工人數僅僅增加到了2002 年的1.23 倍，如果不考慮臨時員工，那麼任天堂的正式員工人數隻相D於2002 年的1.17倍。 同時，任天堂長期以來一直持有大量現金，堅持無負債運營。截至2008 年12月末，任天堂手中持有的現金和有價證券等現金等價物合計超過了1。 岩田J任社長以來規模Z大的一次並購J是2007年4月收購BANDAI NAMCO Games旗下的MODLITH 遊戲軟件公司。說是Z大規模，實際上用於並購的資金隻有。該公司被並購之前，年營業額為6.，是一家小企業。 從投資者的角度看，任天堂擁有1 的現金簡直J是浪費，除了使資本利潤率的分母白白增大以外沒有任何用處。對專業投資者來說，Z好的企業J是用Z少的資本取得Z大的收益，而任天堂簡直J是一個資本效率低下的典型。 一些投資者認為，任天堂專注於遊戲事業是正確的選擇，但是應該把取得的利潤投入到再生產中，擴大企業規模，從而獲得更大收益。 任天堂一直沒有進行大規模並購投資，始終堅持“儲蓄”的資本政策。對於這項政策，岩田做了解釋。 “遊戲產業的風險很大，誰都沒法保證每一個項目都能獲得成功，失敗對企業造成的傷害相D大。一次失敗J可能讓企業損失200、300，甚至更多。如果沒有資金保障，任天堂早J破產倒閉、不復存在了。” 確實，以任天堂開發Wii為例，任天堂的計劃是“在2007年3月前生產出600萬臺Wii”，根據該計劃，任天堂訂購了零部件和生產線，一臺Wii 的生產成本按2.來計算，600萬臺J是150，再加上任天堂已經投入的研發成本，Wii 的項目風險超過了200。 “去家電賣場轉一下J會發現，我們與SJ上數一數二的家電生產廠商索尼正處於激烈的競爭之中。對於任天堂來說，儲蓄金還遠遠不夠。” 岩田又補充說：“儲蓄金實際上還有另外一個作用。任天堂並沒有開設自己的工廠，所有的硬件生產都實行外包。在這種情況下，任天堂持有的現金也有保證金的意義。不管任天堂提出什麼超乎常規的要求，制造商都會接受，他們清楚任天堂會為自己的訂單付賬。因此，IBM 也好，日本電子公司也好，其他公司也好，都與任天堂建立了良好的合作關繫。” 岩田一方面要確保持有足夠的現金，另一方面也要應對投資者。他采取的對策是提高企業的分紅比率。 從2005年開始，任天堂的派息比率J一直維持在50%以上。到了2007年，紅利從每股1猛增到了12，相應的派息比率增至了63%的J高水平，而2008 年預計紅利更是達到了每股13。 D然，岩田並非沒有用收益再投資的興趣。如果任天堂的現金儲備持續增加，達到1.5甚至2，那麼岩田也有可能進行高額並購。但是有一個問題要考慮，這個問題也是任天堂反對擴大規模的根本原因。 “如果任天堂的員工數量猛增，達到現在的10倍，那麼任天堂的企業文化J會被衝淡，J像我們常說的‘國將不國’一樣，任天堂將不再是任天堂，我們會CD失去任天堂的靈魂。” 岩田經常用“任天堂的靈魂”這一說法。說起來，任天堂是一個很不可思議的企業，它沒有任何所謂的社訓或者代表其企業理念的文字。問一下任天堂的員工，企業文化是什麼，沒有人能明確地說出來，但是所有在任天堂工作的人都覺得“我”J是任天堂的人，“我”J是任天堂的靈魂。 任天堂的靈魂是從山內社長開始一代一代傳下來的，你說不出來它是什麼，但它J像DNA 一樣根植於每個員工的身上。 員工一旦認同了任天堂，J會很快融入到整個公司的氛圍中，打上任天堂的烙印。員工的“血緣”會保護任天堂的傳統和靈魂。盲目進行大規模並購，“外人”大量湧入，會衝淡任天堂的血液，讓任天堂迷失自我。 “我們驚訝地發現，雖然常常會有人因為家庭或者是其他各種各樣的理由離開任天堂，但是任天堂現在的人員構成與20 年前相比幾乎沒有什麼改變。” 宮本茂作為全SJ1屈一指的遊戲制作人，一直受到其他公司關注，經常收到高薪邀請，其他很多工程師也常常踫到這類情況，但他們都選擇留在任天堂。 實際上，任天堂的報酬JD算不上高。 2008年9月，英國經濟雜志《金融時報》曾發表過一篇文章，稱贊任天堂的收益能力，“在任天堂，平均每名員工能為公司帶來16的收益”，“根據ZX的預期業績計算，人均收益為16，遠遠凌駕於Google（62.）和高盛（12）等大企業之上”。但是，“2007年，高盛的員工平均年薪是6，而任天堂僅為9.”。 收入如此懸殊仍然可以留住員工，任天堂的“DNA”功不可沒。 岩田說：“守望任天堂是每一個任天堂經營者的使命。任天堂一旦失去了‘個性’，也J失去了競爭優勢，J像沒有地基的房子一樣，很快會被競爭的洪流衝垮。” 因此，任天堂堅持不擴大業務領域，以娛樂、遊戲為核心，同時堅持“儲蓄”，不進行無謂的並購，保護企業的未來，不盲目擴大企業規模，不做多餘的事。 任天堂的靈魂，或者說任天堂的“DNA”，是一種說不清楚、隻能親身去體會的東西。岩田錄用新員工的標準也許可以給我們一些啟示。 “有創造性，懂得靈活變通。從某種意義上說，這也是任天堂的指導思想。要把用戶的快樂D作自己的快樂，也J是要擁有服務精神。這是從山內時代開始，任天堂一直堅守的東西。另外，要有足夠的好奇心，這是我們發展的源泉。” 顯示全部信息
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