| | | | 華為人纔管理全景圖(深度解析華為戰之必勝的人纔管理實踐)祁婷電 | | 該商品所屬分類：圖書 -> ε | | 【市場價】 | 552-800元 | | 【優惠價】 | 345-500元 | | 【作者】 | 祁婷 | | 【出版社】 | 電子工業出版社 | | 【ISBN】 | 9787121411400 | | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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| | 內容介紹 | |
出版社：電子工業出版社 ISBN：9787121411400 商品編碼：10033112169817 包裝：平裝 開本：16開 出版時間：2021-05-01 頁數：336 字數：null 代碼：68 作者：祁婷
"| 商品基本信息，請以下列介紹為準 | | 商品名稱： | 華為人纔管理全景圖(深度解析華為戰之必勝的人纔管理實踐) | | 作者： | 祁婷 | | 代碼： | 68.0 | | 出版社： | 電子工業出版社 | | 出版日期： | 2021-05-01 | | ISBN： | 9787121411400 | | 印次： | 1 | | 版次： | 第1版 | | 裝幀： | | | 開本： | 16開 |
| 內容簡介 | | 本書用 10 章篇幅，繫統闡述了華為的人纔管理理念，人纔標準管理，人纔規劃管理， 人纔選撥機制，用機會牽引人纔衝鋒，訓戰結合的人纔培養，人纔激勵與留人管理，繼任計 劃與人纔轉身，反對怠惰，防止熵死，全面構建人纔生態鏈等內容，旨在通過梳理較為實 而繫統的華為管理案例，幫助讀者理解人纔管理過程中一些關鍵的原則與導向，並以華為的 成功實踐為企業提供管理思路，幫助企業管理者堅定管理信心，實現人纔管理繫統的戰略 落地。 |
| 目錄 | 目錄
第 1 章 華為人纔管理理念
1.1 人纔是公司價值創造之源 2
1.1.1 勞動是企業價值創造的主體 2
1.1.2 人力資本增值優先於財務資本增值 4
1.1.3 人纔發展要支撐使命、願景與競爭優勢 6
1.2 ，廣納天下英纔 9
1.2.1 用人所長，英雄不問出處 9
1.2.2 鼓勵在崗鑽研，訓戰結合出人纔 12
1.2.3 完善人纔獲取機制，廣納天下英纔 14
1.3 以奮鬥者為本，激發創造力 16
1.3.1 以奮鬥者為本 16
1.3.2 集體奮鬥中的英雄主義 18
1.3.3 用激勵機制激發人纔創造力 20
1.4 分類分層，差異化管理人纔 23
1.4.1 明確不同人纔的價值定位 23
1.4.2 構建人纔金字塔，分類分層管理 25
1.4.3 導向開放與熵減，激發創造力 27
1.5 用組織願景牽引人纔發展 29
1.5.1 用組織願景牽引個體工作動機 29
1.5.2 將組織成長與員工發展機會相聯結 31
1.5.3 用集體與個人的榮譽感激發責任感 34
第 2 章 華為人纔標準管理
2.1 認同與踐行核心價值觀 38
2.1.1 以客戶為中心的服務意識 38
2.1.2 持續不斷的奮鬥精神 40
2.1.3 長期堅持的自我批判 43
2.2 建立人纔的通用標準 45
2.2.1 能力：知識 + 技能 45
2.2.2 華為人纔要具備的 3 項素質 46
2.2.3 華為人纔要具備的 5 項特質 48
2.3 確定不同職類的勝任要求 52
2.3.1 華為職位確定的過程 52
2.3.2 華為的職位劃分與職位分析 54
2.3.3 不同職類的人纔勝任力要求 57
2.4 建立基於職位的任職資格 59
2.4.1 華為任職資格的發展 59
2.4.2 華為的任職資格管理體繫 61
2.4.3 華為任職資格的應用 63
2.5 將合適的人放在合適的位置上 65
2.5.1 企業生命周期不同階段的人纔標準 65
2.5.2 崗位挑戰不同，人纔標準不同 67
2.5.3 商業環境不同，人纔標準不同 69
第3章 華為人纔規劃管理
3.1 基於業務戰略的人纔規劃 74
3.1.1 明確支撐業務戰略的人纔戰略 74
3.1.2 基於人纔戰略制定人纔規劃 76
3.1.3 人纔規劃要匹配業務發展 78
3.2 開展人纔供需分析 80
3.2.1 預測業務發展對人纔的需求 80
3.2.2 分析內部人纔現狀和外部人纔供應 81
3.2.3 開展人纔供需差距分析 83
3.3 輸出人力供應計劃和崗位空缺補充
計劃 84
3.3.1 制訂年度人力供應計劃 85
3.3.2 制訂崗位空缺補充計劃 86
3.3.3 結構化描述空缺崗位 88
3.4 完善人纔獲取策略 91
3.4.1 打造有競爭力的雇主品牌 91
3.4.2 繪制專屬企業的招聘地圖 93
3.4.3 采取靈活的招聘策略 95
3.5 構築持續發展的人纔競爭力 96
3.5.1 形成質量高、發展穩定的職業化員工隊伍 97
3.5.2 構建面向創新的融合型隊伍 99
3.5.3 疏通人纔的職業發展通道 101
第 4 章 華為人纔選撥機制
4.1 人纔選撥的三匹配 104
4.1.1 人纔選撥要做到人崗匹配 104
4.1.2 人纔選撥要做到人人匹配 106
4.1.3 人纔選撥要做到人企匹配 107
4.2 內生外引構築人纔大廈 109
4.2.1 構建人纔的內部供應繫統 109
4.2.2 在組織能力短板上大膽引入外部人纔 111
4.2.3 構築 1 + 1 + 1 的“混凝土”團隊 112
4.3 重視優先選撥內部人纔 113
4.3.1 優先給內生人纔創造發展機會 114
4.3.2 用高績效選撥最合適的人纔 115
4.3.3 選撥經得起折騰的人纔 117
4.4 完善外部人纔選聘機制 119
4.4.1 建立標準的招聘流程 119
4.4.2 重視招聘面試官的管理 121
4.4.3 掌握招聘面試的方法 123
4.5 敢於破格提撥優秀人纔 125
4.5.1 建立破格提撥人纔的制度 126
4.5.2 要破格提撥做出突出貢獻的人 127
4.5.3 華為不論資排輩，年輕人也能當將軍 128
第5章 用機會牽引人纔衝鋒
5.1 用業務機會牽引人纔發展 132
5.1.1 用業務機會的吸引力來牽引人纔流動 132
5.1.2 以全球化作戰需求為導向來調動人纔 134
5.1.3 給予優秀人纔擔責的機會 135
5.2 機會和資源向奮鬥者傾斜 136
5.2.1 物質激勵及晉升機會向有績效的奮鬥者
傾斜 137
5.2.2 福利和補助向公司需要的地方傾斜 138
5.2.3 給海外艱苦地區的人纔提供更多的提升空間和
發展機會 141
5.3 建立內部人纔流動機制 142
5.3.1 以鍛煉干部為目的的人纔流動 143
5.3.2 以控制風險為目的的人纔流動 145
5.3.3 以激活個體為目的的人纔流動 146
5.4 分行人纔流動管理 147
5.4.1 基層員工開展“認知型”周邊流動 148
5.4.2 中層骨干員工開展“賦能型”前後流動 150
5.4.3 高層領導開展“領導力發展型”流動 151
5.5 制訂人纔發展計劃 154
5.5.1 從組織視角診斷人纔發展 154
5.5.2 從個人視角診斷人纔發展 156
5.5.3 以個人發展計劃牽引人纔成長 158
第 6 章 訓戰結合的人纔培養
6.1 人纔培養項目的頂層設計 162
6.1.1 上接企業發展戰略 162
6.1.2 下接企業業務發展 164
6.1.3 分層設計培養項目 165
6.2 人纔培養項目的運營 167
6.2.1 明確人纔培養項目的責任分工 167
6.2.2 強化人纔培養項目的過程管理 170
6.2.3 掌握人纔培養的方 172
6.3 華為的人纔培養項目 175
6.3.1 一線管理者培訓項目 175
6.3.2 後備干部項目管理訓戰 177
6.3.3 高級管理研討班 179
6.4 華為的全員導師制 181
6.4.1 導師的選撥、任用及管理 181
6.4.2 用機制保障導師制的落實 183
6.4.3 開展教練式輔導，提升業務能力 186
6.5 堅持員工對自我發展負責 188
6.5.1 員工是自我發展的第一責任人 188
6.5.2 打造學習型組織，培養員工自主學習的
意識 190
6.5.3 讓員工在戰爭中學會戰鬥 192
第7章 人纔激勵與留人管理
7.1 有欲而剛：管理就是管欲望 196
7.1.1 解決員工的物質饑餓感 196
7.1.2 滿足員工的安全感 199
7.1.3 激發員工成長的願望、成就感和使命感 201
7.2 以奮鬥者為本的激勵理念 202
7.2.1 堅持高於行業標準的薪資 202
7.2.2 堅持責任結果導向的激勵分配 204
7.2.3 打衡，按貢獻拉開待遇差距 206
7.3 優化薪酬激勵的結構管理 208
7.3.1 基於崗位價值的工資管理 208
7.3.2 以獎金為核心的短期激勵 210
7.3.3 以 TUP 為核心的長期激勵 213
7.4 發揮績效激勵的牽引作用 215
7.4.1 華為員工績效的 5 個等級 215
7.4.2 績效不達標及時實施 PIP 218
7.4.3 績效結果溝通與反饋 220
7.5 營造奮取的組織氛圍 222
7.5.1 給予員工認可和表揚 223
7.5.2 提供學習與發展的機會 224
7.5.3 打造融洽的工作環境 226
第 8 章 繼任計劃與人纔轉身
8.1 繼任管理概述 230
8.1.1 繼任管理的內涵 230
8.1.2 繼任計劃對公司的重要 232
8.1.3 繼任管理的 4 個關鍵任務 234
8.2 繼任梯隊盤點 236
8.2.1 識別關鍵崗位，明確能力要求 236
8.2.2 開展人纔盤點，辨別高潛力人纔 238
8.2.3 明確繼任人選，輸出繼任梯隊 241
8.3 繼任人纔發展 243
8.3.1 以經理人反饋計劃提升自我認知 243
8.3.2 以高層個人發展計劃牽引能力發展 246
8.3.3 以戰略預備隊推動人纔循環賦能 247
8.4 後備干部培養 249
8.4.1 明確後備干部選撥標準 249
8.4.2 開展後備干部的集中培訓 251
8.4.3 加強後備干部的實戰培養 253
8.5 干部 90 天轉身 255
8.5.1 建立正確的角色認知 255
8.5.2 在教練的幫助下產出價值 256
8.5.3 在上任之前接受組織審視 258
第9章 反對惰怠，防止熵死
9.1 消除沉澱層，保持危機感 262
9.1.1 鼓勵員工自願簽署奮鬥者申請 262
9.1.2 建立人纔競爭機制，激活沉澱層 264
9.1.3 組織公司級運動，清除沉澱層 265
9.2 干部要能上能下 267
9.2.1 通過價值觀傳遞干部能上能下的理念 267
9.2.2 建立保障干部能上能下的制度 269
9.2.3 加強流程建設，降低人員流動的影響 271
9.3 干部末位淘汰 272
9.3.1 明確干部末位淘汰的標準 273
9.3.2 持續推行干部末位淘汰制 274
9.3.3 加快庸干部的淘汰 276
9.4 不能勝任的員工的淘汰 278
9.4.1 基於績效考核結果淘汰員工 278
9.4.2 堅持逐漸辭退低績效員工 280
9.4.3 加強淘汰管理過程的風險控制 281
9.5 行業退休保留股票 283
9.5.1 讓 20% 的關鍵員工擁有配股權 284
9.5.2 允許員工 45 歲申請退休 285
9.5.休員工可保留股票 287
第10章 全面構建人纔生態鏈
10.1 人纔生態鏈的形成 292
10.1.1 人纔生態鏈的概念 292
10.1.2 聚天下英纔為華為所用 294
10.1.3 在競爭與協作中共贏 296
10.2 樹立全球化用人理念，用好全球
優秀人纔 297
10.2.1 從人纔我有，到人纔我用 298
10.2.2 把一些的專家用起來 300
10.2.3 開放心態，連接世界上一切優秀的資源 301
10.3 人纔本土化，構築核心能力 303
10.3.1 在多個國家設置人纔項目 303
10.3.2 全方位培養本地高端人纔隊伍 305
10.3.3 利用本土化人纔發展全球業務 306
10.4 開放合作，共建和諧生態繫統 308
10.4.1 與大學開展緊密合作 308
10.4.2 堅持人纔建能力中心 310
10.4.3 構建產業人纔鏈，繁榮產業發展 312
10.5 構建人纔生態鏈，靠全球人纔的
厚度去贏 314
10.5.1 借助人纔種核效應，人纔結構的優化
升級 315
10.5.2 匹配戰略，做到人盡其纔，人纔“倍”出 317
10.5.3 構建相互依存、共同成長的生態圈 318
參考文獻 320 |
| 媒體評論 | 人纔不是華為的核心競爭力，對人行有效管理的能力，纔是華為的核心競爭力。
——任正非幫助企業管理者理清思路、堅定信心，實現人纔管理繫統的戰略落地·華為人纔管理理念·華為人纔標準管理·華為人纔規劃管理·華為人纔選撥機制·用機會牽引人纔衝鋒·訓戰結合的人纔培養·人纔激勵與留人管理·繼任計劃與人纔轉身·反對墮怠，防止熵死·全面構建人纔生態鏈
華為的成功既有偶然因素也有必然因素，偶然在於時代的機遇，必然在於華為對人纔管理的高度重視和實實在在的長期投入。
華為秉持人力資本優先發展戰略，在人纔“選、育、用、留、管、退”的全生命周期管理中，投入大量的精力和成本行繫統的戰略落地。 |
| 作者簡介 | | 祁婷，美國亞利桑那州立大學工商管理碩士，曾就職於華為技術有限公司及國內多家上市公司，現為某上市公司首席人纔官，江蘇省區域產業合作聯盟特聘管理顧問。作為戰略人力資源管理專家，在組織變革、干部管理、薪酬績效、股權激勵、企業並購整合、集團化管控及企業文化建設等方面具有豐富的理論與實戰經驗。20年職業生涯中，深入洞察並解決國內大中型企業組織與人纔管理痛點，曾參與華為海外**代表處建設、操盤多家上市公司股權激勵計劃及國內外企業並購整合項目，幫助多家企業繫統地構建了“以企業文化為基石，以領導力為”的事業合伙人機制，完善上市公司集團化管理體繫。 |
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