| | | | 公司治理：一道企業家邁不過的坎 管理 唐錦忠著 機械工業出版社 | | 該商品所屬分類：圖書 -> ε | | 【市場價】 | 254-368元 | | 【優惠價】 | 159-230元 | | 【出版社】 | 機械工業出版社 | | 【ISBN】 | 9787111349020 | | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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| | 內容介紹 | |
出版社：機械工業出版社 ISBN：9787111349020 商品編碼：69413381274 開本：16開 出版時間：2011-07-01 頁數：290 代碼：48
"| 商品基本信息，請以下列介紹為準 | | 商品名稱： | 公司治理：一道企業家邁不過的坎 | | 作者： | 唐錦忠著 | | 代碼： | 48.0 | | 出版社： | 機械工業出版社 | | 出版日期： | 2011-07-01 | | ISBN： | 9787111349020 | | 印次： | | | 版次： | 1 | | 裝幀： | 平裝 | | 開本： | 16開 |
| 內容簡介 |
對於公司治理，李嘉誠說：“一定要靠制度，靠人*不行；任的人，也一定要有監察與制衡。”公司治理就是要建立企業的根本制度。許多中小企業認為公司治理是大公司的事情，從而忽視公司治理，導致公司治理嚴重缺失，出現了一繫列的問題。
本書是作者十多年公司治理經驗的思考和總結，沒有過多的理論闡述和鋪墊，而是立足於實用實戰，剖析現實案例，闡述自己獨到的見解、思考和理念。作者所提出的“公司治理的本質就是保證程序的公正與獨立”，“成功企業家應以理性、務實的戰略眼光營建民主、公正的決策體繫”，“要對公司治理中產生問題的根行剖析”等治理理念無疑都值得我們深思和借鋻！相信本書對中小企業公司治理一定會有很多啟發和幫助。
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| 目錄 |
自序
前言
第一章 公司治理的概念與歷史回顧
一、公司治理的概念
二、公司治理歷史回顧
【案例剖析1-1】麥道夫騙局——美國歷大的金融詐騙案6
【案例剖析1-2】國企腐敗第一案，誰之過？
【案例剖析1-3】不懂治理的宿命——太子奶破產風波
第二章 公司治理的核心與現狀
一、公司治理的核心
二、公司治理的現狀
【案例剖析2-1】迪拜危機，都是擴張惹的禍
【案例剖析2-2】TCL並購法國湯姆遜
【案例剖析2-3】高速成長中的治理危機
第三章 股東大會
一、股東大會的性質
二、股東會議
三、股東會的職權
四、股東大會運作的核心點
五、國家、家族與公眾：誰是適的股東
【案例剖析3-1】韓國大宇集團的興衰史
【案例剖析3-2】新業務團隊組建，咋就這麼難
六、中國國有企業治理的缺陷
【案例剖析3-3】央企治理，尷尬中的無奈
【案例剖析3-4】新加坡巴林銀行倒閉案
【案例剖析3-5】合俊集團，在危機中落幕
第四章 公司治理架構
第一節董事會
一、董事會定位
二、董事會職責
三、董事會的核心職能
四、董事會運作程序
【案例剖析4-1】失敗的迪康
【案例剖析4-2】三九集團制衡的失敗
【案例剖析4-3】項目合作，一定要事先簽訂合作細節
【案例剖析4-4】東方通信：中國式集團整合的宿命
【案例剖析4-5】美國安然公司：公司治理失敗的典型代表
五、附：花旗集團董事會治理
六、董事會治理總結
七、董事會下屬委員會
【案例剖析4-6】年度廣告決策
【案例剖析4-7】企業家犯錯、知錯、不改錯
【案例剖析4-8】選擇離職，副的無奈之舉
八、國企治理
九、家族企業治理
【案例剖析4-9】家族式之“夫妻店”
十、董事會戰略方向
第二節 監事會
一、監事會產生的背景分析
二、設立監事會的目的
三、監事會成員要求
四、監事會規模
五、監事會及監事權限
六、監事會治理總結
【案例剖析4-10】是什麼導致豐田業績急劇下滑
第三節 經理層
一、經理層治理定位
二、經理層職責
【案例剖析4-11】都是派繫之爭惹的禍
三、CEO（席執行官）
【案例剖析4-12】美國通用公司的CEO繼任計劃
四、打造一支的經理層團隊
五、人纔的戰略地位
六、《職員誠信與素養教育》樣本
第五章 風險控制
一、風險控制的關鍵點
【案例剖析5-1】中航油巨虧的黑洞
【案例剖析5-2】日本八佰伴集團是如何破產的
二、公司治理控制流程圖
三、監控體繫
【案例剖析5-3】成立審計與監督委員會的前與後
四、風險控制的其他核心點
【案例剖析5-4】中國賭球危機
【案例剖析5-5】王永慶遺產之爭
【案例剖析5-6】電子商務——珠寶業的B2C
【案例剖析5-7】五糧液調查門事件
【案例剖析5-8】毒奶粉事件，震驚
【案例剖析5-9】企業家的誠信，比啥都重要
【案例剖析5-10】通用破產，一個帝國像征的落幕
【案例剖析5-11】中天置業，瞬間蒸發的黑馬
第六章? 高管激勵
【案例剖析6-1】
失敗的激勵
一、激勵對像
二、激勵條件
三、股票來源
四、激勵方式
【案例剖析6-2】通用公司的激勵
五、在股權激勵中，應注意的事項
【案例剖析6-3】美國翻車案例
附：激勵樣本
一、月度激勵考核
二、年度超額激勵考核
三、月度同比增長激勵考核
第七章 社會責任
一、現代公司治理與傳統管理的根本性區別
二、社會責任的思想起源
三、社會責任的核心內容
四、社會責任在中國的現狀
五、社會責任的未來趨勢
六、社會責任，從我做起
第八章 公司治理總結
一、董事會治理
二、經理層團隊打造
三、高管激勵與考核
四、風險控制體繫
五、社會責任
六、執行力
七、公司治理的戰略高度、胸懷、視野與境界
【案例剖析8-1】豐田公司召回門事件
【案例剖析8-2】日航破產，打破日本經濟復蘇之夢
後記治理哲學
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| 編輯推薦 |
對於公司治理這個問題不解決，我很難保證我們的企業未來一定很好。
——前國資委主任 李榮融
您的企業是否存在以下現像：
?企業經營多年，賺錢不多甚至虧損
幾年利潤迅速下滑，甚至原始股東各奔東西
?經常調整企業戰略，管理層經常反映老板變化太快、很難跟上
?經常更換事業部副總或部門經理，經理層團隊不穩定
?家族文化太深或派繫嚴重，很難吸引和留住外部人纔
?雖然企業利潤尚可，但企業家感覺績效低下，甚至感覺做得很累
?企業家感覺自己做得很好，但業內企業家及高管們卻一致認為該公司治理很差
……
如果您的企業存在以上問題，說明公司治理存在嚴重缺陷，那麼，請您閱讀本書，及時導入公司治理。
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| 媒體評論 |
這是一部來自一個喜歡思考並富有十多年公司治理經驗的企業家的著作。它或許沒有更深的理論鋪墊，但卻有著現實的案例剖析；它或許沒有更多的定理和定義，但卻有著源於經驗的獨到的見解、思考和理念。作者所提出的“公司治理的本質就是保證程序的公正與獨立”的想法，所倡導的“成功企業家應以理性、務實的戰略眼光營建民主、公正的決策體繫”的理念，所強調的“成功企業家應該提倡一種開放的財富分配觀”的思想，對今天的企業家具有另一種思考和境界的啟發！
——深圳大學教授、博士生導師、黨委 陶一桃
大公司需要治理，小公司更加需要提前治理。作者的理念正是當前企業家們需要理性思考的問題：如何讓企業更具有核心競爭力，公司決策層的理性思維、務實戰略眼光及敏銳思維是很重要的因素。公司治理、戰略定位與戰略營銷，更是決定著一家企業的未來……
——深圳金活醫藥集團（HK 01110）副董事長 陳樂燊
作者對現代公司治理的實戰經驗，超出了和他見面前的預期。尤其是在定位與戰略、團隊打造、風險控制、內部運營體繫、高管激勵與考核上，作者更是擁有深刻的理解與剖析能力。
《公司治理：一道企業家邁不過的坎》一書，是每一位企業家的良師益友。我相信，對那些非上市企業，更是不可或缺的。
——深圳華僑城高爾夫俱樂部公司（股票代碼：000069） 範譯丹
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| 前言 | | 公司治理是現代企業發展的一種必然趨勢，是人類社步與文明的一種必然產物。完善與規範公司治理，不但能使企業基業長青、打造百年品牌，更能有力推動中國工業及經濟的迅速提升與變革。在改變經濟格局的同時，也加快改變並提升了中國工業在的地位，並最終實現中華民族的偉大復興！社會步，呼喚出現更多優秀的企業家及職業經理人，而更多優秀的企業家及職業經理人的出現，也反過來推動人類社會步與文明。社會的繁榮、公正與和諧，需要每一位企業家的積極參與。企業家在取得成功之後，不要過度自負與驕傲，應以理性、務實的戰略眼光，持續堅持集體、民主、公正的決策體繫。作為一名企業家應有居安思危的治理理念，並倡導一種包容、開放的財富再分配平衡理念。企業應積極爭取加入全球公司公民組織，把承擔起社會責任與義務納入公司治理的議程之中，從而為社會的更加繁榮、和諧與公正，作出積極的貢獻！企業家應努力提升自己的戰略高度、視野與格局，創造一種全新的治理思維與治理文化。要以治理的模式與思維剖析事件發生的根源，為成就長青式企業打下堅實的基礎。因此，在現代公司治理中，我倡導以下治... |
| 摘要 | “被動管理”是指：各個經理經常在工作中出現異常，業績又不能達到公司規定的年度考核目標，企業家或者CEO天天在後面滅火與提醒，當然也包括協助與引導在內。這樣其上級主管做起來也累，而且還沒業績。這也就是我們平常所說的“很多企業家犯了諸事都親力親為的錯誤行為”。因為企業家或CEO，應該是一個鬧鐘的制造者，而不是一個調鐘者的角色。
2）本激勵方案更適合於非上市企業，因為非上市企業在實際考核中，確實有很多企業不適合用淨利潤指標對員行考核。
3）當然，企業隻擬訂《月度激勵考核》及《年度超額激勵》是不夠的，還必須擬訂中長期激勵政策。
如果是非上市企業，擬訂中長期的激勵，其擬訂與考核的原理，可以參照《年度超額激勵行考核。如果是社會公眾公司，就建議用股權激勵，一般現在通用的做法是三年期的股權激勵。在這裡，要提出的是：在擬訂三年期的股權激勵方案中，激勵的標的是股權，而且是限制性的股權兌現激勵，這樣更能達到激勵的目的。
4）如果有些企業處在虧損狀態中，員工心理都處在一個不穩定的狀態下，甚至有部分員工（包括主管）隨時準備離開公司。對於這類處於特殊時期的公司，建議先采用“月度同比增長”的激勵方行激勵，這樣效果會更好。雖然用這種激勵的力度大了一些，股東會失去一點利益空間，但這樣做更能調動全體員工工作的積極性及他們潛能的充分發揮。因此，實際上反過來說，到錢的還是企業家自己。
不過，有很大一部分企業家，因企業處於虧損階段，更不願行力度較大的激勵。其實，這是一種錯誤思維。這些企業家在企業賺錢時激勵很大方；而一旦企業處於沒盈利或者虧損狀態，反而在激勵上出現斤斤計較的行為。在這裡要說的是，當企業處於無盈利甚至嚴重虧損時，激勵力度更要大。中國有句古話講得好“重賞之下，必有勇夫”，講的就是這個道理。
有人說美國通用公司的破產就是因為其高福利導致的。其實，這是一種片面的觀點。試想一下，假設通用公司的福利是汽車行業的平均水平，通用會破產嗎？回答肯定是可能的。因此，通用公司的破產，絕不是其高福利政策造成的。其前任CEO傑克·韋爾奇自1960入通用公司，直至2002年纔離職。在他的帶領下，通用公司不斷保持了兩位數的高增長業績，還不是也保持了通用高福利的政策。因此說，通用公司的破產是其高福利政策導致的，是十分片面的錯誤理解。
當然，如果對一個公司治理欠缺人來說，本身其業績就不好。如果在這種環境下，還執行高激勵政策，有時反而會起到負面作用。這是能理解的，而這個案例就如後來的通用公司。曾經有個做工廠的企業家咨詢我，他的工廠是執行計件好還是計時好。我聽了之後沒有馬上回答，就反過來問他：“你覺得哪個好？”他對我說：“計件好。”我聽了之後就對他說：“對於一個不懂管理或管理欠缺的人來說，計件比計時好；但對於一個懂管理的人來說，有時計時比計件更能創造出率！”
全球500強的耐克公司的生產商，其執行的就是計時管理。在其倡導的“快、準、狠”的管理理念指導下，其工廠的管理效率在全都是屬於的。而且，耐克的生產商執行的也是高福利政策。因此說，高福利或高激勵政策的好與壞，關鍵在於企業家或CEO是否懂得公司治理。如果懂，則效果更好；如果不懂或欠缺，那可能會有負面影響。反過來也就是說，如果公司績效長期不好，你更該重新評估董事長及CEO的勝任度了。
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