| | | | 商業的核心:新時代的企業經營原則休伯特·喬利卡洛琳·蘭伯特中 | | 該商品所屬分類：圖書 -> ε | | 【市場價】 | 529-768元 | | 【優惠價】 | 331-480元 | | 【作者】 | 休伯特·喬利卡洛琳·蘭伯特 | | 【出版社】 | 中信出版社 | | 【ISBN】 | 9787521737813 | | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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| | 內容介紹 | |
出版社：中信出版社 ISBN：9787521737813 商品編碼：10052580712322 包裝：平裝 開本：32開 出版時間：2021-09-01 頁數：304 字數：null 代碼：69 作者：休伯特·喬利卡洛琳·蘭伯特
"| 商品基本信息，請以下列介紹為準 | | 商品名稱： | 商業的核心:新時代的企業經營原則 | | 作者： | 休伯特·喬利（Hubert Joly）卡洛琳·蘭伯特(Caroline Lambert) | | 代碼： | 69.0 | | 出版社： | 中信出版社 | | 出版日期： | 2021-09-01 | | ISBN： | 9787521737813 | | 印次： | 2 | | 版次： | null | | 裝幀： | | | 開本： | 32開 |
| 內容簡介 | | 百思買前董事長兼 CEO、備受矚目的轉型策劃人休伯特·喬利在《商業的核心》一書中闡述了他的新時代企業經營原則，該原則旨在通過將人和公司的使命置於業務的核心來實現非凡的成果。 2012 年，當休伯特·喬利接任百思買 CEO 時，這家公司正面臨巨大的經營困境。8年後，休伯特·喬利和他的團隊已將百思買打造成美國受歡迎的雇主之一提高了客戶滿意度，大幅提高了百思買的股價，並且在可持續發展和創新方面取得了。 在這本書中，休伯特·喬利分享了百思買轉型背後的經營理念: 追求崇高的使命，把人放在商業的中心，創造讓每個員工都能茁壯成長的環境，將利潤視為結果而非目標。這些理念很容易理解，但付諸實踐卻不容易者需要從根本上重新思考如何看待工作、如何定義公司、如何激勵團隊。 |
| 目錄 | | 序一.釋放人的魔力 /比爾·序二.穿越周期的長青之道 /楊序三.以人為本、商業向善的經營哲學 /序四.重新定位人員、業務、利潤的關繫 /陳序五.打破思想禁錮，扭虧為盈 /冉濤 序言.成為有效者 部分.重塑商業始於員工對工作意義的追求 章 工作是無趣的嗎？ 不敬業是全球問題 工作即負擔？ 更敬業的老員工 章 工作的驅動力 尋找個人意義的鑰匙 發現人生目標 將目標問題帶入工作 第三章 追求的“行為怪癖” 伙伴反饋的價值 坦然面對缺陷 請團隊跟展 部分 公司是有使命的人類組織 第四章 股東利益下的殘暴 利潤不是衡量經濟表現的好指標 隻關注利潤很危險 隻關注利潤會引起顧客和員工的反感 利潤對靈魂無益 第五章 技術豐富美好生活 從利潤到使命 照顧利益相關者 醞釀中的 第六章 把人置於組織的中心 把用科技豐富人們的生活作為公司的戰略 接受和動員所有利益相關者 調整管理實踐 第七章 不惹眾怒，扭虧為盈 始終始於人 始終終於人 發揮人的魔力 第三部分 釋放人的魔力 第八章 拋棄胡蘿卜加大棒思維 金錢激勵不再驅動業績 人是來源，不是資源 第九章 要素一：連接夢想 明確闡述以人為本的理念 探索是什麼驅動你周圍的人 抓住重要時刻 分享故事並鼓勵榜樣的作用 以一種有意義、人化和真實的方式設立公司使命 傳播意義 第十章 要素二：發展人際關繫 人際關繫驅動參與度和業績 把每個人當作獨立的個體，並加以尊重 創造透明的環境來建立信任 鼓勵表現脆弱 發展有效的團隊動化容 第十一章 要素三：培養自主 盡可能基層決策 創造參與過程 采取靈活的工作方式 創建結果導向型工作環境 第十二章 要素四：做到 專注努力過程而不是結果 發展個人而不是全體 指導而不是培訓 重新評估績效評估和發展 將學一生的旅程 做好失敗的準備 第十三章 要素五：乘勢而上 考慮可能做的事情 將挑戰轉化為優勢 將企業使命放位置 第四部分 有使命者 第十四章 我們如很重要 揭穿關力的三個錯誤觀點 決定你將成為什麼樣者 第十五章者的目標 要清楚你的目標，你周圍人的目標，以及如何將它們與公司使命聯繫起來 要明確自己作的角色 要明確在為誰服務 要受價值觀驅動 要真實 結語.呼吁行動 注釋 |
| | | 1. 休伯特·喬利，2018 年，被《哈佛商業評論》評選為全球百強 CEO 之一，被《巴倫周刊》評選為全球前 30 位 CEO 之 一。2019 年，被 Glassdoor 評選為美國前 10 位 CEO 之一。 2021 年，被 Thinkers50評選為全球前50 位管理思想家之一，並榮獲 Thinkers50“2021 力獎”。 2.陣容，各行業獨角獸40位創始人、CE0或高。 創始人 傑夫·貝佐斯，微軟CEO 薩提亞·納德拉，蘋果前業務裁 ·阿倫茨， 耐克CEO 約翰·多納霍，聯合利華前CEO 保羅·波爾曼 ，施耐德電氣董事長 吉恩-帕斯卡·特裡誇爾，安踏集團運營官 陳科 ，前高管 陳國環，華為前全球招負責人 冉濤，聯想集團董事長兼C慶，《真北》作者比爾·喬。 3. 新時代的商業核心是什麼？當休伯特·喬利加入百思買時，公司經營不善，股價大跌，面對這個難題，喬利沒有向其他企業一樣，關閉門店，裁員整頓，而是把隻注重結果的公司文化轉變為先關注人，采取一繫列措施，發揮員工價值、客戶價值。 4.業如何轉型。作者提出由關注短期利益到利益，由關注股東利益轉向關注員工利益，由重視管理層到重視基層員工，同時也努力和供應商的關繫，對顧客的服務。 |
| 媒體評論 | | 2020年《財富》美國前80強電器和電子集團百思買前作品，實現扭虧為盈、企業圖書。貝佐慶、陳威如等30多位企閱讀。 |
| 前言 | | 釋放人的魔力\u0007 比爾·\u0007 哈佛商學院高級研究員\u0007 美敦力公司前董事長兼CEO\u0007 著有《真北》\u0007 我很榮幸有機會為我的好朋友休伯特·喬利的傑作《商業的核心》寫序。這本書應該一代企者的指路明燈，他們將圍繞自己的員工、客戶、供應商和社區重振資本主義，同時為投資者帶來可持續的回報。\u0007 這不是一本典型的前CEO寫的書。這是休伯特將他在全球商業戰壕中的一生經歷與深刻的個人智慧相結合的結晶。這樣，他塑造了一種所有商都應該追求方式。\u0007 要達到能寫出如此重要的一本書的境界並非易事。休伯特是一個勇於接受挑戰的學他在沒有前車可鋻的行業扭轉了局面。他利用自己在接受的嚴格教育和作為麥肯錫顧問接受的精英培訓，擔任過5家公司的CEO，終促成了百思買的轉型。在這些年中，休伯特經歷了個人的轉變，從追求成為決策桌上聰明的人，到成為一個充滿激情和同情心者。\u0007 休伯特搬到明尼阿波利斯擔任卡爾森集團CEO後不久。我們就認識了，而且成了鄰居。我們了解到，我們力、資本主義的目的，以及建立和維持偉大公司所需要的因素方面有很多共同信念。在企業界，我們都有過類似的經歷——休伯特在，我在美國，我們都經歷了慘痛的教訓，認識者並不是要做一個無所不知的人。\u0007 2012年，休伯特成為百,思買CEO。在此之前，EDS（電子數據繫統）分公司、威望迪環球電子遊戲部門、嘉信力旅運和卡爾森集團走出困境。盡管他在EDS分公司和威望迪取得，但在他40歲出頭的時候，他對追感到幻滅。這激勵他“退一步，花時間審視自己的靈魂，為自己的人生找到更好的方向”。在與天主教修道士和一些CEO的交流中，他認識到工作是一種為他人服務的崇高使命，也是愛的表達。休伯特十分認可詩人紀伯倫的名言——“工作是看得見的愛”。他認為，工作必須以對目標的追求為指導，以人為中心。這一信念塑造了他的人生和事業。\u0007 在這本書中，休伯特·喬利真誠地分享了自己的心路歷程，同時強調讓人們承擔共同使命是一種更為強大方式。他認為，分享自己的脆弱可以與他人建立更深刻的聯繫，並鼓勵人們敞開心扉。他寫道：“人和人之間真誠的感情連接，都源於我們脆弱的一面，而這種脆弱源於我們都有不的一面。”\u0007 休伯特並不是個在事業中期有這種感覺的人，他在年輕時就到達山巔，然後問：“這就是全部嗎？”我在40多歲時，在霍尼韋爾後的那幾年，也有這種感覺。在我第三次扭轉頹勢的過程中，我努力成為這家全球公司的CEO。1988年的一天，在開車回家的路上，我從後視鏡中看到一個痛苦的人。我終於承認自己正在迷失方向，努力在一個自己並不熱衷的行業裡謀一個職位，而不是去實現自己的理想。我壓抑了自己的激情和同情心，而不是用我的心去引,活”的使命，並轉向企業發展戰略一“打造新藍”。\u0007 雖然我們可以從休伯特帶領百思轉型的過程中學到很多東西，但這本書中還能提供更多的東西。它有意義的信息是，企業如何通過激勵員工團結一致，追求共同目標，在未來幾年取。通過讓員工意識到他們的工作可以實現崇高的使命，他呼吁公司重新聚焦於員工服務客戶和公共利益。\u0007 休伯了一個令人信服的觀點，即追求公司目標要優於米爾頓·弗裡德曼的“企業的社會責任是增加利潤”這一理念。他相信，我也同意，可持續的利潤是那些以使命為導向並關注所有利益相關者的組織結果。\u0007 在未來，每一家公司都需要專注於自己的目標，通過為所有利益相關者創造價值，確立服務社會的合法性。遵循休伯特的理念的公司將為員工提供高回報的工作，提供提高和改善客戶生活品質的產品與服務，並為投資者提供可持續的回報，從而成為改變社會所需的善的力量。\u0007 休伯特·喬利在這本書中向我們展示了實現這一願景的方法，這本書將他所有的理念濃縮成一個整體。如果商者注意到它傳遞的信息，並采取這種方法，世界將因此變得更加美好。,）關閉30％～40％的門店並出售地產；（2）解雇三四萬名員工；（3）減少產品類別；（4）以更低的價格擠壓供應商：（5）實行高額獎勵。\u0007 休伯特采取了不同的策略，他認識到使命和人是釋放魔力的關鍵，而這種魔力是完成扭轉企業局面的艱難任務所必需的。他承認自己對業務知之甚少，於是他去了明尼蘇達州聖克勞德的百思買門店學穿著卡其褲和標志性的百思買藍色襯衫，襯衫上面的工牌寫著“見O”。在百思買的前四天裡。他通過觀察顧客和一線員工的眼神了解哪裡出了問題。\u0007 休伯特鼓勵百思買的員工參與百思買的“藍色復興”戰略。他任務是提高百思買的收入和利潤，而裁員和關閉門店則是後的手段。他創造了一個積極的環境，並讓公司面臨的挑戰透明化。\u0007 轉型需要很長一段時間，一段充滿不確定性的時間，所以休伯特尋找可以公開慶祝的小勝利，比如在2012年底宣布與上一年銷售，表明收入下降已經結束。他沒有壓榨供應商，而是與他們合作，甚至與勁敵合作，利用門店樓面空間為三星、微軟和蘋果創建“迷你商店”，並陳列更多家電和器械。這些舉措讓百思買12.5萬名員工有理由對自己的辛勤工作抱有希望，並獲得回報，激發了休伯特追求的人的魔力。\u0007 結果，銷售額和利潤率的提高，提升了公司低迷的股價，給股東帶來了回報。隨著2016年百思買實現扭虧為盈，休伯特帶領公司制定了“通過技術豐富客戶生,導自己。在妻子佩妮的敦促和鼓勵下，我接受了美敦力公司的邀請，在那裡度過了我職業生涯中好的13年。\u0007 1995年，我和我妻子遇到了一行禪師，他教導我們：“你所走過的長的旅程，就是從你的頭到你的心的18英。”然而，旅行中獲得的智慧並是能立即轉化為行動。即使作為美敦力CEO，我也在學禪師的教誨。雖然我一直在努力讓這段旅程到達我的內心，但我意識到還有很長的路要走。同樣，休伯特為那些的人提供了一個令人耳目一新的視角。關鍵的一點是，當你在內心探索真實自我時，你要有一顆開放的心和初學者的心態。\u0007 正如休伯特的個人經歷使他力更以心為中心一樣，他哲學也是如此。通過思考自己的經歷，他認識到公司也必須有自己的發展之路——從追求財務目標到發現商業的核心在於員工。休伯特注意到，“公司不是沒有靈魂的實體，而是以人為中心的人類組織，為了實現這個目標而共同努力”。當公司這樣做時，它就可以創造一個所有員工都能開花結果並充分發揮他們潛力的環境來釋放人的魔力。他認為，每一個企業的核心都在於它的目標，這個目標使組織能夠為公共利益做出貢獻，並服務於所有利益相關者。\u0007 鋻於百思買所處的困境，許多分析師曾在2012年預測該公司會倒閉或被一家私人股權公司拆分。休伯特擔任CEO後，他和我花了很多時間討論他面臨的挑戰。當大多數CEO被要求帶領企業實現轉型時，他們會遵循傳統的企業轉型策略：（1 |
| 摘要 | | 章 工作是無趣的嗎？ 工作是我們想逃卻怎麼也逃不掉的事。 ——馬克·吐溫 2012年6月，就在我對吉姆·西特林說他瘋了之後不久，受邀成為百思買下一任CEO之前，我去了位於明尼阿波利斯郊區伊代納的百思買門店。做一回神秘顧客是我對百思買盡職調查的一部分。沒有比去門店買東西更好的方法來體驗一個不景氣商的境況。 門，我就發現自己仿佛一個毫無生氣、黑暗、荒涼的洞穴，隻有寥寥幾個顧客。在布滿灰塵的過道裡徘徊了一會兒，沒人搭理我，我就走開了。後，我踫到三四個身穿醒目的百思買藍色襯衫的門店銷售人員，他們忙著攀談，不關心我在找什麼，也不在乎怎樣纔能幫到我。 我本來決定要買張手機屏幕保護膜。我覺得屏幕保護膜很難貼感覺自己貼不好。所以我從貨架上拿了一個，向那幾個銷售人員走去，打斷了他們的談話，問他們是否願意幫我貼上。他們有氣無力地說，可貼，貼膜費。 我驚獃了。？開玩笑嗎？早知道我還不如在網上買，省得跑一趟，還省錢。 我認為銷售人員這麼做是因為公司的政策。我可以很容易地想像到他們被告知要從每一個顧客身上賺錢，並利用任何可能的機會來賺錢。 對我來說，這次神秘購物體驗是失敗的。門店銷售對顧客疏離的程度令人震驚。他們就像是擺設一樣，做少的事，隻有在被問及時纔搭理我。他們顯然沒有興趣和我開展有意義的對話。來了解我是否還需要買別的東西。買張手機屏幕保護膜並貼上這樣簡單的交易搞得像撥牙一樣復雜。他們的確幫我貼好了，但是我可以說他們的工作沒有給他們帶來快樂，他們的態度和工作的方式沒有打動我——他們的顧客。 幾天後，我去了位於裡奇菲爾德的百思部旁邊的另一家門店。這次，我想買部手機。我門店就感到心情愉悅：門店更加明亮，也不覺得髒。更妙的是，我發現了一部LG翻蓋手機，標（那時，商會從手機運營商那裡獲得一些贈品，為了讓人們使用他們的套餐，運營商會用免費的手機作為激勵）。手機部門的工作人員很友好。在要求門店銷售幫忙激活服務括靠前電話服務）之後，我高興地離開了門店。難道我在伊代納的購物經歷隻是個不幸的例外？ 那天下午，我新手機給我在的女兒打電話。很不幸的是，手機打不了靠前長途。這讓我陷入了卡夫卡式的客服過程。我首先打電話給門店，要求接通移動電話部門，沒有人接電話。然後我嘗試打電話給百思買呼叫中心，但工作人員不知道如何操作。後，我不得不去購機的門店解決這個問題。對我來說，這是一個教科書式的案例，說明一家公司是如何更專注於產品銷售而不是真誠地想辦法幫助顧客的。 如果一家公司的員工不再有能力或者有動力真正接觸顧客並滿足他們的需求，就是在搬起石頭砸自己的腳。 不敬業是全球性問題 不幸的是，2012年我作為神秘購物者在百思買遇到的銷售人員不是個例。當涉及他們的工作和他們所屬的公司時，世界上大多數的人都感覺無所謂。他們的工作不能激勵他們，因此，沒有動力付出他們優選的努力、精力、注意力或創造力。為了確認這一全球性問題的數據，美國ADP研究院對優選19個國家的1.9萬多名員行了調查。他們發現隻有16％的員工“敬業”。這意味著有80％以上的員工隻是混日子，這一數字十分驚人。盡管不敬業程度在每個國家都不一樣，但很明顯這是個世界性現像。 這是一個未能激發個人潛力的悲劇，因為我們一生大部分的時間都花在工作上，卻有如此多的纔能和動力未得到發掘。數以百萬計的人未能在工作中獲得激勵、發展並走向人生很好的機會。 這也是一場經濟潛力沒能充分發揮的悲劇，因為一項項研究證實了員工敬業度是如何積極影響生產力，降低員工流失率，提高客戶滿意度與盈利，甚至減少工傷的。據估計，全世界不敬業問題造成的生產損失高達7。大多數人都跟我在伊代納遇到的百思買員工一樣，他們上班隻是打打卡，混混日子，也並未投入多少精力、創造力、腦力和情感。 這一點我有親身體會。十幾歲的時候，有一次，我找了份暑假工，在家鄉的寶馬經銷商的汽車修理廠當助理機修工。我的修理技術實在有限，對這份工作，既無興趣，也無過硬的技術。我隻是想掙點錢。打工的日子漫長又無聊。我沒那個能力——說實話，很可能是不願意——在車間干點有意義的活兒。一天之中就隻有倒垃圾能讓我提起興趣，因為那時我可以不用待在車間裡，而且可以磨磨蹭蹭，不用立馬就回去。那時的我逃避工作，懶散倦怠。 幾周後，我被炒了魷魚——這為我的職業生涯開了個不好的頭兒。 P3-6 |
| 作者簡介 | | 卡洛琳·蘭伯特（Caroline Lambert），《經濟學人》前亞洲版副主編，曾與多位變革者和思合作著書，曾榮獲帝亞吉歐非洲商業報道獎和Sanlam金融新聞傑出獎。, 休伯特·喬利（Hubert Joly），哈佛商學院高級講師，百思買前董事長兼CEO，強生公司和拉夫勞倫公司董事會成員，巴黎高等商學院國際咨詢委員會成員，紐約公共圖書館和明尼阿波利斯藝術博物館受托人。2018年，被《哈佛商業評論》評選為全球百強CEO之一，被《巴倫周刊》評選為全球前30位CEO之一。2019年，被Glassdoor評選為美國前10位CEO之一。2021年，被Thinkers50評選為全球前50位管理思想家之一，並榮獲Thinkers50“2021力獎”。 |
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