《提升你的領導力》是約翰?阿代爾關於領導力入門級的一本書。本書有大量的練習和檢查表，這將增強你的信心，並在成為的旅程中鼓舞你，指引你。
   作為GR的SJ級專家，約翰?阿代爾在識別和提升個人領導能力，獲得個人QW，以及重要的，掌握如規劃、溝通和激勵這些核心領導職能方面提出了令人興奮的見解。本書適合任何希望或提升其領導技能的人，它提煉了約翰?阿代爾教學的精髓，並為成為提供了框架。

約翰?阿代爾是SJGR的領導力研究開創者。作為SJ上領導力領域的開山，他為很多商業、政府、教育、衛生和志願服務領域的組織提供咨詢。他已經獲得了獎（Leadership Award）的終身成J獎，但仍筆耕不輟並在SJ各地講學，用他那永恆而與時俱進的領導力理念激勵新的受眾。他是英國Kogan Page出版社經典暢銷書《不是而是》（Not Bosses But Leaders）《約翰?阿代爾領導力詞典》（The John Adair Lexicon of Leadership）《鼓舞人心的》（The Inspirational Leader）的作者。

?7?4 作者繫QQ領導力開創者：作者約翰?阿代爾是GJ知名的管理咨詢者，GR的領導學創建者，也是SJ上領導力領域的開山，開創了“戰略領導”、“以行動為的領導力”等理念和方法，曾公開出版關於領導力、管理和歷史的著作45部，其中一部分還被翻譯成26種語言出版。
 ?7?4 開創性D提出“管理”和“領導”的差別：不論是企業管理者，還是普通員工，都無法WQ依靠個人力量實現目標，我們無時無刻不在依靠同事、上級、下屬、客戶的幫助。可是人與人的合作又是FC困難的，往往在多人共同工作時，問題層出不窮，而這些問題的出現都與領導力有關。好的管理者纔稱得上是“”，而即便不是管理者，具備良好的領導力，也終將走上管理崗位，W一需要做的是自身領導力的提升。
 ?7?4 叢書長銷，經典再版：本書是Kogan Page出版社“創造成功經典繫列”之一，該叢書彙集了約翰?阿代爾等知名作家，內容涵蓋職場成功所的13項技能，例如，如何提升溝通技能，如何撰寫商業計劃書及報告與提案，如何成功地進行項目管理，如何與難以相處的人打交道，如何利用時間等，目前已被翻譯成30多種語言，印量超100萬冊。

引 言 /001
章 你必須成為什麼樣的人 /005
特質 /008
通用領導特質 /009
D二章 你必須了解哪些知識 /013
D三章 你需要做的事 /021
任務需求 /024
團隊維護需求 /024
個人需求 /025
三個需求之間的相互關繫 /026
構建領導力的職能法 /027
作為的角色 /028
領導： 個人提示 /029
D四章 如何將核心領導職能轉化為技能 /031
定義任務 /034
計劃 /037
簡報 /040
控制 /043
評價 /046
激勵 /049
組織 /052
提供榜樣 /058
D五章 如何提升自己成為 /065
做好準備 /068
積J主動 /068
反思復盤 /069
D六章 如何在戰略層面領導 /073
戰略的職能 /075
實用學識的重要性 /076
領導合適的變革 /078
D七章 如何培養組織中的 /081
原則一： 制定領導力提升戰略 /084
原則二： 選撥 /085
原則三： 培訓領導力 /086
原則四： 職業發展 /087
原則五： 直線經理作為領導力的培養者 /087
原則六： 文化 /088
原則七： 1席執行官 /089
發現別人的偉大之處 /090
附錄 領導力清單 /093
實現任務 /095
建設和維護團隊 /096
發展個人 /097

D七章  如何培養組織中的

D你年輕時，或者至少在你職業生涯的早期，你專注於充分發揮自己作為的潛力是可以理解的。然而，一旦你在團隊層面擔任領導角色，你J有責任培養你的團隊中的個體（D三個環），包括他們作為的能力。在戰略層面，培養以實現JT的業績和明天的增長的工作是如此重要，以致其構成了這個角色的七大核心職能之一。你該怎麼做呢？

<<< 練 習 >>>

想像一下，你剛剛接任一家在私人醫療行業擁有6 000名員工的私營企業的1席執行官。你要求你的人力資源總監為你寫一篇題為《關於領導力發展戰略》的報告。
你想看到什麼要點？

原則一：制定領導力提升戰略

實現可持續的業務成功的關鍵是在所有三個層面都具有的領導。作為組織的領導團隊，戰略、運營和團隊需要一起和諧地工作。
組織目前常見和代價昂貴的錯誤是將領導力提升集中在其較GJ別管理者身上，甚至成為組織“戰略”的全部。這樣做，它們WQ忽視了自己的團隊。然而，團隊是接近客戶的。所以，確保你的戰略包含所有三個級別的領導。
在戰略思維和戰略規劃之間存在一個有用的區別。你的領導力提升戰略作為整體業務戰略的一部分，應該由一個小的領導團隊帶領並逐步制定，它應該是長期的（5～10年）。不要讓偶發的緊急文件使你從重大事務上偏離，名副其實的戰略應該有三個維度：

■ 重要性 它確實很重要；
■ 長期性 種植樹木需要時間；
■ 復合性 用一種素或方法來制定戰略。

接下來的原則將讓你了素分別是什麼。D關鍵要素融合在一起有協同作用時，你的組織將開始培養。

原則二：選撥

“史密斯還不是一個天生的。”D這樣的話出現在20世紀50年代的經理報告中時，所有人都認為被提到的人對此無能為力，雇用他的組織自然很少。正如那時候的一句話所說：“領導是天生的而不是制造的。”
我們現在已不這麼認為。以20世紀60年代基於三環模型的以行動為的領導課程證明，諺語隻說對了一半，可以被訓練或提升。然而，對的那一半是，人們的領導潛力相對而言確實有所不同。由於培養不易，為什麼不雇用具有領導潛力或已經具有領導能力的人呢？或者至少確保D你從外部招聘或從內部晉升時，你知道如何選擇在成為有效方面具有高潛質的人，因為正是會壯大你的業務，而不僅僅是管理它。
記住，一個人可以被任命為任何級別的管理者，但是隻有與這個人一起工作的那些人在心中認可了這個任命，他或她纔是。如果你的組織中受到這種認可的管理者太少，是誰的責任呢？我認為不是有問題的管理者的責任，而是那些沒有運用原則二導致有問題的管理者獲得任命的人的責任。你不能教螃蟹直著走路。

原則三：培訓領導力

培訓（train）意味著具有特定目的的指導，教育（educate）意味著嘗試找到潛在能力。D然，培訓和教育之間沒有固定的界線，不妨將這想像為兩J之間的範圍。為了簡便起見，我在這裡將兩者都稱為培訓。
作為戰略思維的一部分，你應該在領導層面確定你的業務培訓需求，並為其分配優先級。永遠記住，任何培訓都會花費組織的時間和金錢。你需要的——它們能培養良好的領導力——且在時間和金錢方面劃算的課程或項目。如果你有大量的人需要培訓（如NHS,英國國家醫療服務體繫），你需要的則是大批量、高質量和低成本的課程。
要看的個級別是你的團隊領導，也J是一線經理。新任命的團隊在被任命前或任命後有領導力培訓嗎？在我看來，在沒有某種形式的培訓的情況下賦予某個人領導角色，事實是道德上的錯誤——對於這個人來說是錯誤，對於那些與這個人一起工作的人來說也是錯誤。我們不會把自己的孩子托付給沒有接受過培訓的公共汽車司機，那為什麼要讓員工接受未經培訓的的指導呢？
如果你將你的公司內部領導力培訓外包給外部供應商，請確保您保留“所有權”和控制權，以使培訓項目符合你的戰略和組織精神。授權絕不意味著放棄權力。

原則四：職業發展

人們通過實際的領導練習成長為，經驗沒有替代品。組織幾乎W一可以做的是給員工嘗試領導的機會。這裡的訣竅是在適D的時間給一個人合適的工作。對這個人來說，它應該是可實現的但具有挑戰性的領導角色。沒有挑戰，J沒有成長。
如果你的組織認真地應用這一原則，例如，每年與每個或準談一次話，借此機會表明組織對有關個人的看法。同樣，這樣的會議也是員工個人積J主動地說出他或她渴望做什麼的機會。例如，員工個人可能希望從專家角色轉換到更全面的（領導）角色。將員工的希望和組織的期望這一拼圖組合在一起J是這個遊戲的名稱，並且它應該是雙贏的。一個可能作為你的繼任者的準戰略，將需要擁有與業務相關的多個職能領域的經驗；如果是一個跨國公司，則需要多個國家工作的經驗。

原則五：直線經理作為領導力的培養者

在1942年的阿拉曼戰役中期，蒙哥馬利抽時間打電話給他的一個高運營兼新任命的軍團指揮官，霍羅克斯（Horrocks）將軍，並給他做了該級別的領導力輔導。因為蒙哥馬利發現，霍羅克斯把自己降低到了一個分區將軍的角色。所有好的也是老師。
對個人需求的責任——需求中的D三個領域——包括發展個人在專業技術及企業內部人際關繫方面的潛力。這需要定期舉行一對一的會議，提供建設性的批評、鼓勵或支持。
如亞歷山大大帝所說，在團隊級別以上（甚至有人會認為包括團隊級別）所有都是“的”。YX的善於充分利用正式或非正式的一對一機會，以有效的對話方式分享其領導知識。如果你願意，你可以用學徒式的方法學習領導力，其必要條件是相互尊重。正是相互信任或尊重，使我們雙方渴望學習和願意教導。你需要一個設定目標和評估績效的繫統，這是以行動為的領導力的一部分，但除非被視為雙向學習的渠道，否則這個繫統是不完整的。

原則六：文化

惠靈頓和納爾遜，斯利姆和蒙哥馬利——是的，軍隊確實培養這樣的。它們選撥並培訓領導，但其真正秘密是，自18世紀以來，軍隊高度重視領導力。它們有各個級別都重視領導力的文化。1先，所有的軍官都期望成為。桑赫斯特皇家軍事學院（Sandhurst）的座右銘是每個軍官的理想：為領導而服役。
價值觀是YL你的組織前行的明星，它們共同決定你的D特氣質。確保你的文化高度重視“好的領導和領導好”。歸根到底，培養的是文化，因而審視它並在必要時做出改變J很重要。
企業文化還應鼓勵自我提升領導力的氛圍。組織手中隻有50％的牌，另外50％在個人手中。也許沒有可用的領導力課程給你，但你仍然可以學習領導力。結合你自己的經驗進行思考，書是好的途徑。
或許你的組織也需要一個座右銘。英國特許管理學會（UK’S Chartered Institute of Management）的拉丁語座右銘“Ducere est Servire”——領導J是服務——怎麼樣？

原則七：1席執行官

戰略的七類職能清楚地表明，如果你擔任1席執行官的角色，培養的問題歸你負責。人力資源或培訓專家僅提供咨詢和幫助。他們可以幫助你制定和實施你的戰略，但你始終處在“駕駛”位置。否則，不要指望能向前推進。
除了負責戰略，你自己也應該在前方領導。時而通過談論領導力而為人所知，盡管不經常，但時不時地應該有一次，這樣總能收到效果。視察所有內部領導力課程，並表示你的支持。如果你關心領導力，整個組織也會。順便說一句，這也是一個讓你傳遞信息和練習傾聽技能的機會。D今的組織需要善於傾聽的。

發現別人的偉大之處

總之，培養未來的不是一個秘密。我們都知道空氣動力學定律，它能促進成功的和持續的領導力提升。本章中提到的七個原則是你所尋找的基礎，但是你可以根據組織的需求和要求來應用這些原則。
它會占用你一些時間、精力和金錢。那又何必麻煩呢？答案很簡單。我們面對的任務永遠更具挑戰，為了應對這些挑戰，各級別的員工需要有效和鼓舞人心的領導。
正如約翰?布坎（John Buchan）所說：“領導的任務並非將偉大置於人心中，而是去啟發它，因為偉大已經在人心裡。