了得網圖書_信任的速度-一個可以改變一切的力量拯救中國信任危機

一個可以改變一切的力量
信任所帶來的效率是Z高的
D人們真正彼此信任的時候……J有了高效率。
——愛德華?馬歇爾
如果你不夠快，那你J完了。
——傑克?韋爾奇
我永遠也不會忘記幾年前在紐約一家投資銀行的短期工作經歷。那天，我們開了一個很折磨人的會，會議的過程暴露出公司內部存在很嚴重的信任問題。這些問題使辦事的速度變慢，並且對決策的執行產生了J其負面的影響。會後，公司的高層私下對我說：“這樣的會議是在浪費時間，沒有任何效果。我不信任邁克，我不信任艾倫，實際上，我覺得很難信任這個小組裡的任何人。”
我說：“那你為什麼不致力於提高信任度呢？”
他很嚴肅地回答我說：“史蒂芬，你要明白，不管你自己有沒有信任，我們沒有，我們也沒有辦法來解決這個問題。”
我強烈反對他這種說法。實際上，我過去20年的生活經歷和職業經歷使我相信，我們有很多辦法來解決這個問題。我們WQ可以做到增加信任，並且信任增加的速度要比我們想像的快很多。信任的增加，對提高我們的生活質量，對幫助我們實現目標有著巨大的影響。
即使你有了所有的事實和數據，所有能支持你的證據和所有你需要的背書認可，但如果你沒有博得信任，那你什麼也做不成，
——奈爾?菲茨傑拉德，聯合利華前
信任問題會影響所有的人
D我在SJ各地對聽眾講信任問題的時候，我總會聽到人們表達這樣的困惑：
我不能忍受工作環境裡的鉤心鬥角。我覺得自己總是生活在同僚對手的陰謀破壞之中。好像每個人都那麼自私，那麼不擇手段地往上爬。
一朝被蛇咬，十年怕井繩，我怎麼能再相信任何人呢？
我在一個很官僚的組織裡工作。辦事效率太低了，連買支鉛筆都得得到批準纔行。
我的孩子們越大J越不聽話。我該怎麼辦？
我覺得我的工作成績幾乎從來沒有被認可和賞識過。
我的愚蠢使我失去了一個對我來說太重要的人的信任。如果有“回放”鍵可按，讓時光倒流的話，我會毫不猶豫地選擇另外的做法。但不可能啊。我們有可能重建關繫嗎？
我在工作上如履薄冰。如果我說出自己的真實想法，我會被炒的，或者至少被邊緣化。
我的老板總是事無巨細地盯著我們干活，好像我們都不能被信賴。
在現在這個充滿丑聞、腐敗和道德淪喪的社會裡，我感覺好像腳下的地毯被人抽走一樣。我還能相信什麼？相信誰？
那麼，如果你處於上邊所說的那種境地，或者處於任何一種因為缺乏信任而造成的官僚政治環境中，或者隻是低效率的情況，你該怎麼辦呢？你是干脆把它D作做事所要付出的成本算了，還是要盡力改善或改變它呢？
我敢肯定，在這方面你一定可以有所作為。實際上，通過學習如何建立、培育、傳遞和重建信任，你可以顯著地改善你的境況，並使你未來的生活走上正確的軌道。
技能和技術很重要，但增強信任是我們這個時代Z需要的。
——湯姆?彼得斯。商業作家
理解信任
那什麼是信任呢？與其給出一個復雜的定義，還不如引用通用電氣前1席執行官傑克?韋爾奇的話。他說：“D你感覺到它的時候，你J知道它是什麼了。”
簡單地說，信任J是信心。信任的反面是不信任，不信任J是懷疑。D你信任某人，你J對他有信心，對他的誠實，對他的能力有信心。D你不信任某人時，你J對他有所懷疑，懷疑他的誠實，懷疑他的計劃，懷疑他的能力，懷疑他的經歷。J是這麼簡單。在我們每個人的經歷中，都有過建立在信任和不信任基礎上的關繫。經驗清楚地告訴我們，這兩種關繫是截然不同的。
現在用一分鐘的時間來想一個跟你有高度信任關繫的人，可以是你的老板，同事，客戶，配偶，父母，兄妹，子女或朋友。描述一下你們的關繫。是什麼樣的關繫？感覺怎麼樣？你們溝通得好嗎？你們合作的效率高嗎？你們從這樣的關繫中得到了多少快樂？
現在再想一個跟你有低度信任關繫的人。同樣，這個人可以是你工作上或家庭裡的任何人。描述一下你們的關繫。是什麼樣的關繫？感覺怎麼樣？溝通得如何？是很順暢的關繫呢，還是你總感覺好像走在雷區裡，或者總被誤解？你們合作是很有效率的，還是總要花和成果不成比例的時間和精力來Z終達成協議並付諸行動？你是很享受這種關繫呢，還是感覺很乏味，沉重，勞神？
高度信任關繫和低度信任關繫間的差別是顯而易見的！
J拿溝通來說吧。如果有高度信任的關繫，即使你說錯了話，別人也會明白你真正要表達的是什麼。如果是低度信任的關繫，J算你FC注意遣詞造句，JQ表達，別人還是會誤解你的意思。
現在可以想像一下，在你生活裡重要的個人和職業關繫中，如果能夠增加信任，會帶來多麼大的不同。沒有信任J沒有成功。信任這個詞幾乎包含在所有的成功要素裡。在任何有效的人際關繫裡，沒有信任行嗎？不管是婚姻關繫，朋友關繫，社會關繫，還是長期的商業關繫，特別是與公眾相關的商業關繫。
——吉姆?柏克，強生公司前，1席執行官
嚴峻的考驗
在增強信任方面，對我Z有影響的一次經歷發生在幾年前。那是富蘭克林庫斯特公司和柯維領導力培訓中心合並組建富蘭克林柯維公司時的事。經歷過兼並收購的人都知道，這種事不容易。對方公司有自己很大的優勢。而我們有YX的人纔，YL的產品，忠實的客戶和有效的手段。但事實證明兩種企業文化的融合J具挑戰性。
作為公司培訓教育部的總裁，我去華盛頓特區與公司約三分之一的咨詢顧問開會，講我們部門的發展戰略。但這個我抱著良好預期的會議讓我頭痛不已。
幾周之前，公司新任的1席執行官召集所有的咨詢顧問開會，背景是：本來大有前途的合並被大量問題和摩擦所困擾。為了擺脫困境，他創造了一種會議程式，我們，作為公司的LDZ，隻要聽J好了，不能做任何反應，不能J任何事情發表意見。本來預計開4個小時的會議，結果開成了10個小時的“傾銷”會議。不允許任何人修正內容，補充背景，提供遺漏的信息，討論事情的另一面，甚至不能指出我們所處的兩難境地。這位1席執行官所講的內容中隻有很少一部分是精準正確的。多數是誤讀，是人為操縱的或扭曲事實的，有些甚至是明顯的錯誤。內容充滿了假設，懷疑，指責和困惑。而我們，作為領導，隻能不情願地接受這個不讓我們講話的會議程式。
之後我們又開了十幾次這樣的會議。這種經歷，對作為領導的我來說是殘酷的。我不能用對事不對人的態度來對待這種問題。我知道兼並收購是很難的事，因為我有華爾街工作的經歷，但我以前還以為隻要我們盡力J可以成功。
問題出在我之前設想的太好了。我錯在沒有專注於與新合並的公司建立信任，而是相信自己的聲譽和資質早已為眾人所知。但實際情況並非如此，事實上，一半的人信任我，一半的人不信任我。新公司明顯地分成富蘭克林陣營和柯維陣營。柯維一邊的人與我共事過，了解我，他們認為我是真心地努力用客觀、公正的標準，為了公司的利益做出決策，而不是為了推行什麼柯維路線。實際上我其至努力避免給人這樣的印像。但那些不了解我的人，沒有與我共事過的人，不信任我的人，對我的決策J會有相反的解讀。
舉例來說，有個問題出在我們的一個領導力開發項目使用了聖德斯度假村。這家度假村不是那麼好打交道，有的人覺得我們應該把這個項目移到其他的地方。但項目經理強烈堅持我們應該繼續在那裡舉辦，因為我們的客戶喜歡那裡，財務數據顯示，我們在那裡舉辦的項目的收益要比別的地方平均高出近40％。我的意見是：“既然收益比較好，項目經理也強烈建議保留那裡，那我們J想辦法跟聖德斯搞好關繫吧。”我認為大家應該理解，這WQ是從生意角度做出的決策。
但那些不信任我的人沒有理解。他們認為我是在推行“柯維路線”，甚至有人懷疑我是不是得到了某種回扣。這種懷疑是因為我作為社區LX應邀在聖德斯兒童劇院擔任不拿工資的D立董事。很多人懷疑我的動機。因為信任度很低，這個決策給人的感覺是：“這背後一定有什麼不可告人的秘密。”

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