了得網圖書_精益制造026 TOC工廠管理稻垣公夫著美國企業生產科學管理方法

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東方出版社在成功運作了郎咸平“財經郎眼”、稻盛和夫《活法》等繫列出版策劃後，意識到在中國需要有更精細的管理之道和方法，中國制造纔有可能真正崛起，為此，東方出版社制定了“雙百工程”戰略，日本精益制造大繫就是其中之一。本繫列專門為中國制造業產業升級提供思想武器。此次首批推出了《5S推進法》、《現場改善》、《標準時間管理》、《生產管理》、《不良品防止對策》、《生產現場優分析法》、《生產計劃》、《采購管理》、《庫存管理》、《豐田現場的人纔培育》、《TPM推進法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工廠管理機制》《知識設計企業》、《本田的造型設計哲學》、《式生產繫統》、《豐田可視化管理方式》、《豐田現場管理方式》、《零浪費豐田生產方式》、《暢銷品包裝設計》、《豐田細胞式生產》《經營者色彩基礎》等25本，深受制造業一線員工和管理者喜愛，並可作為高職高專教材和參考用書。現已將前23本結成套裝發售。
TOC是繫統改善方法論。它由兩個因素構成：一個是以生產排程為中心的生產改善方法。另一個是以變化為目的，被稱為思維流程（TP）的分析和解決問題的工具。它是美國制造業復興的秘密武器，它比豐田“精益生產”更為有效。用一句話概括就是，以整體X優化為目的的核心方法。把繫統看做一個整體，從整體出發抓住核心，通過核心環節達到整體X優化。
從20世紀80年代開始，TOC理論逐漸在歐美企業界被普及推廣。20世紀90年代末，在日本也獲得政府的大力支持與推廣。，目前已經被應用到包括中國在內的全球市場。小至幾十人的小廠，大到跨國企業，都通過TOC保持了企業活力。
TOC從橫向視角為容易陷入部分X優化怪圈的工廠生產活動提供了一套更具體，更具理論性以及廣闊的思路。本書特別適合企業經管者、工廠從業人員以及PM、TQM管理人員閱讀。

推薦語
前言
第1 章
憑借TOC理論破繭重生的企業--一個生產改善的奇跡故事
● A社長的煩惱
● B教授到訪
● 企業的目標是什麼
● 什麼是盈利體繫？
● 有效產出的制約因素是什麼？
● 找出制約因素
● 制約因素損失一分鐘，就是整體運營損失一分鐘
● 利用制約因素
● 運轉時間大化
● 接單時的策
● 下一步是在制品
● 保護制約因素的緩衝
● 有產品盡快做，沒有產品原地等待
● 制定生產計劃的方法
● 改變評價指標
● 改變人們的認識
● 不要期待提高瓶頸產能
● 兩個技術人員的提案
● 搬運批量
● 謎底揭曉
● 通過銷售實現盈利
● 衝突圖
● 思維流程
● 市場戰略（注1）
● 思維流程的全貌

第2 章
TOC是什麼--TOC的形成歷史
● 生產排程的問題點
● 高德拉特博士和OPT（注3）
● 當《目標》成為暢銷書
● 從軟件到"思想方法"
● 思維流程的開發
● 通過APICS協會推廣普及

第3 章
TOC的生產改善方法
1 TOC生產改善方法的基本思考（注6）
● 繫統的目標是什麼
● 目標的制約因素
● 生產繫統是一個完整的鏈條
● 從成本世界到有效產出世界
2 TOC生產改善方法的具體內容
● 生產改善的五大步驟
3 TOC生產排程法
● 士兵行進邏輯（注7）
● DBR生產排程法（注8）
● 根據生產波動保證有效產出
● 找出CCR
● 充分利用CCR
● 設置和管理緩衝
● 設置緩衝的長度
● 利用緩衝管理對全工序進行健康診斷
● 非CCR服從CCR排程
● 搬運批量
● 加工批量的觀點
● 有意識地對制約因素進行管理
4 TOC生產計劃軟件
● 軟件的得失
● 受關注的生產計劃軟件
● Throughput Technique公司推出的"Resonance"
● i2科技公司推出的"RHYTHM"
5 TOC生產改善方法在美國企業的應用案例
● 伯利恆鋼鐵公司（注9）
● 福特汽車電子器件業務部（注10）
● 哈裡斯公司（注11）

第4 章
TOC的有效產出會計
● 傳統成本核算制度的問題點
● "不存在單位成本問題"的設想
● 把增加有效產出視為重點的TOC
● 決定產品結構的方法（注12）
● 庫存隻計入材料成本
● 管理會計人員的觀點

第5 章
TOC的思維流程
● 思維流程的概況（注13）
● 回答"改變什麼"的當前現實樹
● 注入突破方案的"衝突圖"
● 未來現實樹
● 前提條件樹
● 轉變樹
● 可以單獨使用的各思維流程工具
● TOC思維流程在美國的應用案例

● 生產排程的問題點
TOC的出發點是生產排程問題，這是一個讓生產繫統相關人員長年困擾的問題。對於今天的生產繫統影響大的當屬MRP（Material Requirement Planning，物料需求計劃）原理。MRP是以產品結構和零部件需求等物資需求計劃為基礎，確定生產計劃整體發展方向的一種實用技術。但是，MRP的生產排程是根據顧客訂單和市場需求預測制訂產品的標準生產計劃，而生產提前期是根據提前確定的固定值制訂生產計劃，不考慮當前生產工序的實際負荷，即所謂的“無限產能”。
此後，很多MRP在原先的基礎上增加了負荷計劃功能。但是，這僅僅意味著生產負荷超載，若想實現負荷平衡，制訂可行的生產計劃，隻能依靠人工來完成。但是，通過增派人手實現負荷平衡的同時，面對復雜的生產線，生產排程作業變得愈發困難，結果隻能根據個人的感覺和經驗進行。
為了解決上述問題，從20世紀70年代起，一種被稱為“有限產能”的生產排程法開始在業界流行。很多生產排程軟件相繼開發成功，但是，沒有一個繫統被證實有效並在實際中推廣應用。結果，現實是在很多引進MRP的企業裡，生產排程主要由熟悉生產的專業生產管理負責人或生產部門的管理者根據個人經驗和感覺進行。在這種背景下，TOC的前身OPT（Optimized Production Technology，優生產技術）——一種新的生產排程繫統應運而生。
● 高德拉特博士和OPT
20世紀70年代後半期，在以色列大學從事物理學研究的艾利?高德拉特與一個經營一家工廠的朋友見面。朋友希望向他請教有關工廠生產排程方面的問題，於是，高德拉特把自己從物理學研究中掌握的觀點和知識大膽地用來解決朋友工廠面臨的生產排程問題，結果出人意料地好。從此，高德拉特開始正式投身研究與生產排程相關的問題，研究過程中還融入了一些自己對生產活動大膽新穎的見解，並以此為契機創立了一種具有劃時代意義的新的生產排程法。
高德拉特為這種生產排程軟件起名叫“OPT”。他把OPT帶到美國，成立了一家名為Creative Output的風險投資公司，並親自擔任這家公司的董事長。盡管一套OPT軟件的售價高達4，但引進這套繫統的工廠產能大幅提升，生產提前期明顯縮短。不久就在業界引起巨大轟動。但是，高德拉特博士一直沒有公開OPT軟件的具體算法邏輯，軟件開發工作全部在以色列進行。這一點與MRP推出時，其工作原理全部公開的方式完全不同。因此，生產管理領域的專家們以OPT的工作原理不明為由，企圖對這個軟件采取無視的態度。但現實是引進OPT軟件的大型企業經營效益顯著改善，使這些人無法回避這個問題。Creative Output公司迅速發展壯大，高德拉特博士的名字開始廣為人知。
但是，博士對OPT推廣的基礎並不滿意。那些引進OPT的企業，其經營效益都迅速提高，但是沒有人知道OPT軟件幕後的算法邏輯。於是，高德拉特產生了寫一本書來解釋OPT基本工作原理的想法。這個想法起初幾乎遭到所有人的反對。不管是Creative Output公司的員工、參與執筆的小說家，還是出版社，所有人都勸說博士放棄出版的念頭，他們質疑有人會願意讀一部描寫企業管理的小說。但是，頂著周圍強烈的反對聲，高德拉特博士毅然與小說家聯手以小說體裁寫了一本叫《目標》的小說。
《目標》的主人公是一個叫羅哥（Alex Rogo）的機械設備廠廠長。一天，頂頭上司告訴他，如果不能在三個月內將企業轉虧為盈，就要關掉他的工廠。此時，一個意外的機會，陷入困境的羅哥與大學時代教授他物理學的教授在機場候機室相遇。聊天時，教授一點一點把與企業改善相關的方法和建議告訴了羅哥。羅哥隨即召集部下集思廣益，改變現行的管理制度。經過一次又一次的失敗，羅哥終於突破瓶頸，在短短三個月內使企業產能顯著提升、存貨減少，大幅改善交期，成功地避免了企業關停的命運。
● 當《目標》成為暢銷書
與人們之前的預測完全相反，《目標》一書一經問世，立刻引起世人的廣泛關注，並榮登暢銷書榜首。原因是這本書大膽借用小說的通俗筆法，以簡單易懂的方式闡述了OPT背後的重要工作原理。該原理是高德拉特博士對企業生產活動敏銳獨到的洞察的體現，結果，這本書在全球銷量高達200多萬冊，直到現在依然人氣不減，成為一本獲得空前好評的生產管理讀本。
當然，《目標》順理成章地成為Creative Output公司又一個重量級促銷工具。之前對這本小說不看好的員工們開始帶著這本書奔走於客戶之間。但是，一個讓高德拉特博士意外的問題很快接踵而至。
● 從軟件到“思想方法”
《目標》出版後不久，信件如雪片般飛來。很多讀者在信上說：《目標》故事中登場人物的遭遇幾乎和自己在現實中踫到的一模一樣，有人甚至懷疑這本書是以自己的工廠為藍本寫的。有的讀者還在信上告訴博士：看到這本書後，用書中描述的方法對企業進行改善，結果真的讓企業脫胎換骨，效果驚人。
不引進OPT軟件，企業經營效益怎麼會改善？博士帶著疑問前往這些工廠探尋，發現情況分毫不差。這個事實深深地觸動了他。與花費4引進昂貴的OPT軟件相比，隻要買下一本價值的小說，按書中的內容實施，就能取得效果。起初博士怎麼也不肯相信，不久，他終於發現了其中的奧秘。
實際上，OPT幕後的工作原理與傳統經管理論之間存在對立面，所以，引進OPT時，如果企業經管人員不了解OPT背後的算法邏輯，也不改變既有評價體繫和成本管理制度，就會出現倒退的情況。但是，在大多數引進OPT的企業中，人們把所有精力都集中在引進軟件上，而企業高層和管理者的思維模式，即“思想方法”被忽視了。很多引進OPT的企業初按照OPT的算法邏輯制訂生產計劃，企業收益取得戲劇化的改善。但是，因為用戶不了解OPT的工作原理，不久，就開始導入軟件之前的習慣，即自作主張地對OPT進行“改頭換面”，這導致軟件實施的效果倒退。
發現這個簡單的問題對博士來說是一個巨大打擊，這令他左右為難。因為他自己寫的小說卻證明了他歷盡艱辛創立的軟件沒有價值。從Creative Output公司董事長的立場來說，OPT軟件必須繼續銷售，但是他的良心又不允許他這麼做。
終於，高德拉特博士徹底喪失了繼續銷售OPT的自信，他主動辭去Creative Output公司董事長一職，以他父親的名字命名，新創辦了一家“AvrahamY.Goldratt Institute（簡稱AGI）”公司。這家公司的目的是進一步發展OPT背後與生產理念相關的新變化，並致力於在世界範圍內宣傳推廣。
高德拉特博士將OPT軟件背後的思維方式命名為“TOC”（Theory of Constraints：中文譯為約束理論）。這是因為OPT排程法著眼於工廠的瓶頸工序，即生產的制約因素。此後，博士又在TOC排程法的基礎上，進一步開發了對約束環節集中進行改善的方法。這就是後文將講到的生產改善五步驟。
另外，博士認為現在企業廣泛采用的標準成本繫統以及在此基礎上建立的生產部門評價指標會阻礙TOC的實際應用，因此提出“有效產出會計”的新概念。
● 思維流程的開發
在積極推動上述活動的過程中，高德拉特博士又發現了新問題。D一，推動TOC生產改善方法時，作為決策的制約因素往往成為大的阻礙。改變這些決策，則意味著多部門之間將因為更加復雜的問題產生更多的衝突，從而導致狀況停滯不前。
第二，即使通過TOC生產改善方法提高了產能，相應的企業銷售情況卻不盡人意。當這種情況變得越來越糟時，生產部門將不可避免地面臨裁員。但是，一旦裁員開始，已經在這些部門付諸實施的生產改善活動將前功盡棄。連曾經推動改善的部門也淪為犧牲品，結果陷入糟的境地。對此，高德拉特深感在生產部門實施改善的同時，必須同時設法擴大市場的必要性。
在這個背景下，一種被稱為“思維流程”（Thinking Process，即TP）的新方法誕生了。思維流程以處於對立面的根深蒂固的復雜問題為對像，提出非妥協性的突破方案，是一種在實踐中應用的繫統化方法。
從20世紀80年代後期，高德拉特博士著手開發思維流程時開始，到1994年出版解釋該理論的小說《絕不是靠運氣》為止（注5）。終於，TOC的有效性和可信性開始被人們廣泛接受，這種新方法除了用於解決制造業市場和決策制約等生產以外的問題，還用於解決服務業和軍隊等廣泛領域的各種問題。
● 通過APICS協會推廣普及
至此，TOC通過《目標》和《絕不是靠運氣》等小說開始廣為人知。另外，更多與TOC相關的知識通過高德拉特博士創辦的AGI公司以及各種衍生的TOC中心等幾家專業機構、學術平臺和咨詢師等面向大眾推廣傳播。現在，與生產管理和生產繫統相關的普通教輔書中還沒有與TOC相關的內容。
但是，從20世紀90年代開始，美國生產及庫存管理協會（APICS協會）中的一些有識之士開始致力於向大眾普及和推廣TOC理論。APICS還為此專門成立了一個叫制約因素管理（constraints management）的專門研究小組，從1995年開始在每年春季召開年會。至此，繼20世紀70年代TOC理論創立，經過20多年漫長的歲月，TOC終於躋身世界著名管理理論之列。可以說，在這一點上，TOC與誕生之初在很短時間內就得到普遍推廣應用的MRP有著巨大的不同。
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