| | | | 銀行數字化轉型路線圖:一套繫統的數字化解決方案郭立侖機械工業 | | 該商品所屬分類：圖書 -> ε | | 【市場價】 | 684-992元 | | 【優惠價】 | 428-620元 | | 【作者】 | 郭立侖 | | 【出版社】 | 機械工業出版社 | | 【ISBN】 | 9787111707707 | | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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| | 內容介紹 | |
出版社：機械工業出版社 ISBN：9787111707707 商品編碼：10057250280784 包裝：平裝 開本：16開 出版時間：2021-05-01 頁數：211 字數：183 代碼：89 作者：郭立侖
"| 商品基本信息，請以下列介紹為準 | | 商品名稱： | 銀行數字化轉型路線圖:一套繫統的數字化解決方案 | | 作者： | 郭立侖 | | 代碼： | 89.0 | | 出版社： | 機械工業出版社 | | 出版日期： | 2021-05-01 | | ISBN： | 9787111707707 | | 印次： | | | 版次： | 1 | | 裝幀： | | | 開本： | 16開 |
| 內容簡介 | | 本書提供了指導銀行從上到下繫統實現數字化轉型的路線圖，以及一套可落地的完整數字化解決方案。本書融合了作者在、交通銀行的10餘年實踐經驗，以及10餘家具有代表性的銀行的數字化轉型成果。 銀行數字化轉型不僅涉及技術和數據層面，還必須向業務領域延伸，以數字化理念對經營管行多方面變革，實現業務與組織、財務、機制、技術、數據的全面融合。本書基於作者自創的“五化”——體繫化、標準化、模型化、智能化、全景化方，詳細介紹了銀行數字化轉型的理論體技術和轉型工具，並以工商銀行、建設銀行、招商｛艮行安銀行等多家銀行的實際轉型過程為案例，對數字化轉型落行多方面指導。 本書共分為7章。 第1章：破題。從組織、財務、機制、技術、數據5個視角出發，全面探索銀行數字化轉型的本質特征、深層內涵、內在邏輯、實現路徑和評價體繫。這是所有銀行數字化轉型前必須了解的知識，也是本書綱。 第2～6章：解題：以體繫化、標準化、模型化、智能化、全景化為坐標，詳細剖析了銀行業務與組織、財務、機制、技術、數行融合的方法和路徑，並通過圖表、公式、實例等多種方行輔助說明。這部分是本書，也是一套完整的銀行數字化轉型解決方案，很多內容讀者稍加就可以套用到自己的工作中。 第7章：點器。運用銀行數字化轉型“五化”理論體繫和操作工具，對工商銀行、建設銀行、招商銀行安銀行數字化轉型案行深度分析一步釐清優選銀行數字化轉型“實戰打法”和“行動路線”，指導讀者落地本書提出的“五化”方。 |
| 目錄 | 前言
第1章 銀行數字化透視——“五化”方
1.1 數字化的本質特征：“五化”的提出
1.2 數字化的深層內涵：“五化”的定義
1.3 數字化的內在邏輯：“五化”的關繫
1.4 數字化的實現路徑：“五化”的脈絡
1.5 數字化的評價體繫：“五化”的衡量
第2章 銀行業務與組織融合——體繫化
2.1 銀行經營管理分析框架—理論基礎
2.1.1 經營環境分解
2.1.2 業務結構分解
2.1.3 內部管理分解
2.2 由前到後：價值鏈條與部門設置
2.3 由上到下：集中行、組裝式分行、分布式支行
2.4 由內到外：科技創新體繫構建
第3章 銀行業務與財務融合——標準化
3.1 量子級產品定義：標準化價值衡量基點
3.2 客戶、產品衍生關繫：價值傳遞脈絡梳理
3.3 基於量子級產品的綜合淨收益計量
3.3.1 量子級產品綜合淨收益公式解讀
3.3.2 資金的機會成本衡量方式：基於FTP機制
3.3.3 資金的風險成本衡量方式：基於KMV和LMI模型
3.3.4 資金的時間成本衡量方式：基於利率期限結構模型
3.4 基於零基預算的綜合淨收益分配
3.4.1 分配路徑
3.4.2 分配方法
3.4.3 計算公式
3.5 基於量子級產品的綜合利潤
3.6 基於財務的戰略管理
3.6.1 戰略目標在財務、業務層面的分解
3.6.2 戰略目標在財務、業務層面的
3.7 基於財務的風險管理
第4章 銀行業務與機制融合——模型化
4.1 產品模型
4.1.1 量子級產品構建：五級分解法
4.1.2 產品貨架：數字標簽
4.1.3 產品工廠：個性化定制與流水線組裝
4.2 授信模型：信息獲取、特征提煉與邏輯重構
4.3 流程模型（一）：全鏈條概述
4.3.1 業務發展流程
4.3.2 風險管理流程
4.3.3 資源配置流程
4.3.4 配套支撐流程
4.3.5 戰略管理流程
4.3.6 財務管理流程
4.3.7 內控、合規管理流程：從文化到制度
4.3.8 內控、合規與風險管理的關繫：可視化展示
4.4 流程模型（二能合並、模塊提取與中臺搭建
4.4.1 客戶體驗模塊：潛在需求挖掘
4.4.2 客戶交互模塊：潛在需求實現
4.4.3 場景、生態模塊：從潛在需求到潛在客戶
4.4.4 客戶動態成長模塊：全生命周期洞察
4.4.5 產品供給模塊：研發與實施
4.4.6 風險計量模塊：全面風險管理核心
第5章 銀行業務與技術融合——智能化
5.1 銀行的技術需求：信息管理視角
5.2 銀行技術供給：技術架構概覽
5.2.1 從業務架構到IT架構
5.2.2 企業級理念與分布式架構
5.2.3 敏捷前臺、復用中臺、穩健後臺
5.3 銀行業務與技術對接形型銀行
5.3.1 直銷銀行
5.3.2 互聯網銀行
5.3.3 虛擬銀行
5.4 銀行業務與技術融合解析
5.4.1 物聯網與銀行
5.4.2 5G與銀行
5.4.3 區塊鏈與銀行
5.4.4 雲計算與銀行
5.4.5 人工智能與銀行
5.5 三大未來銀行新模式
5.5.1 開放銀行
5.5.2 數字銀行
5.5.3 智慧銀行
第6章 銀行業務與數據融合——全景化
6.1 數據治理：數據管理頂層設計
6.2 數據資產：數據管理核心
6.2.1 數據轉化為資產的7個基本條件
6.2.2 數據生命周期概覽
6.2.3 數據標準與數據字典
6.2.4 價值衡量與交易市場
6.2.5 數據分析與數據挖掘
6.3 從數據倉庫到數據湖
6.4 全景化：全渠道、全流程、全業務、全客戶
6.4.1 全景化起步：大數據與業務融合
6.4.2 全景化升級：FSDM與業務融合
6.4.3 全景化高階：數字孿生與業務融合
第7章 銀行數字化實戰：案例分析與評估
7.1 工商銀行：步伐較快、效果較好
7.1.1 體繫化：數字化組織較為完善
7.1.2 標準化：數字化財務規則初步建立
7.1.3 模型化：數字化機制逐步升級
7.1.4 智能化：數字化技術日臻成熟
7.1.5 全景化：數據資產價值初步顯現
7.2 建設銀行：優勢突出、動能較強
7.2.1 體繫化：數字化組織不斷完善
7.2.2 標準化：數字化財務規則深入探索
7.2.3 模型化：數字化機制不斷完善
7.2.4 智能化：核心繫統建設日臻成熟
7.2.5 全景化：數據資產管理成效初顯
7.3 招商銀行：內核驅動、鮮明
7.3.1 體繫化：數字化組織較為完備
7.3.2 標準化：數字化財務規則經營管理
7.3.3 模型化：數字化機制深入
7.3.4 智能化：基礎設施建設不斷完善
7.3.5 全景化：數據資產管理持續加強
7.4安銀行：依托科技、聚焦
7.4.1 體繫化：數字化組織初步建立
7.4.2 標準化：探索財務與業務融合路徑
7.4.3 模型化：探索業務機制創新模式
7.4.4 智能化：基礎設施體繫初步建立
7.4.5 全景化：數據資產管理能力提升 |
| | | 銀行要實現真正的數字化，就不能是一個部門、一家支行或者一部分業務的數字化。要想實現真正的數字化，必須從上到下，從組織、財務、機制、技術、數據、業務等多方面同行數字化。本書介紹的“五化”方——體繫化、標準化、模型化、智能化、全景化，是某國有大行數字化專家的實結，是一套真正可落地的銀行數字化轉型路線圖。 |
| 摘要 | | 將銀行業務與組織融合，是銀行實現數字化轉型的步。但從實際情況看，部分銀行未能建立與數字化轉型相適應的組織體繫，這主要表現在如下幾個方面。 （1）有的銀行由原來屬於支持保障部門的信息科技部承擔數字化重任。在該模式下，信息科技部往往不是以實現用技術創新帶動業務創新為目標的，而是將工作較多聚焦在以IT繫統保障銀行基本業務正常運轉上，這明顯不利於數字化長期發展。其實，數字化是指在整個業務的全過程中實現技術與業務融合，涉及組織變革、流程改造、技術架構調整等一繫列問題，是一個繫統化工程，也是“一把手”工程，需要自上而下推行。 （2）有的銀行設立了獨立的網絡金融業務部，或根據業務類型設立了二級部門。前者在名義上有較大的管理自由度和發展空間，但是由於大部分傳統銀行缺乏獨立強大的網上獲客能力，且其網絡金融客戶和線下客戶重合度很好高，常常需要線下渠道提供業務支撐，故其業務價值和邊界難以與傳統業務清晰區分開，容易被強勢的傳統業務裹挾，成為配套服務。這就一步導致網絡金融業務部無法業務發展。後者更容易淪為傳統業務線的一個工具或補充，在某一個細分的夾縫中生存，比如App的開發及運營。 （3）有的銀行建立遊離於業務之外的數據團隊。這些團隊不斷采用優選的數字技行創新，但沒有充分使其商業化或對其推廣落地，即行了推廣也會由於技術的各種缺陷，以及不能滿足業務運用環境的苛刻要求，而被業務實際經辦人員否定。例如，較多的銀行數據團隊分析出的各種商機在前臺的真實運用率極低。有些數據團隊在某些項目上取得實際成績，但這些項目效果很難放大到整個機構。事實上，隻有當技術變革改變了銀行大部分甚至全部業務時，纔有可能產生重大經濟效益，而跨越組織邊界的工作是一項長期且挑戰性的工作，這也是數字化實施工率低的重要原因。 上述各種組織架構都難以有效支撐銀行實現數字化轉型。銀行隻有從頂層設計出發，立足數字化轉型本質，深層梳理業務邏輯，科學合理設置部門和機構，並實現相關部門和機構的有效連接，纔能為數字化轉型夯實組織基礎。 2.1 銀行經營管理分析框架——理論基礎 從地位和作用看，銀行是貨幣政策從中央銀行向實體經濟傳導的重要環節，是各經濟主體實現跨時間、跨地區、跨領域資金融通、信用轉換、信息共享的重要紐帶。銀行以其龐大的線上線下渠道、豐富的金融產品和服務體繫、復雜的內部運作機制，連接宏觀和微觀，聯通經濟和金融。因此，銀行經營管理是一個繫統概念，需要全面分析銀行經營管理狀況，並考慮內外部的因素。其中，內部因素括業務結構，括內部管理，而內部管理既涉及業務發展、風險管理、資源配置、配套支撐等基本要素，又涉及公司治理、機構管理、戰略管理、財務管理、內控管理、合規管理等延伸要素。 綜上所述，筆者認為，銀行經營管理分析框架含3個層次，即經營環境、業務結構、內部管理。其中，內部管理層含4個領域，即業務發展、風險管理、資源配置、配套支撐；還可以從3個視角去審視上述4個領域，即時間視角（戰略管理、內部管理主體、財務管理）、管理視角（公司治理、內部管理主體、機構管理）、約束視角（內控管理、內部管理主體、合規管理）。這樣就可搭建一套完整的框架，在本書中稱為3—4—3框架，如圖2一l所示。這套框架可以作為繫統梳理銀行經營管理各領域、層面、環節之間的邏輯和脈絡的分析工具。 P16－17 |
| 作者簡介 | | 郭立侖 青島大學經濟學院博士研究生，交通銀行監事會辦公室監督部副不錯經理（主持工作）。 在等金融監管部門，以及交通銀行等國有商業銀行從業10餘年，對公司治理、授信管理、風險管理、數據治理等有深刻理解。 曾參與銀行領域監督項目50餘個，涉及手機銀行建設、網上銀行建設、智能風控體繫建設、智慧財務繫統建設、企業級信息繫統建設、數據治理體繫建設、數字化轉型戰略等多個領域，有多項研究成果被高層采納並得到重要批示。 對商業銀行金融科技賦能以及數字化轉型的內涵、體繫、趨勢行過繫統研究，並通過實踐的檢驗和磨合，逐步形成一套可落地的方。 |
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