“做過”並不意味著“做好”
什麼叫奮鬥？為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。
——任正非
很多公司都會給予一些老員工一些優待，比如將員工提到領導和管理的位置上去，讓老員工得到更多的自主權。 華為公司也對老員工有優惠，但是並不是每一個老員工都能夠受到關照，也不是所有的老員工都能夠建立起崇高的地位。
正因為如此，在企業中，有很多老員工喜歡抱怨不公，認為自己多年來兢兢業業地工作，每一項工作都按時完成，每一個任務都沒有拖沓，而且從來沒有將什麼工作搞砸過，為什麼一直都隻能是底層員工呢？這些抱怨有一些道理，但實際上他們可能忽略了一個Z重要的問題，那就是公司看重的價值和貢獻，是能力，而不是資歷。此外，他們還混淆了一點，那就是他們的確能夠聽從命令去做事，甚至可以按時把工作做完，但是未必總是能夠把工作做好。
“做了”和“做好”是兩個完全不同的概念，很多時候當上級領導進行巡查的時候，員工都會信心滿滿地回答說：“我將工作做了。”可是“做了”並不意味著你將工作做得出色，並不意味著你的付出取得了額外的效果，為整個公司創造出了更多的價值。
做工作或者是將工作做完，這是員工的一個基本素養，它僅僅體現出了一種執行任務的基本態度，至於將工作做到何種程度，產生了多少價值則沒有體現出來。比如設計和生產產品，同樣是完成工作，有的產品設計上毫無特點和新意，產品質量也有很多漏洞，而有的產品不僅設計獨特，而且質量非常好，這樣一來，員工的工作成效就有了明顯的對比。
延伸開來說，做過或者做完工作是員工對上級負責，而做好工作則是對工作、對公司以及對自己的負責，如果說“做過”體現的是一種被動狀態下執行命令，那麼“做好”則表現了更多的主動性和責任感，證明了員工不僅願意去做，而且願意去做到更加出色。做好工作應該是一個優秀具備的素養，也是一流執行力的體現，它兼顧了工作中的時間、效率、質量與價值。這就是為什麼很多看起來兢兢業業的人總是難以受到重用的原因，因為他們僅僅隻是注重執行這個動作，而沒有顧及執行的效果，而執行力包括了完成任務的程度，因為從概念上來說，執行力是指有效利用資源、保質保量達成目標的能力，可見“保質保量”是衡量執行力強弱與否的重要指標。
在華為公司裡，每年都會有一些老員工被淘汰出局，還有一些老員工則是工作十幾年了仍舊沒有得到晉升，就連一些當初跟著任正非老級員工，到了今天也沒有像想像中的一樣成為副總裁或者部門經理。有人認為任正非是一個不講情面的人，但對於任正非而言，工作績效決定了一切，做得多、做得好的人，公司自然會重用，反過來說，工作不出彩的人注定了難以獲得晉升的機會。
華為公司的績效考核可能是國內公司中Z全面、Z嚴格的，而且華為專門為員工設置了三個考核層次，D一個是持平，第二個是達標，第三個是挑戰，很顯然達到挑戰級別的員工，總是能夠主動去超額完成任務，確保工作價值和效益的Z大化。因此在華為公司，獲得高額獎金的通常都是那些在工作中表現更加出彩的人。
這種情況在華為初期非常明顯，那時候為了獲得高速發展的機會，任正非和員工們夜以繼日地加班加點，盡管工作量非常大，員工們也將所有的任務執行了下去，可實際上效果並不好。員工之間的工作經常有重疊，而且工作效率低下。通過調查和分析，任正非覺得問題出在了員工的執行力上，雖然員工們都在做，可是並沒有真正將工作做好，很多時候隻處於求量不求質的狀態，因此造成了資源極大的浪費。
之所以會出現類似的情況，重要的原因在於很多人對於執行力的誤解和曲解，認為執行力就是工作，可是執行力通常也包含著工作態度、能力以及辦事的結果，這是不同級別的員工之間的區別。一個一流的執行者懂得將自己的工作做到更加完美，而三四流的員工可能僅僅隻是單純地交差。
從這種區別來看，對於員工而言，執行力實際上就是競爭力的一種表現，高效的執行力往往決定了更強的競爭力。如果一個人能夠以更少的時間，更低的成本、更高的業績來完成某項工作，他所展示出來的個人能力肯定要比那些常規的僅僅是被動完成工作任務的人要更高，因此也更容易受到重用。
此外，很多員工的執行能力不強，實際上體現出來的就是責任心的欠缺。執行力實際上體現的是一種工作態度，需要員工保持激情、動力，以及責任感。責任感不強的人難以認真對待自己的工作，也根本不可能盡力將工作做到更加出色，總是想著“既然上級沒要求更多，那麼我把工作做了就行”，而對於富有責任心的員工而言，常常會在工作中投入更多的精力，不僅要做完工作，還要盡量在工作中創造Z大的價值。
換言之，一個高效的執行者，不僅需要具有完成工作的出色能力，還要擁有良好的工作態度，而這樣的執行者纔能真正讓老板和公司放心。
立即去做該做的事
許多重要決策必須一致通過，少數人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時性。
——任正非
1876年2月14日，貝爾申請了電話的專利。而在同一天另一個發明家格雷也向美國專利局遞交了相似設備的專利申請書，但是他因為比貝爾晚了幾個小時而痛失電話發明權，Z終失去了這樣的榮耀。而更為可惜的是，格雷原本有機會獲得這份專利，隻不過他在研究成功之後並沒有立即去專利局，而是在家獃了一段時間，正是這段被延遲的時間導致他被貝爾搶了先。
就因為延遲了幾個小時，格雷這個名字並沒有像貝爾那樣被人所熟知，而是成為了反面教材中的案例，多少年來，政治學家、軍事學家、經濟學家、管理學家都試圖從中吸取經驗和教訓，但是格雷的拖延癥在今天仍然大量存在，尤其是在企業中，很多人都存在拖拖拉拉，延遲行動的習慣，這種低效的執行力常常會給企業帶來很大的損失。
其實在很多公司中，無論是領導還是員工，常常都會有各種設想，有各種出色且富有創意的規劃，可是到Z終也沒得到實施，問題就在於他們隻專注於思考和討論，卻沒有立即去執行，結果計劃一拖再拖，到Z後不了了之。在企業中，拖延往往是阻礙計劃實施的Z大隱患，因為計劃通常具有時效性，隻有在特定時間內，計劃的實施纔能達到完美的效果，拖延和延遲會打亂原有的計劃，導致結果發生變化。其次，拖延會造成更多的猶豫不決，甚至是計劃流產，哈佛大學曾經做過統計，發現高達80%的優秀計劃和點子都是因為沒能及時實施下去導致Z終胎死腹中。另外，對於公司的老板以及領導而言，同樣等不起，如果員工遲遲沒有執行下去，那麼相應的成本就會增加，風險以及其他一些不可控的因素也會增加，並且拖延會導致整個企業中的各個環節受到牽連，引起企業運作流程的停滯。
這些經驗教訓也為企業和執行者敲響了警鐘，而華為多年來也一直引以為戒。為了確保公司內部的執行力，任正非多年來都保持強勢的領導風格，在公司內部向來是一言九鼎。有人認為這是獨裁和專權的表現，但實際上，任正非認為管理者必須保持自己的quan威，必須形成足夠強大的壓迫力，這樣纔能促使下面的人立即按照自己的意願行事。
其實不僅僅是任正非，公司裡的經理、主管或者其他負責人，隻要目標計劃確定下來，所有人就必須立即行動起來，員工根本不用多想，不用猶豫，隻要按照上級的要求執行即可。因為在任正非看來，如今的社會競爭越來越激烈，不再是大魚喫小魚，而是快魚喫慢魚的時代，因此誰能夠更快地制定科學的規劃，能夠更快地實施和執行下去，誰就能夠更早地掌握先機，獲得競爭的主動權和話語權。
所以在華為公司內部，隻要是上級決定了的事情，那麼下級人員必定會在D一時間付諸實施，從來不會也不敢拖延，也正是因為這種雷厲風行的辦事風格，華為經常會把對手打個措手不及。另外，為了強化員工的執行力，任正非曾多次向員工推薦有關西點軍校的書籍，在他看來，西點軍校中的一些培訓手段和文化氛圍值得所有的華為人去學習。比如在西點軍校中，隻要教練規定的任務和動作，那麼學員必須在D一時間立即執行下去，不能有絲毫的猶豫和拖延。如果教官發現有人違規或者借故拖延，那麼很可能會被勒令退學。任正非也希望員工能夠養成立即執行的好習慣，以此來強化自己的行動意識。
通過制度規定以及學習的影響，“不要遲疑，立即行動”幾乎成為了華為企業文化的一部分，而這也是華為區別於其他企業的一個重要因素。就連任正非本人也堅持這一理念，從來不會拖延自己的工作。據說有一次，華為總部的幾個年輕財務雇員在電梯裡大發牢騷，抱怨公司為什麼不在研發基地設立一個賬務繫統，害的他們老為結賬報銷的事情在基地和總部之間兩頭跑。當時任正非就在電梯裡，當他走出電梯時，大家嚇得一言不發。可是幾天過去了，這些發牢騷的員工也沒有受到任何懲罰，反而被告知，研發基地新建了一個賬務繫統。
在華為公司中，這樣的案例數不勝數，無論是領導還是員工，隻要認定了的事情，就要立即去做。比如華為公司通常並不是Z早制定通信升級計劃的企業，但往往卻是Z早實現通信設備和產品升級換代的企業，原因就在於華為的執行力是世界一流的，隻要公司確定了目標和方向，員工們總是會在Z短Z快時間內研發出來。而這就是華為能夠走出國門並走向世界的原因，更是華為能夠保持技術領先的重要保障。
很多時候，大家都習慣了等待和推遲，遇事就說“等一等”，“再想一想，看一看”或者 “等會再去做”，這些通常都是導致計劃難以獲得成功的罪魁禍首，也為執行力低下埋下了隱患。但是無論是對於公司還是個人而言，任何一個可行的計劃實際上都耗不起也等不起，因為拖延有時候會在幾秒鐘、幾分鐘、幾個小時內就產生負面效果，這一點需要引起足夠的關注。
對於優秀的企業和優秀的員工來說，Z重要的並不是擁有足夠先進的理念，而是具備立即行動的執行力，這種立即行動的態度纔能真正體現出即戰力，纔能體現出應有的競爭力。一味拖延隻會造成“溫水煮青蛙”的狀態，導致鬥志和競爭力的逐漸喪失，Z終面臨被現實所淘汰的困境。
