出版社：中國大百科全書出版社 ISBN：9787500097167 商品編碼：41502986404 品牌：鳳凰新華（PHOENIX 包裝：平裝 開本：32開 出版時間：2016-03-01 用紙：膠版紙 頁數：216 字數：120000 代碼：35
"阿米巴經營模式被譽為“京瓷經營成功的兩大支柱之一”。
《阿米巴經營（珍藏版）》詳細闡述了阿米巴經營的操作方法，總結了稻盛和夫的經營觀點和實踐經驗，是學習阿米巴經營的必讀書。
阿米巴經營基於牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在地重復進行細胞分裂的阿米巴——以各個阿米巴為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，全員參與經營，打造激情燃燒的集體，依靠全員智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。
過500家企業引進了阿米巴經營模式，業績得以大幅提升。 稻盛和夫，被譽為日本的“經營之聖、人生之師”，日本企業家兼哲學家首人。
1932年出生於日本鹿兒島市，畢業於鹿兒島大學工學部。1959年創辦京都陶瓷株式會社（現日本京瓷株式會社）。1984年創辦第二電電株式會社（現名KDDI，目前在日本是僅次於NTT的第二大通信公司）。這兩家企業都進入過世界500強。2010年出任日本航空（JAL）株式會社會長，當年就讓破產重建的日航大幅度扭虧為盈，並創造了日航歷史上高利潤。這個利潤也是當年全世界航空企業中的高利潤。現任京瓷和曰航名譽會長，KDOI高顧問。1983年創辦盛和塾，向企業家塾生義務傳授經營哲學。現在全世界的盛和塾塾生已過10000人。1984年創立稻盛財團，同年創設“京都獎”，該被譽為“亞洲諾貝爾獎”。
稻盛和夫曾出版過10多本介紹企業經營理念和人生哲學的圖書，《阿米巴經營》是他重要的著作。
曹岫雲，江蘇無錫人，企業經營者。現任稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長、京瓷阿美巴管理顧問（上海）有限公司副董事長。著作《稻盛和夫的成功方程式》以中日兩種文字出版。翻譯了稻盛和夫的《阿米巴經營》《活法》《干法》等10餘部著作，翻譯了近6年來稻盛先生來華演講的所有文稿。 ★到了，企業家關心的問題是人為什麼活著？企業存在的意義何在？我們應該對社會做出怎樣的貢獻？我從稻盛經營哲學中學到了很多。孫正義日本軟銀集團總裁
如果沒有稻盛先生“敬天愛人”的思想和阿米巴經營模式，就沒有軟銀的。從這點上講，就是拿幾，也報答不了稻盛先生的教誨。
——馬雲，集團創始人
★我對稻盛先生的阿米巴經營和“敬天愛人”的哲學很感興趣。如果我早認識稻盛，海爾會發展的更好。
——張瑞敏，敏海爾集團首席執行官
★稻盛先生把盛和塾傳到中國來，很了不起。
——任正非，華為技術有限公司總裁 中文版自序致中國讀者
日文版自序阿米巴經營
譯者序體制、哲學、領導人
章 每一位員工都是主角
一、阿米巴經營的誕生
與七名同志一起開創的企業
確立經營理念
把變大的組織劃小
阿米巴經營的三個目的．
二、目的之一：確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度需要的不是過去的數字，而是“現在的數字”
判斷基準：“作為人，何謂正確？”
銷售大化、費用小化
依據原理原則誕生的分部門核算制度
直接傳遞市場動向，迅疾對應
三、目的之二：培養具有經營者意識的人纔
希望獲得共同經營的伙伴
四、目的之三：實現全員參與的經營化解勞資對立的“大家族主義”
經營理念共有、信息共有
就能提高員工的經營者意識
讓全體員工在工作中感覺到工作價值
體驗成就感
第二章 經營需要哲學
一、把組織細分為小單位，小單位成立的條件是能夠獨立核算
組織並非分得越小越好
經常調整組織
二、阿米巴之間的定價
需要公平公正的判斷
三、領導人需要經營哲學
利害對立破壞整個公司的道德
損害整體利益
領導人應該成為公正的裁判
不撒謊，不騙人，要正直
哲學要在經營中具體活用
要把有實力的人提撥為組織的
績效主義和人的心理
做成他人無法模仿的事業
……
第三章 阿米巴的組織構建
第四章 現場是核算管理的主角——單位時間核算制度
第五章 打造激情燃燒的團隊 《阿米巴經營（珍藏版）》：
把變大的組織劃小
京都陶瓷公司創立以後，接二連三地開發出了過去市場上所沒有的、各式各樣的精密陶瓷產品，並實現了商品化。公司的規模也隨之迅速擴大，初隻有28名員工，不到5年員工人數就過了100名，很快又增加到了200名、300名。
公司在迅速發展，但從產品開發到生產、銷售，所有的工作主要都由我一個人負責。我疲於奔命，體力支撐不住，工作也顧不過來。社會上流傳一句話：“中小企業像膿包，一大就破。”就是說，中小企業做的是“蓋澆飯”式的籠統賬，在這過程中規模膨脹，管理跟不上，就要垮臺。而當時我們公司也接近了這種狀態。
當時，我如果具備經營學或組織論方面的知識，知道變大了的組織應該怎麼去控制，也許能找到相應的解決辦法。但是，我原本就沒有這些知識，又是每天夜以繼日地埋頭工作，騰不出時間來學習這方面的知識。
當時，我甚至不知道世上還有經營顧問這個職業。如果知道的話，即使勉強湊錢，或許我也會接受他們的咨詢和指導。我無依無靠，“一個不斷成長的公司究竟應該怎麼去運營？”我孤獨一人，煩惱不已。
在繁忙和煩惱中，有，我頭腦中突然有靈光閃現：“在員工發展到100名時，我一個人還是管得過來的。那麼，把公司劃分成一個個小集體行不行呢？現在公司裡面能管理100名員工的干部或許還沒有，但是，管理20-30人團隊的領導人已經培養出來了，那麼，就委托他們來管理一個個的小團隊不就行了嗎？”
我又進一步考慮：“既然要把公司分成一個一個小團隊，那麼能不能讓這樣的小組織獨立核算呢？把公司劃分成可以獨立經營的小單位，在這樣的小單位、小組織裡設置負責人，讓他們像街道小企業一樣，通過獨立核算進行管理，這種做法應該行得通。”要讓各個組織通過獨立核算進行管理，就需要損益結算，但的結算表外行看不懂。為了讓缺乏會計知識的人也能一看就懂，我對損益計算表進行了改進，制作了簡單易懂的“單位時間核算表”。
我會在下文中對該表作詳細說明。“銷售大化、費用小化，這兩者的差額附加價值大化”，這是一條經營的原則，而體現這條原則的具體形式，就是這張核算表。在核算表上設置了相關的銷售的項目，下面是所花費的費用項目（不包括勞務費），統計兩者之差，這個組織的收支情況就能夠一目了然。
使用“單位時間核算表”，小集體的領導人就很容易管理現場的收支。他們可以指示部下：“我們的部門為了提升效益，這項費用必須削減。”同時，因為現場的員工都能看懂這張核算表，所以所有的員工都能參與經營。就是說，在培養組織領導人的同時，還可以增加關心經營、具備經營者意識的員工。
那個時代勞資對立非常尖銳，勞動糾紛接連不斷。當時的社會風潮，都是從“資本家對勞動者”這種階級對立的結構來思考問題。因此，在經營者一方，為了不讓員工有空子可鑽，就不會告訴員工經營的實際狀況，這是當時的常識。就在這樣的時代背景下，京瓷卻把經營內容向全體員工披露，導入了玻璃般透明的“單位時間核算制度”，把公司的經營狀況盡可能向員工公布。
…… 應中國大百科全書出版社郭銀星博士和廣大讀者的要求，我重新翻譯了稻盛和夫的《阿米巴經營》這本重要著作。現將我在翻譯過程中的感悟記錄如下：
一、阿米巴經營體制的功效
“阿米巴經營”是一種企業經營管理的體制，是稻盛和夫先生在經營京瓷公司的實踐中創建的。
從下面的圖中可以看出，京瓷從1959年4月1日創立後年就盈利，而且銷售利潤率達到11.5%，接著繼續快速發展。但從1959年到1966年的8年間，京瓷的利潤率一直在10%-20%之間波動，這已經是一個十分的業績。特別是從1967年4月初到1969年3月末的兩年間，京瓷不但銷售額和利潤都大幅度快速增長，而且令人注目的是：利潤率躍升至20%-40%之間，同時銷售管理費率從20%以上降至10%。可以說，從那時起，京瓷已經從變得卓越。
其原因，一個是新產品陶瓷IT封裝開始席卷美國市場，另一個就是實施了阿米巴經營。
在實行阿米巴經營之前，京瓷公司的產品開發、生產管理、市場銷售等工作，基本上都由稻盛一個人負責。 ^_^:a80c7e3456186b2367af88ca207c1062
" | 
