| | | | 薪酬與激勵 藝術 劉敏 企業管理出版社 9787802555921 | | 該商品所屬分類：圖書 -> ε | | 【市場價】 | 265-384元 | | 【優惠價】 | 166-240元 | | 【出版社】 | 企業管理出版社 | | 【ISBN】 | 9787802555921 | | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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| | 內容介紹 | |
出版社：企業管理出版社 ISBN：9787802555921 商品編碼：72238959709 包裝：平裝 開本：大16開 出版時間：2010-06-01 頁數：287 代碼：50
"| 商品基本信息，請以下列介紹為準 | | 商品名稱： | 薪酬與激勵 | | 作者： | 劉敏 | | 代碼： | 50.0 | | 出版社： | 企業管理出版社 | | 出版日期： | 2010-06-01 | | ISBN： | 9787802555921 | | 印次： | 1 | | 版次： | 1 | | 裝幀： | | | 開本： | 大16開 |
| 內容簡介 | | 薪酬是一把“雙刃劍”：使用得當能夠吸引、留住和激勵人纔，卓有成效地提高組織的實力和競爭力，使用不當又會給組織帶來危機。在經濟快速發展、信息網絡高度發達的今天，薪酬專家發現：薪酬信息傳遞速度越來越快、傳播面越來越寬；組織結構正呈現分散化的趨勢；員工更多的追求自我成就感和組織認可，但忠誠度和敬業度受到多因素影響而有所降低。所以，如何利用薪酬管理，合理切分組織利益的蛋糕，穩定優秀員工、激發優秀員工積極性，是每一個組織面臨的迫切問題。 |
| 目錄 | 第一章薪酬管理體繫架構
一、薪酬管理的基本工作
案例T公司是如何作能力薪酬的？
示例能力詞典示例（部分）
二、薪酬體繫的構成
三、薪酬管理的框架
四、設計有競爭力的薪酬方案
第二章薪酬戰略：使薪酬體繫與組織戰略相匹配
一、薪酬戰略的內容
二、薪酬模式選擇：4P模式
三、不同組織戰略選擇之下的薪酬戰略選擇
四、薪酬戰略、薪酬策略與組織文化
五、薪酬策略選擇
案例IBM的企業文化和薪酬戰略
第三章職位評價——確定職位的價值排序
一、什麼是職位評價
二、為什麼需要職位評價？
三、職位評價的結果和形式
管理者提示工作分析，有效的職位評價的基礎
四、職位評價常用的方法
五、職位評價方法的選擇
六、采用哪些薪酬因素
七、薪酬因素的相對權重
八、如何給因素和等級分配點數
九、誰來評價？
十、整個過程的結束
十一、職位評價方法共同的理念及作要點
第四章薪酬調查——先“知彼”再“度己”
一、薪酬調查對企業的價值
二、薪酬調查的七個步驟
三、采用哪些職位來作為“關鍵”職位或“基準”職位？
四、如何獲取工資數據？
五、哪些信息是合乎需要的？
六、哪些市場職位與哪些公司的職位相匹配？
七、如何應用薪酬調查數據？
八、現存的薪酬調查有什麼弊端
第五章工資結構設計
一、采用單一還是復合的工資結構？
二、工資結構分多少個工資等級？
三、工資範圍的幅度該是多大？
四、工資結構中幾個參數設置的經驗
第六章績效薪酬與獎勵
一、績效薪的關鍵工作
二、績效薪酬的具體形式
三、獎金及津貼設計
四、非貨幣獎勵設計及運用
五、行政事業單位的績效薪酬
案例一雷尼爾效應
案例二基於量化考核的崗位績效工資制——特區醫院分配制度改革
初探
第七章福利設計和管理
一、福利與基本薪酬的區別
二、法定福利和組織福利
三、福利規劃和管理
四、福利的分能
五、彈性福利計劃
案例沃爾瑪的固定工資加利潤分享計劃
六、年金
案例一上海貝爾富有吸引力的福利政策
案例二德國大眾汽車的時間證券激勵法
第八章教師和醫生的績效評價和薪酬激勵
一、教師的薪酬激勵
二、醫生的薪酬激勵
案例一天津市人民醫院病區績效考核綜合指標方案
案例二華南師範大學教育信息化“求實工程”的績效評價研究
第九章研發人員績效評價和薪酬激勵
一、研發人員的特征及內在需要
二、研發人員薪酬激勵存在的主要現實問題
三、研發人員的薪酬模式
四、研發人員的激勵模式
五、研發人員激勵的新形式
六、研發人員績效評價指標
案例一如何對技術行績效考核
案例二以效益定分配——四集團科技人員參與企業收益分配的方法
第十章管理人員薪酬激勵
一、管理人員薪酬激勵的難點
二、管理人員薪酬激勵策略
三、管理人員薪酬構成
案例某企業中高層管理人員薪酬管理制度
四、管理人員激勵性薪酬的具體形式
五、管理人員薪酬激勵工作中存在的現實問題及解決方法
案例武漢武商集團股份有限公司經營管理者薪酬考核辦法
第十一章團隊績效與薪酬激勵
一、團隊類型
二、團隊績效評價的作要點
三、團隊績效評價維度和評價指標
四、團隊薪酬的形式與結構
五、團隊激勵薪酬
案例研發人員激勵型薪酬體繫
第十二章薪酬管理體繫控制與現實問題
一、健康的薪酬制度的特征
二、管理薪酬體繫的邏輯思維
三、如何評價薪酬體繫的“健康”狀態？
四、薪酬體繫需要什麼樣的調整，如何調整？
五、薪酬體繫信息管理
六、薪酬管理現實問題：動態環境下的薪酬管理
案例一員工薪酬：公開還是保密？
案例二科技研發人員薪酬管理方法
參考文獻 |
| 編輯推薦 | | 21世紀的第一個十年，經濟競爭加劇，競爭格局日新月異，結構化、柔性管理、團隊建設、跨文化管理等新的管理理念及管理方式不斷地運用於組織管理中，與之相適應，薪酬與激勵也出現了繫列變革：全面薪酬、可變薪酬、彈性福利、利潤分享等薪酬模式成為激勵員工的手段，並取得了良好的激勵效果，但薪酬管理問題與挑戰依然存在。如何設計有競爭力的薪酬方案？如何制定合理的薪酬差距？如何對公益性質的組行績效評價？薪酬方案應該公開還是應該保密？如何制定彈性福利制度？《薪酬與激勵》將為您一一解答。 |
| 媒體評論 | 如果你想讓列車時速再快一些，也許隻需要再增加區區10馬力；但你如果想讓列車時速增加一倍，你就必須要更換鐵軌。
——傑克·韋爾奇 |
| 摘要 | 第一章薪酬管理體繫架構
一、薪酬管理的基本工作
薪酬管理是人力資源管理的基本工作，薪酬管理體繫架構主要包括確定薪酬模式、明確薪酬構成、理順薪酬管理主要工作內容、設計有競爭力的薪酬方案等。
（一）支付薪酬的依據：人、崗位還是業績？
確定薪酬支付依據，明確薪酬模式是組織薪酬管理的基本工作。一個組織用什麼形式衡量員工的價值，並以此計算員工的薪酬既反應了組織的管理理念，也決定了組織的管理效率。薪酬模式隨社會經濟的發展而不斷演變，我國目前占主導地位的基本薪酬模式是崗位薪酬、寬帶薪酬、能力薪酬、績效薪酬、以及以上模式的結合等。
以崗位為主要依據計算員工薪酬形成崗位工資制；寬帶薪酬和技能（能力）薪酬被認為是以人的能力為依據支付薪酬；績效薪酬雖然在實施中存在很多難題，但依然被認為是提高組織整體績效的關鍵手段。
1．崗位工資制度
（1）崗位工資的概念和基本模式
崗位工資是指以崗位勞動責任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的崗位繫數為支付工資報酬的根據，工資多少以崗位為轉移，崗位成為發放工資的或主要標準的一種工資支付制度。它主要的特點是對崗不對人。崗位工資制有多種形式，主要有崗位工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制、崗位技能工資制等。經典的崗位工資制，崗位工資的比重一般占到員工工資收入的60％以上。現行的崗位工資制一定程度上都考慮了企業和員工的工作績效因素，因此崗位工資比重相應降低到40～50％之間。
建立崗位工資繫統的目的是確定組織中每一種工作的貨幣價值即基本工資率。為了建立這樣一個繫統，一般需要借助四個基本手段：工作分析和工作說明、工作評價計劃、工資調查和工資結構。當然，具體的工資還取決於市場條件包括勞動力市場的供求狀況、國家立法、協商談判及高班子的態度和企業的支付能力。
崗位等級工資制有兩種形式，一種是一崗一薪制，另一種是一崗數薪制。一崗一薪制是指一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都執行同一工資標準，崗位工資由低到高順序排列，組成一個統一的崗位工資標準體繫，它反映的隻是不同崗位之間的工資差別，不反映內部的勞動差別和工資差別。一崗一薪制，崗內不升級，新工人上崗采取“期”或“熟練期”辦法，期滿經考核合格，即可執行崗位工資標準。一崗一薪制，適用於專業化、自動化程度較高，流水作業、工種技術比較單一，工作物等級比較固定的工種。
一崗數薪制，是指在一個崗位內設置幾個工資標準，以反映崗位內部不同職工之間的勞動差別。由於企業崗位比較多，有的有上千個崗位、工種，從管理成本角度看，不可能有多少個崗位就設多少個崗位工資標準，隻能采取將崗行歸並歸級，這就會形成同崗位級別內也存在勞動差別問題。為了解決這一問題，有些企業在同一等級內，又劃分檔次。這樣職工在本崗位內可以小步考核升級，直至達到本崗工資標準。這種方式融合了技術等級工資制和崗位工資制的優點，適應了生產崗位之間存在的勞動差異和崗位內部勞動者之間存在的技術熟練程度的差異。它適用於崗位劃分較粗，同時崗位內部技術有些差別的崗位和工種。另一種解決同崗位但勞動付出有差別的方式是通過拉長熟練期，使員工崗位工資分幾年到位的方式。如第一年期拿50％崗位工資，第二年熟練期拿70％崗位工資，第三年拿80％崗位工資，第四年拿90％崗位工資，第五年經考核認定拿100％崗位工資，如優秀，經考核委員會認定，可提前拿到100％崗位工資。這種方式可解決由於員工工作年限不同，工作經驗不一樣，從而形成的在同一崗位工作，但勞動有差別的問題，使工資報酬與勞動付出更加吻合。
（2）崗位工資制度優缺點
崗位工資制的優點是：經過嚴格的職務分析，比較客觀公正；崗位工資比重較大，崗位津貼高，工資浮動比率小，工資比較穩定。缺點是：形成嚴格的崗位等級，並對應嚴格的工資等級，崗位晉升，工資纔能增加；現實作中易出現管理崗位T資高於其他崗位的現像，形成管理獨木橋，員工的成就感受到影響，成長的規劃比較窄，影響了員工工作的積極性、主動性和創造性的發揮；同類崗位中若崗位工資差距過大，會引發員工之間的過度競爭，影響部門或者班組整體工作效率的提高；若差距過小，則失去了崗位工資的意義。
基於崗位的薪酬模式主要依據崗位的相對價值為員工付酬。崗位在組織內的相對價值高，其工資也高，反之亦然。
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