• 徹底改變未來企業的管理理念，正在悄然興起的企業管理新模式！

• 軍事化管理企業，讀這一本書就夠了！文化、制度、方案、執行一個都不少！

• 聯想、華為、萬科、IBM、聯邦快遞……500強企業都在運用的標準化管理！

• 從戰術到決策，從情報到信息，從軍官到高管，從服從到執行，從軍魂到企業文化……通過戰場、商場中經典案例的相互對比，深度解析軍事思想對現代企業管理的秘密影響力！

• 作者梳理了“軍事化管理”的10大方面，針對性地提出了現代企業管理“軍事化”的10個步驟，實用高效、簡單易學，幫你學會以“將軍”的思維管理企業。

• 通過軍事化管理，使得企業員工像軍人一樣：一切行動聽指揮，不帶任何情緒，沒有任何借口；行動迅速果斷、雷厲風行；敢於克服一切困難，具有“野狼精神”和“亮劍精神”；工作講究計劃性、周密性、細致性、規範性、程序性與嚴謹性。

• 自“二戰”之後，美國西點軍校培養了上千名董事長、5000多名總裁，中國的不少知名企業家同樣有過從軍的經歷。這個長長的名單上，包括柳傳志、張瑞敏、王石、任正非、寧高寧等。

軍隊是這個世界上效率、執行力強的組織！
“世界上優秀的管理在軍隊！”這句話被世界上許多知名的企業家所認可，我國的華為、長虹、聯想、遠大、春蘭等一批大型企業曾以軍事化管理聞名，美國西點軍校更是商業領袖的搖籃之一。
要想讓企業像軍隊一樣高效，就需要對企業進行軍事化管理。
《隻有軍事化管理纔能救企業》從戰略戰術、情報收集、思想教育、人纔培養、制度建設等十個方面分別論述了軍事化管理的獨特理念，通過大量的經典案例，幫助你理解古今中外軍事思想的精華，把軍人的“野狼”習性和“亮劍”精神融入到企業管理中，學會軍隊的奉獻精神、冒險精神、團隊精神、探索精神、服從精神……從而提升企業的綜合管理水平及企業的核心競爭力，幫你打造“少人高效”的一流團隊！
軍事化管理改變了商業思維！
在現代商業社會，對軍事化管理理念的理解有多深，你將能帶領企業走多遠！
如何制定軍事化管理制度？
如何打造軍事化企業文化？
如何建立完整的軍事化管理執行體繫？
如何進行思想培訓再教育，統一價值觀？
如何培養核心團隊骨干，進行人纔備份？
如何讓員工絕對服從，沒有任何借口？
如何讓員工自動自發，像鐵人一樣去戰鬥！
如何有效設定團隊目標？
如何合理規劃團隊工作？
如何有效激勵團隊成員？
如何對團隊成員進行控制與考核？
如何進行放權與監督？如何建立淘汰機制？
在標準化的管理內部如何進行創新和變革？
如何打造跟軍隊一樣的凝聚力、執行力與戰鬥力？

趙偉，原名戴遠平，新銳派管理專家，籍貫閩北，長居北京，現為文化公司總裁。他從事管理工作多年，在管理過程中不斷學習與研究現代企業的管理模式，對將歐美先進的管理模式落地中國有著豐富的實戰經驗與培訓方法，曾為眾多世界500強企業做過管理咨詢。著有《給你一個團隊，你能怎麼管？》，此書成為2013年受歡迎的團隊管理暢銷書。2014年出版的新力作《不會帶團隊，你就隻能干到死！》，一上市即登上團隊管理類圖書開卷暢銷書榜和機場書店第1位。

序 言 軍隊是有效率的組織

一章 戰略戰術：“往哪兒發展”與“如何發展”

戰略是企業行為的出發點

如何找到佳戰略？

不懂變通就是給對手可乘之機

為什麼蘋果手機能立於不敗之地？

不可復制的“小米戰略”

後退是為了更好地前進

謹防“富不過三代”的魔咒

第二章 情報收集：信息決定企業的存亡

情報就是財富

好的領導人必須是情報大師

情報的隱性價值更有用

抓住情報帶來的機遇

假情報的“有效”價值

搭起反間諜的防火牆

第三章 思想教育：激發強大的戰鬥力

企業是老板的，也是員工的

幫員工找到工作的意義

有效激勵，提振士氣

堅定的信念是制勝的關鍵

有向心力纔能留住人纔

讓員工成為利益共同體

第四章 領導力：把服從化入骨髓

服從是一切的開始

想當好管理者必須先當好被管理者

紀律是服從的保證

容忍員工犯小錯

“跟我衝”而不是“給我上”

愛兵纔能帶好兵

第五章 人纔培養：搭建自我實現的理想平臺

服從、管理和執行

把對的人放對地方纔能為你所用

善於發現比自己年輕的員工

授權是信任的唯標志

監控是授權管理的“維生素”

重要的決策莫過於培養接班人

第六章 制度建設：制定雙贏的博弈規則

不斷完善企業的組織機構

用規範的制度來管人

建立制度，貴在執行

隻要有制度，企業永遠不缺管理者

“火爐法則”的無形威懾力

用制度引爆員工的潛能

第七章 執行力：令行禁止，如臂使指

執行力其實是一種工作態度

有效的溝通纔能帶來高效的執行

執行沒有任何借口

不要成為職場“橡皮人”

勇氣能讓你先找到解決辦法

創造性執行纔是真正的執行

細節決定成敗

第八章 作風訓練：全面提升團隊的“品績力”

有纔無德，堅決不用

踏實，纔能走得更長遠

好企業都有一位靈魂人物

激發員工的熱情是有訣竅的

被重視的員工纔會“賣命”工作

第九章 人員素質：好員工都是培養出來的

從“獸營”訓練到“平安大學”

切忌培訓流於形式

讓實踐成為培訓的核心

隨時增強員工的緊迫感

鼓勵競爭，激發團隊活力

績效考評也是員工的權利

第十章 企業文化：提升競爭力重要的引擎

文化是企業堅定的力量

有了信念，纔能看到企業的明天

構建統一的核心價值觀

企業文化是吸引人纔有效的

“軟約束”更有力度

企業文化確立於領導的身體力行

好的領導人必須是情報大師
當今世界市場上企業與企業、國與國之間的競爭，說到底是資源、科技和人纔的競爭。而這三大要素之間，有一根無形的線將它們彼此串聯起來，那就是信息。
在上一節中，我們已經了解了情報對於軍隊和企業的重要意義，也知道了隻有通過科學的決策，情報纔能發揮其大的價值。事實上，情報並非是神秘而難以捉摸的，其實質不過是事物與事物之間差異的反映而已。
至於決策，根據管理學的說法，現代企業管理主要側重於經營，而經營成敗的關鍵就在於決策，可以說，決策是現代企業管理的核心。決策，從名詞詞性來看，指的是已做出的策略；從動詞詞性來看，指的是決策過程。企業決策是企業的管理者根據自身和環境條件所取得的大量情報，通過綜合、歸納、抽像、分析等手段來為企業制定未來實踐的方向的過程。
由此可見，任何一個決策的誕生都離不開情報，情報是決策誕生的前提。聯想我們上一節的案例，如果沒有醉漢的通風報信，腓特烈二世又如何能夠做出將軍營作為誘餌設置伏兵的決策？如果沒有許攸的倒戈，曹操又如何能夠做出主動出擊，火燒烏巢的決策？如果得不到加拿大國有鐵路公司準備賣船的消息，奧納西斯又如何能做出調集所有資金收購貨輪的決策？在這一過程中，完成的是信息和情報的交換，任何一個決策都是決策人將大量情報進行推演之後得出的結論。
事實上，在進入信息社會之後，科學決策正在越來越多地取代經驗型決策，而做出科學決策的依據就是情報。越是權力大的領導，就越發依賴情報的獲取，越是忽視情報，做出錯誤決策導致的損失就越大，所謂“一將無能，累死三軍”就是這個道理。所以，真正的領導必須是情報大師，他的腦子就是情報的分析機，就是決策的思想基地。為了達到決策目的，首先要有充分地占有信息作為分析的依據，提出目標並分析問題的狀態；然後提出各種行動方案，找出評價方案的準則，列出各種可能出現的自然狀態，以及它們發生的可能性；後確定決策方案，開始著手準備實施。
在20世紀90年代，春蘭是中國空調行業的霸主。據春蘭集團老總陶建幸回憶說，當時春蘭光在空調一項上，1994年全年就賺了近。但是，陶建幸並沒有因此滿足，他通過各種渠道獲取信息，試圖掌握市場的發展趨勢。
通過對市場調研數據的分析和整理，陶建幸意識到家電行業的發展已經進入了瓶頸期，無論空調冰箱還是彩電，市場早晚要萎縮，利潤早晚要下跌。他認為，春蘭僅僅在空調的基礎上依賴彩電、冰箱等產品的橫向發展，即使做到極限，也不過區區，這與春蘭號稱要做到的規模相距甚遠，相比之下，摩托車、汽車在中國是朝陽產業，發展空間有目共睹。
於是，陶建幸下定了決心，從1994年開始，春蘭沒有再在空調上多投入一分錢，而是把錢都投在了摩托車和汽車行業上。1995年，春蘭投入了2，興建了年產100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發動機的生產線，邁出了進軍摩托車、汽車市場的一步。之後春蘭又以7收購了舉步維艱的南京東風汽車公司，在中型卡車市場小試牛刀。
在市場經濟體制下，激烈的市場競爭讓處在轉型期的春蘭體會到了什麼是“逆水行舟，不進則退”。由於在幾年之前，空調就已經不是春蘭重點發展的產品了。因此在2002年，之前所欠下的“債”來了一個總爆發，春蘭股份的業績整整下滑了45.11％，差一點跌破證監會劃定的業績預警警戒線。
但即便如此，春蘭並未遭遇太大的危機，因為經過這些年的發展和經營，春蘭在汽車制造業內已經占據了相當的份額；2000年10月，春蘭卡車衝進了國內卡車銷售榜的前3名，當年的純利潤高達兩個億。陶建幸果斷的決策和義無反顧進軍摩托車、汽車市場的決心終於得到了回報。
春蘭集團在進入21世紀之後的成功轉型得益於老總陶建幸早在1994年就做出的轉型的決策，而陶建幸能夠做出這個關鍵性決策則是他多年以來堅持不懈地收集市場數據的結果。正是這些關於市場的現狀和未來發展的關鍵情報，為陶建幸帶來了“家電產業已經進入瓶頸期，而摩托車、汽車產業即將迎來大發展”的重要結論。
作為一家企業的掌控者，做出有效決策是你必須要完成的一項任務。然而，即使是優秀的領導也不可避免地會做出一些錯誤的決策。對此，鋼鐵業巨頭肯·艾佛森有過一段精闢的論述：“在一群優秀的領導者當中，他們所做的決策平均也有百分之四十是錯誤的，糟糕的領導的決斷則有百分之六十是錯誤的。”在艾佛森看來，好的和差的之間隻有二十個百分點的差距。因此，企業管理者應該建立起一種強烈的自尊心，積極地督促自己少犯錯誤，以求減少失誤。德國決策大師馬克賓白認為，管理者決策失誤的主要原因包括以下幾點：
1.我們的判斷、估計數字通常會受到制度上偏差的干擾。
2.我們會過於自信。我們自認所了解的比我們實際所了解得多。這表示我們審視了過少的情報，問錯了問題，在判斷上無法從事緊要切題的思考。
3.我們所依據的是現成的、隨手可得的情報，而不是那些有價值的情報，特別是在現成情報是新近得到，或由一特殊鮮明經驗所得時，更是如此。
4.我們把未知部分的估計數字與我們已知的事項聯繫起來，而且通常會怠於對其他因素做充分的調整。
因此，為了收集情報，我們務必在剛起步時就自問下列三個緊要的問題：
1.我們對這種情況或這個問題真正了解多少？
2.我們的情報可靠嗎？真的具有代表性嗎？
3.我們的估計與判斷準確嗎？我們是否過度依賴一個輕易可得的現成數據？
如果掌握了正確的思路，管理者完全可以把錯誤率降低，正確的思路是決策時對信息的分辨與運用，以求指導決策、預測危機的準確無誤。
基於管理者在收集情報時的一些缺陷，在開始決策之前，我們必須先評估哪些情報是有用的。情報不是越多越好，有時候過多的情報並不能提高決策的成功機會，反而給決策造成困擾。因此必須依據情報，針對決策目標之間的關聯性以及相對重要性來判斷哪些情報是需要的，又有哪些是可以忽略的。
我們可以通過多種渠道來處理情報。比如，被動性感官接觸，主動性學習記憶、互動性交流啟發、思考中感悟升華等。同時，積極地運用智囊團作外腦，通過高科技手段去分析直接或間接的情報。所以，調查論證是制定決策的必要條件，親自調查掌握的情報越準確，就越有助於我們制定出切實有效的決策。
情報的隱性價值更有用
軍事領域有一個著名的典故。
1757年，2.2萬人的普魯士軍隊以少勝多，打敗了法國蘇比茲親王率領的法奧聯軍4.2萬人。這次戰役便是歐洲七年戰爭中著名的羅斯巴赫會戰，這次戰役的普魯士軍隊統帥就是之前提到過的依靠一個醉漢的情報反敗為勝的普魯士國王腓特烈二世。戰後，腓特烈二世邀請一名被俘虜的法國軍官與其一起共進早餐。席間，年輕的法國軍官誠心誠意地向腓特烈二世請教用兵之道，腓特烈二世放下餐刀說：“這次戰役勝利的秘訣在於帥有二十個廚子卻沒有一個間諜，而我有一個廚子和二十個間諜。”
事實上，這絕不僅僅是腓特烈二世的吹噓之詞，在戰爭結束後，腓特烈二世將自己的戰爭思想整理成書，書中寫道：“我總是能夠提前知曉敵人的想法，因此，即便在軍隊人數處於劣勢的情況下，我依然可以取得戰爭的主動權。”
普魯士人的記述印證了情報搜集的重要作用。但重視情報搜集工作的，絕不僅僅隻有普魯士人。
1930年12月30日，中國工農紅軍在龍崗全殲了國民黨軍第十八師，贏得了一次反圍剿作戰的勝利。為了慶祝這次來之不易的勝利，毛澤東特意填詞一首：“萬木霜天紅爛漫，天兵怒氣衝霄漢。霧滿龍崗千嶂暗，齊聲喚，前頭捉了張輝瓚。”
張輝瓚就是國民黨第十八師的師長，中將軍銜。而幫助紅軍活捉張輝瓚的，則是從國民黨軍那裡繳獲的一部電臺。
事實上，這並不是紅軍一次繳獲電臺，當初紅軍攻打文家市的時候也曾繳獲過一部電臺。但是當時的紅軍戰士文化程度不高，不知道電臺是什麼東西，看著這個“吱吱哇哇”亂叫喚的家伙，還以為是，大家一通亂砸，讓電臺變成了廢鐵。
就這樣，紅軍錯過了這個獲取國民黨軍事情報的大好機會。聽說此事之後，紅軍指揮部大為惱火，干脆下令：“以後再繳獲到不懂的東西，不準破壞，一律上繳總部！”
龍崗之戰活捉張輝瓚，先打進去的是黃公略紅三軍的十八師，這是一支剛剛由地方遊擊隊整編起來的“雜牌軍”。遊擊隊自由散漫慣了，也不是特別看重軍令，結果這次在他們的繳獲物資裡又有一部電臺，戰士們不懂，又開始砸他們看不懂的東西，結果把電臺的電池、充電機和發報機都給砸壞了，就隻有無線電接收機幸免於難，被送到了紅軍總部，紅軍終於有了“半部”隻能收不能發的電臺。
這部電臺雖然隻有一半功能，但還是派上了大用場——它立的一功就是幫紅軍鎖定了張輝瓚所在的位置。張輝瓚被捉之後，國民黨第五十師譚道源部十分恐慌，不顧友軍，拼命向東韶逃竄。電臺監聽到這一重要信息之後，紅軍指揮部立即下令紅軍各部星夜趕往東韶埋伏，果然在那裡等到了第五十師，結果俘敵4000餘人。
半部電臺成為了紅軍戰士俘獲中將師長張輝瓚、擊潰國民黨第五十師的“向導”，而這一切的源頭，則是紅軍指揮員對於情報搜集工作的絕對重視。
關於情報對於企業的重要作用，前面我們已經敘述得非常詳細。事實上，為了千方百計地搜集情報，很多企業都建立了專門的情報部門。
1986年，美國競爭情報從業者協會成立，從那時起，競爭情報發展成了一個新興的產業。美國《財富》雜志所列出的世界500強公司中，有90％都成立了自己的競爭情報繫統，這些繫統將來自企業自身、市場需求、戰略聯盟、競爭對手和競爭環境的原始信息轉變為準確的、相關的、實用的戰略知識，以滿足決策者了解經營管理環境的需求，從而能夠制定出在競爭中贏得優勢的戰略規劃或戰術計劃。
日本企業對情報尤其重視，1992年，日本工商競爭情報專家協會成立。名滿日本的大企業如索尼、豐田等公司已經和英、美、法、德等國子公司的全球情報網絡繫統建立了連接，從而方便從全球捕捉新經濟信息，為公司制定全球市場擴張戰略發揮了重要作用。同時，為了拓展市場，日本中小型企業也相當重視企業競爭情報繫統的網絡化，以協作生產的大企業帶動自己企業競爭情報繫統的發展。
日本經濟為何能後來居上，以至於歐美人看到他們超乎常規的發展，驚呼他們為“可怕的生產者”“可怕的日本人”？若對日本進行仔細的分析，就能發現在它發達的經濟背後有一個強大的信息網絡作支撐。
伴隨著世界知識經濟的出現，很多發達國家的大型企業都先後建立了自己的情報繫統，企業對信息的開發利用也隨即由信息管理向知識管理方面轉變，也就是說，不是簡單地利用信息，而是經過人的智力，使信息變成具有更高職能的情報。在先進的管理理論當中，情報管理不僅要管理那些顯性的知識，還要管理那些隱性的知識，並將二者有機結合，形成一種新的知識，為企業經營決策提供支持。這種能為企業提供戰略決策的信息和思想的繫統就是企業情報繫統。
要想讓企業建立比較完善的情報搜集繫統，需要做到以下幾點。
1.建立專門的情報搜集部門。
顧名思義，情報搜集部門的唯職能就是搜集企業所需要的相關情報。在機構人員配備上應短小精悍，相關人員應具備一定的情報分析能力，這種能力包括較高的文化素養、必要的專業知識和一定的工作經驗。具體可以根據需要設立多個小組或多個專業人員，分別負責市場、競爭對手、企業內部等不同領域的情報搜集工作。
2.對搜集到的情報進行專業分析。
搜集足夠的信息隻是獲取有用情報的一步，為了能夠提高信息的含金量，企業需要有專門的部門對搜集來的信息進行分析和研究，對於這個部門，我們不妨稱其為情報調研室。事實上，在現代軍隊當中，同樣也會有專門負責情報分析的參謀人員。
情報調研室的職能是“加工”情報，也就是把從各方面獲取的情報信息進行綜合的分析研究，並將研究的結論提交給企業的決策層，作為其決策時的參考依據。情報調研室的工作可以更好地將情報的整體效益、連鎖效益充分發揮出來，增加情報的使用範圍和使用價值，使之能全程為情報使用者提供導向作用。
3.設立首席信息官。
首席信息官又叫CIO(Chief Information Officer)，其角色定位相當於軍隊中的參謀長。CIO的主要職能是負責企業對情報的搜集、分析判斷、研究整理、貯存，為決策提供情報支持和對一些事物做出判斷結論。與此同時，CIO也需要負責跟蹤市場和競爭對手的情況。CIO在企業中應有參與企業重大決策的權力，地位相當於副總，主要負責企業情報搜集部門和情報調研室的管理工作。
以上三部分，構成了企業的情報搜集繫統。正所謂“知己知彼，百戰不殆”，企業隻有真正擁有了完善的情報繫統，纔能在大程度上避免決策失誤，在現代激烈的市場競爭中爭取到有利的位置。
抓住情報帶來的機遇
情報是企業經營寶貴的資源。掌握一條情報，就可以掌握先機，搶占市場，或者是在競爭對手采取行動之前，率先有所準備；同樣，如果失去一條情報，也就意味著，有可能會錯失一個對企業發展好的機遇。
如果一個企業在經營的過程中，能夠充分認識信息的重要性，將情報看作是進行決策的一項重要資源，並且培養出獲取信息、及時行動的精湛本領，那麼在企業管理者手中，就無疑擁有了一張有力的。根據情報，我們可以及時根據環境，調整自身的經營戰略，從而使自己永遠屹立於時代變化的前沿；也可以時刻掌握好競爭對手的動向，並能根據對手的情況，及時采取對自身發展有利的應對措施，從而使企業發展保持長久穩定，長期立於不敗之地。