D三章 改善交談的七種方法
工作中我們會進行各種類型的交談。其中一些是閑談（通常被稱為“閑聊”）；另外一些則是有計劃的。如何使交談更有效率？
本章將討論七種已被證實有效可行的策略：
■ 闡明目的；
■ 建立思維框架；
■ 控制時間；
■ 尋求共識；
■ 擺脫爭論；
■ 常作總結；
■ 使用視覺手段。
你不必馬上使用所有策略，選擇其中一項並練習數日。（在大量交談中運用它！）直到你感覺可以在交談中熟練應用這一策略，再去練習下一個策略。
闡明目的
把交談想像成你與對方的旅行。假如事先不知道該往哪裡走，你們很快就會偏離方向。隻有雙方都明確此行的目的地，纔能順利到達終點。
在交談一開始就說明目的。我們把這一技巧叫作“給出大標題”：報紙通過大標題把整篇報道的主旨傳遞給讀者，在交談中我們也可以這樣做：
我想和你談談開發計劃；
我知道你在擔心銷售額，我這裡有些線索或許能提供幫助；
我召集此次會議，是想就X 項目作一個決定。
D然，你也可以在交談的過程中改變目的，就像在旅途中改變方向一樣。這都沒關繫，隻要交談雙方都清楚即可。實際上，如果在交談開始就把目標定得過於具體會不利於你zui終取得成功。例如，在談判中要事先想到幾種有可能出現的結果：什麼是你的shouxuan結果？哪些是你願意接受的？哪些是不可談判的？
目標大致可分為兩類：探索問題與尋找解決辦法。D你在思考大標題時，需要自問：“是要探索問題還是要尋求解決辦法？”人們常認為所有就某一問題產生的交談，其目的都是為了尋求解決的辦法。因此，你會發現自己不知不覺就朝向尋找解決辦法的方向去努力，而沒有做到事先準確定義或理解問題本身。（在下一節“建立思維框架”中我們將會對此進行更多討論。）
在會議中，zui好是在議事日程上公布此次會議目標。“議事日程”是“待完成事項”，以此來列舉會議中要做的事項，而不僅是想說的內容。例如，不要寫類似於“信息技術基礎設施”這樣的簡單標題，而要寫成“審查關於技術支持的供應商選項，選擇優先競標者”。這樣，你就說明了交談目標，參會者都清楚該如何去交談了。
建立思維框架
給交談活動設置框架能J大改善你的交談情況，zui簡單的方法是將其一分為二。
我們可將思維看作是由兩個階段組成的過程：D一階段是對問題進行思考，D二階段是考慮解決方案；D一階段探索現實並將我們發現的問題轉化為語言，D二階段處理語言並決定實施某一行動。也可以說，D一階段思維是認知，D二階段思維是判斷。
人們常會忽略D一階段思維。我們總認為自己了解正在處理的事情。但顯而易見，D二階段思維的質量直接與D一階段相關。若我們對某一情況的認知受到限制，那麼對其做出的判斷也會相應受到限制。如果誤解了某個問題，那麼我們有可能會提出糟糕的解決方案。
我有時認為人們過度熱衷於尋找解決辦法。迫於時間壓力及結果導向，人們常常直接跳到D二階段思維，而花在D一階段思維的時間遠遠不夠。人們或許不願處理過於棘手的問題；畢竟它們會使人感到恐懼，而且人們不喜歡忍受尚未解決的問題。zui好能處理問題：弄清問題、解決並擺脫它。
避免直接跳至D二階段思維。給D一階段（即問題階段）思維盡可能多的關注，留出充足的時間，確保交談參與者步調一致。
技巧就是找到兩個思維階段之間的聯繫。嫻熟的交談者會把如下幾方面聯繫起來：
■ 過去和現在；
■ 問題和解決辦法；
■ 要求和答復；
■ 消J觀點和積J觀點；
■ 對於事實的看法和對於後果的推測。
交談的四種類型
思維的兩個階段可被分解成為四種交談類型，分別是：
■ 發展關繫的交談；
■ 尋求可能性的交談；
■ 尋找機遇的交談；
■ 旨在采取行動的交談。
這四種交談類型可以構成一個單一的、更大型的交談，它們也可以單D發生在某一過程或項目的不同階段之中（如圖3-1 所示）。
發展關繫的交談 這是一種探討性的交談。通過交談，我們可以建立或發展某
種關繫，以期zui終實現目標。
這類交談中的主要問題有如下各項。
■ 我們是誰？
■ 問題是什麼？
■ 你如何看待這一問題？
■ 我們與目前的問題有何關繫？
■ 我們之間的聯繫是什麼？
■ 我們如何看待事物？
■ 哪些問題是我認識不到而你卻可以認識到的？
■ 哪些問題是你認識不到而我卻可以認識到的？
■ 我們看待問題的方法在哪些方面存在相似點或差異？
發展關繫的交談可能會顯得猶豫、尷尬或讓人感到難堪，因此，這類交談總是匆匆收場。想像一下你在聚會上與陌生人進行的交談，這種交談總是令人感到棘手。良好的發展關繫的交談不能僅僅隻停留在“你做什麼工作”“你住在哪裡”這樣的問題上，而是要定義雙方的關繫，處理手頭的問題。
尋求可能性的交談 尋求可能性的交談使交談得到進一步發展：它進一步深化了D一階段思維，提出了雙方的著眼點是什麼。
尋求可能性的交談中，關鍵問題包括如下各項。
■ 實際問題是什麼？
■ 我們真正的意圖是什麼？
■ 這是個問題嗎？
■ 如何從不同角度看待這一問題？
■ 能否從不同角度解讀這一問題？
■ 如何做到這一點？
■ 若從別人角度看，這一問題是怎麼樣的？
■ 這次跟上次有什麼不同？
■ 我們以前是否做過類似的事情？
■ 我們能否將其簡化？
■ 我們能否將問題拆開來看？
■ 這一部分是什麼樣子？
■ 這一部分給人什麼感受或看起來是什麼樣子？
尋求可能性的談話的目的並不在於是否應該做某事，或者應該采取何種行動，而是尋找看待問題的新方法。
我們可以通過如下途徑找到看待問題的新方法：
■ 換個角度看問題；
■ 對目前發生的事情從不同角度進行解釋；
■ 試圖區分問題本身與你對問題的認識；
■ 詢問他人如何看待問題；
■ 將問題分解為若干部分；
■ 把問題的某一部分分離出來並仔細觀察；
■ 把問題與更廣的思維網絡相聯繫；
■ 詢問該問題是什麼情況。它有什麼特點？你有何感受？
尋求可能性的談話可能會激發創造力：頭腦風暴就是個好例子。但探尋不同的觀點有可能引發衝突，愛德華?德?博諾（Edward de BoD）稱之為“對抗性思維”。（稍後將會在D六章詳細介紹。）
這不是作決定的時候。例如，如果你在主持一場會議，要鼓勵人們提出想法，但也要提醒自己不應D輕易下結論或草率提出批評意見——無論針對其觀點還是個人。特別要注意控制交談的情緒，婉轉詢問對方產生這種感覺的原因。
尋找機遇的交談 尋找機遇的交談使我們進入D二階段思維。
此類交談主要包括如下問題。
■ 我們從哪些方面采取行動？
■ 我們能做什麼？
■ 基於何種可能性作為出發點？
■ 哪些可能性切實可行？
■ 我們給自己設定的目標是什麼？
■ 潛在的障礙有哪些？
■ 如何得知自己已經獲得成功？
這類交談著眼於未來的行動，即從若干個可能性中尋找共同目標。因此，這種交談是關於計劃的。許多好的想法zui終未能實現，正是因為人們沒有繪制出通向機遇的路徑。尋找機遇的交談的目的就在於構築這樣的路徑。你要對可能采取的行動從如下方面進行評價：資源、支持及技術。
評估是連接可能性與機遇之間的橋梁。你可以開始確立目標，設立裡程碑，設置障礙並明確成功的標準。如何判斷自己已經實現了某個目標？
倒推式規劃通常會比預先規劃更有效。回顧你的zui初目標，它是否有所改變？將自己置身於心願得償的未來。這樣的未來是什麼樣子？給你什麼樣的感受？那時發生什麼？你如何籌劃纔能實現這樣的未來？通過倒推式規劃，你能夠簡化計劃並發現采取行動的新機遇。
旨在采取行動的交談 在這類交談中，雙方就要做什麼、由誰完成及何時去做達成一致。但要把機遇轉變為行動不僅僅需要意見一致，雙方還應許下承諾，即對於行動的保證。
在會面或會議尾聲進行一次旨在采取行動的交談很有必要。畢竟，如果交談zui終沒有取得任何成果，那其意義何在？旨在采取行動的交談可以平衡提出要求及做出承諾。若有必要，可一步步開展這類交談。
如何開展旨在采取行動的交談
1. 要求對方在某一時刻做某事。要明確表示這是請求，而非命令。命令可能產生立竿見影的效果，但很少能使人們全心投入。
2. 現在對方對你的請求可能有四種回答：
——他們可以接受；
——他們可以拒絕；
——他們可以承諾稍後會接受或拒絕；（“等×× 時我告訴你。”）
——他們可以討價還價。（“我做不到那一點，不過我可以……”）
3. 雙方進行談判，直到對方做出肯定答復。“到×× 時我會做××。”
做出承諾的一方會使用這樣的措辭。對此不要簡單回復“好的，我會這樣做”。如果對方具體說明他們會在何時做什麼，並且如果他們親自將其寫下來，這樣他們纔更有可能去做。在會議結束時使用這一技巧取得對方采取行動的承諾。如果人們公開承諾會做某事並寫下來，那麼他們更有可能去兌現諾言。
隻有按順序進行，這四種交談纔能真正收到實效。每一次交談的成功或失敗都取決於上一次交談是否成功。如果你這一次談話出現障礙，問題就會以某種非語言形式延續到下一次談話。例如，發展關繫的交談中如果出現問題，就會影響到尋求可能性的交談，使之成為可能出現的衝突、隱蔽意圖或“性格衝突”。未被我們探索的可能性zui終也會變成白白流失的機遇，同樣沒有經過保證的承諾有可能會導致諾言zui終無法兌現。
控制時間
交談花費時間，而時間是一種完全不可再生的資源，因此準備交談時及交談過程中都應控制好時間。
控制準備交談的時間
算算你有多少時間。不要想D然地認為時間不夠，現實一些。如果有必要，提前約好之後的會面或在日程表上計劃好下次會議。
控制交談過程中的時間
大多數交談在不同階段速度不一。通常，有效的交談在開始階段進展緩慢，之後會逐漸加快速度，但這也沒有固定的規律。
由於多種原因，交談也許會進行得過快。矛盾的是，達成一致意見或意見相衝突都會使得交談速度加快。雙方可能過快制訂了解決方案或者屈服於“群體思維”（groupthink，即大家想法一致，因為這樣感覺放心）。或者，不同意見引發一場情緒化的爭論。
反之，D我們發現被困在某一問題（或僅僅是關於此問題的某一個觀點）上時，交談速度會十分緩慢。D你聽到他人不再展望未來，而是開始分析過去或偏離主題時，你就需要向對話注入新的活力。
D然，能夠發現交談速度變得過快或過慢，這本身就已經很好了，但我們該如何重新獲得對交談時間的控制呢？
<<< 練習>>>
用一上午時間監測你交談的節奏。哪些交談速度過快？哪些又過慢？在下午同樣對交談進行監測，但同時應該采取行動調整節奏。如果交談速度過慢，對交談要點進行總結，以便結束這一階段的談話；敦促對方采取行動或揣測對方說話的用意：“關於……是什麼意思？”若交談速度過快，可以嘗試思考或轉述對方的說話內容，而不要直接回答；或者提一些開放性的問題，即一些以英文字母“w”開頭的問題，例如“為什麼”（why ）就是一個不錯的問題；再或者通過簡單停頓也可以放緩交談速度。
尋求共識
zui令人滿意的交談能讓彼此都感覺已經達成共識。交談開始時，雙方都會從自己的思維領地出發，有著各自不同的觀點；但交談結束時，雙方會發現彼此已經達成共識，可以並肩面對未來。為尋求共識，你可能需要轉變立場並改變觀點。交談（或一同移動）是實現這一目標的方法。
我們向對方提出請求或給予對方許可，使這種轉變得以發生。如果你想請求對方許可，進入其思維領地，你可以：
■ 提出試探性問題；
■ 用婉轉的話語表達（“也許我們應該……”“我想……”“我認為……”“有可能……”）；
■ 開口說話前稍作停頓；
■ 頻繁轉移目光或低頭看；
■ 直接提出請求（“你是否介意我提到……”“我能否就……隨便談談”）；
■ 對於對方言辭及行為進行試探性評論。
在對方給出許可前不要繼續。對方可能會直率地給出回應（“請直言”，“我真心歡迎您提出真實的想法”，“我不介意您那樣說”），也可能會用其他方式表示，如點頭、微笑或身體前傾等。反之，拒絕也可以直截了D—— “我希望你不要談這些”，或者用其他形式表達。對方可能會逃避你的問題，給出模糊的回答或者反過來問你一個問題作為回答。他們的非語言行為更有可能暗示其真實感受：雙手抱胸，身體向後靠在椅子上，焦躁不安及避免目光接觸。
擺脫爭論
D你詢問他人對於某件事的看法時，他們很有可能會告訴你這件事存在哪些問題。人們總是認為探討某個觀點的途徑隻有支持或反對兩種形式。或許是因為多數人讀書時都學習過辯論，對抗性思維已植根於人們的頭腦中。
“辯論”（debate，該詞源自拉丁文，意為“打倒”）像一場口頭的拳擊比賽。根據辯論規則，如果我們能成功證明來自他人的反對意見是錯的，則可說明自己的觀點是正確的。甚至有時不需要證明別人的觀點是錯誤的，而隻需要對提出這一觀點的人進行嘲諷或抨擊，也能說服別人相信你的觀點的正確性。（通常被稱為“人身攻擊的謬誤”。）
但不管在多麼正式的場合下進行的爭論，都阻礙了人們對於新觀點的探索及發現。且爭論使彼此情緒激動，從而影響到交談本身的質量：人們往往忙於捍衛自身觀點，神經緊張，身心疲憊，根本無暇尋求高質量的交談。
推論的階梯
“推論的階梯”（ladder of inference，如圖3-2 所示）使談話擺脫爭論，它zui初由克裡斯?阿吉裡斯（Chris Argyris）提出。他把人們在交談中的思維方式比作梯子：梯子zui底部代表觀察，zui1；CY=CY端代表行動。
■ 從觀察出發，我們1先通過篩選“數據”登上D一個橫檔。（我們自己選擇觀察對像。） ■ 在D二個橫檔上，我們根據對類似數據的過往經驗揣測其“意義”。
■ 在D三個橫檔上，我們將上述意義概括為假設。
■ 在D四個橫檔上，我們根據假設構建心智模式（或“信念”）。
■ 我們根據心智模式采取行動。
交談時，我們總會在梯子上上下移動。相比於向下移動，我們更擅長向上移動。事實上，我們還有可能在數秒內向上跳過所有橫檔。這種“跳躍式推論”（leaps of abstraction）使我們能夠迅速采取行動，但同時也會限制交談的範圍。更令人擔憂的是，我們的心智模式幫助我們在梯子上向下跳，從對未來的觀察中選擇數據，因此進一步限制交談的範圍。阿吉裡斯稱之為“反射環”（reflexive loop），也可稱作思維定式。推論的階梯給我們提供了更多選擇，幫助我們決定在交談中該何去何從。它放慢我們的思維，使我們可以：
■ 更清醒地意識到自己的想法；
■ 使他人能了解到我們的想法；
■ 詢問他人的想法。
zui重要的是，推論的階梯能讓我們從“梯子上走下來”，拋卻個人的信念、推測及意見，“重新登上梯子”，擁有共同的目標及信念，zui終平息對抗性思維。
運用推論的階梯的關鍵在於提出下列問題。
■ 你所說的話的支撐數據是什麼？
■ 我們能就這些數據達成一致嗎？
■ 我們能就這些數據的含義達成一致嗎？
■ 你能否給我介紹下你的推理過程？
■ D你說“某某話”時，你的意思是“我所說的意思”嗎？
例如，若我們之中有人提出一繫列的行動，另一人可以通過提出下列問題謹慎地爬下推論的階梯。
■“你為什麼認為這個可能有效？”“為什麼這是個好方案？”
■“你認為你會做出怎樣的推測？”“你是否考慮過……？”
■“這會對……有何影響？”“是否意味著……？”
■“你能否舉個例子?”“是什麼讓你特別注意這一點的？”
更重要的一點是，推論的階梯可以幫助我們呈現自己的想法供對方檢驗。如果我們正在提出行動方案，可以問下列問題。
■“你認為我的想法有什麼問題嗎？”
■“你能否變換角度看待這一問題？”“你如何將它們整合到一起？”
■“在不同情況下，這是否會有所不同？”“我的推測正確嗎？”
■“我是否有遺漏之處？”
該模式的優勢在於，你無須經過特殊訓練就能運用。作為一種很實用的方法，你可以馬上投入使用並挽救即將淪為爭論的交談。
<<< 練習>>>
在紙上畫出推論的階梯，在每個橫檔處寫下若干上文提到過的問題，並把紙放在錢包或書包等你容易找到的地方。下次與人交談時，若發現意見不合，拿出這張紙，有意識地“爬上”或“爬下”推論的階梯。提出問題，驗證假設，展示你的思維環節並要求對方說明其思維環節。看看交談會向何處發展。接下來，回顧推論的階梯在交談中作為一種工具是怎樣發揮作用的。
常作總結
總結有助於我們完成本章中所討論的其他全部環節，總結使我們能夠闡述自己的目的並確認雙方目的是否一致；有助於我們梳理會話，並確認我們在D一階段思維與D二階段思維中的進展；同時也有助於我們更有效地控制時間，尋求共識和化解爭論。
總結不是簡單重復對方所說內容，而是用自己的話重新解釋他人的觀點。這包括：
■ 認可對方提出的要點；
■ 欣賞對方講話的立場；
■ 理解由此立場而形成的信念。
認可別人的話並不代表同意其內容，隻是表明你在認真考慮他們說的話。欣賞對方的感覺不意味著你有同感，但的確表明你承認對方的感受。理解對方的信念也不一定表示你有同樣的信念，但說明你尊重它。這些都表明，總結有助於共同解決問題。
使用視覺手段
很多交談會用素。觀察坐在餐廳或酒吧聊天的人們，注意看他們的手勢和面部表情如何豐富其語言內容。此外，還有很多方法可以使我們的思維可視化，在一張紙上草草記下交談的要點，使用活頁紙塗畫或制作幻燈演示，我們也可以構建模型或向他人展示某物是如何運作的。zui有效的視覺手段是讓我們說的話在聽者腦中產生相應的視覺圖像。
把觀點記在紙上
通常，這種做法對於交談（尤其像會議這樣的集體談話）會很有幫助。隨手記下的圖案、圖畫或塗鴉都會幫助我們傾聽、總結並理解所討論的內容。這些也可以成為交談的中心：D人人都能看到彼此的思維時，思考會變得更加高效且有力。
思維導圖（mind map）是使思維視覺化的有效途徑，特別是能幫助我們進行D一階段思維——聯繫不同觀點，從而鼓勵我們尋求看待事物的新方法。思維導圖在記錄思維的同時，也可以改善思維。
先在相對簡單的交談中嘗試使用思維導圖。使用思維導圖記錄一段電話交談，檢查自己使用思維導圖的熟練程度。然後將此技巧應用到面對面交談中，請別人觀察並協助繪制導圖。思維導圖是會議的有效輔助工具，因為此時交談的動態變化更為復雜。很多經理都使用思維導圖記錄會議，或作為會議記錄的提示。
<<< 練習>>>
D你需要對一個項目、報告或演示整理相關思路時，可用到以下練習。
■ 在一張紙中間畫出主題的視覺圖像。
■ 記下頭腦中所想到的與這一中心主題相關的所有內容，不要修改或限制任何觀點，所有想法都有潛在用途。
■ 沿著從中心向四周輻射的線條，用大寫印刷體寫下單詞。
主要觀點靠近圖形中央，細節問題向邊緣擴展。
每條線至少需要與一條其他的線相連。
運用視覺展示方法：顏色、圖案、標記等。
找出你創建的一組組觀點。如果你願意，你還可以給每組設置標題並編號。
運用隱喻
隱喻（methaphor）是以具體形式呈現出的觀點。隱喻一詞是指“遷移”或“轉移”：是通過把某個事物比作另一個事物來說明你的意思，使聽者能以全新途徑認識它。隱喻是運用想像力來支撐並發展你的觀點。
在不知不覺中我們運用了大量的隱喻。如果你想擴展對於隱喻的使用，可以先在日常交談中留心隱喻的使用。
<<< 練習>>>
下面的練習可以讓你在思考問題時有效拓展思路，尤其是在思路停滯不前、完全找不到任何解決辦法時效果更為顯著。
■ 1先寫下問題。可用陳述句寫下問題出現在哪裡，或者用“如何……”的句式。
例如，問題可以是“團隊協作進行得不太順利”或“如何幫助團隊更好地協作”。
■ 現在問問自己如下問題。
——問題是什麼樣的？
——假如這是另一種情形，如板球比賽、一座中世紀的城堡、火星上的任務、一所幼兒園，那我該如何處理？
——其他人會怎樣處理這一問題，如園丁、政客、工程師、理發師或演員？
——這種情形給人什麼感覺？
——假如把這個問題比作一個動物，會像哪種動物？
——像描述自己身體一部分那樣描述這一問題。
■ 現在努力尋找你所用到的隱喻與問題本身之間的聯繫。隱喻對於未來的行動意味著什麼？
為找到這些隱喻你可能需要放慢交談節奏。D你找到一個恰D的隱喻時，你就會意識到。（此處“找到”是隱喻。）因為這時交談就像突然著火了。（這也是個隱喻！）在你意識到你正以一種全新的方式看待問題時，你會感覺自己被注入了能量（此處為D三個隱喻）。
