請習慣說：“讓我來重復你的要點……”
權力在手是一件好事，同時對下屬發布命令也是一種滿足，但領導者一定要把握好分寸，根據不同的對像，行使好自己手中的權力。
試想如果下屬聽到“不用多問，這是命令”或者“上級就是這樣指示的，照著做就可以了”之類的話，心裡會怎樣想呢？這樣能讓他心甘情願地去做事嗎？
像這種不顧實際情況，不管下屬的感受，而隻管發布強制式命令的做法應該盡可能地避免。因為這樣布置工作，隻會引起下屬的反抗心理，而不會收到預期的效果。
李先生在臺灣經營一個有五六百名員工的企業。不管是在業務上還是在管理上，李先生的努力都有相當的成效。他運籌帷幄，指揮若定，威風八面，宛如領軍千萬的大將，好不神氣。
可是，他就是拿他兒子沒辦法，他們之間的代溝怎麼也無法跨越，每次一見面，沒講三句話就會爭吵。這天，李先生又和兒子因為一點小事吵了起來。就在雙方面紅耳赤之際，兒子突然間就住了口，然後一字一字地說：“爸，再這樣吵下去也不是辦法，我能不能請你把我剛剛說的那句話說一遍給我聽？”
“啊？！”李先生一驚，沒想到有這怪招。“你說……你說……做父親的太能干，當然看不起兒子。”
“不對！你再想想看，我是這麼說的嗎？”
“渾小子！那你怎麼說的？你自己說過的話，你自己為什麼不再說一次？”
兒子突然笑出聲，說道：“你看！從頭到尾，我說什麼你都沒有聽，那些話是你自己想的，我可沒這麼說。我們不是要溝通嗎？那麼，我說什麼，你重復一次給我聽，再輪到你說，我來重復。”
“喂！哪有那麼多時間在這裡重復來重復去！你是真的想氣死我啊！”
“爸！我們就試試看吧！否則這種爭吵會沒完沒了的，你再想一想我到底是怎麼說的？”李先生想了想，終於承認：“我真的想不起來，你再說一次好了。”
“好吧！我說，父親很能干，兒子一方面很佩服，一方面怕自己跟不上，心裡多少有點壓力。”
李先生冷靜一想，兒子說得合情合理，自己怎麼會那麼激動呢？結果，這天晚上，他們父子倆竟然可以談上兩個小時而不吵架，這個效果連李先生也意想不到。一覺醒來，雖然睡眠不足，但李先生卻神清氣爽，一大早就到了公司。
因為早上要開一個重要的采購會議，討論的是未來所要采購價值10的機器，到底要用美國貨好，還是日本貨好。依采購部的報價，日本制的價格便宜，東西也不差，可是總工程師卻主張買美國貨。會場上，李先生讓總工程師發表意見。這是一種表面上的禮貌，總工程師也知道，老板做久的人，什麼事情早就心有定見，問他隻是個形式，誰不想省錢？因此他無精打采，說不到五分鐘就說沒意見了。
若是往常，李老板總是會在這個時候大唱獨角戲，享受那種權威感，今天竟然是……
“工程師，我來重復你的要點，你看我說的跟你的意思是不是一樣：日本制的機器，價格雖然便宜，東西也不錯，可是將來如果出了毛病，要他們來做售後服務，問題就來了，他們的人因為語言問題無法跟我們直接溝通，找來的翻譯對精密儀器又是外行，機器壞在哪裡，我們無法充分了解，下次再發生同樣的問題，還是要請他們的人來，說不定還會耽誤生產時間，如此算下來，還是買美國貨比較便宜！”
隨著李老板的重復說明，程師的眼睛漸漸亮了起來。他打起精神，再次補充。就這麼你一言我一語的，大家滔滔不絕地討論了起來……
一個優秀的領導，絕對不會依靠命令來進行管理。作為一個領導，當你的下屬不按你的要求去做事的時候，應該找他溝通，而不是以上壓下，更不可用帶有威脅的語言或舉動。如果這樣做，即使不是用強制的態度，也足以說明你對下屬的不信任。既然是這樣，下屬又為什麼要效忠你呢？他們紛紛離職，也許正因為領導者自身的原因。
運用“對比效果”，可使下屬欣然接受命令
就像對於一個懶得外出旅行的丈夫，妻子可以嘗試問他：“你是要去國外旅行呢？還是就在國內旅行？”
如果能巧妙地運用對比效果，就可以使部下欣然接受調職命令。當你必須告訴你的部下，他已經被從總公司調到他所不願去的分公司時，你要怎樣去說服他呢？如果你知道他絕不會答應時，你又該如何是好？
如果這時你以公式化的口氣告訴他：“這是命令，你非去不可，否則隻有辭職。”那這個部下一定會記恨於你。
在這時，假如你能巧妙地運用對比，就可以輕松地說服這個部下：“其實，在上一次董事會中，我們就曾考慮過要把你調到南部的分公司，但後來想想那邊實在太遠，對你來說太辛苦，所以最後決定還是把你調到離這近一點的中部分公司，怎麼樣？讓你換一個環境，也比較有新鮮感。”
對一個職員來說，把分公司的職務和總公司比較，任何人都不會願意接受的，但如果再給他一個更差的做比較，他就會比較容易接受了。尤其是你說要調他到環境更差的地方去，他就會產生“好險”的感覺，對調到好一點的地方也就欣然接受了。
隻要先將對方意識不到的前提遮蓋起來，就可以使“對比效果”成為一種強有力的說服武器。關於這一點，美國著名的口纔研究專家赫拉，就曾做過一個有趣的實驗：對於始終不願看書的孩子，可以嘗試問他說：“你今天是要復習功課，還是預習功課？”
每年的歲末，一些職業棒球選手，會紛紛向所屬的球隊談論明年的調薪問題。因為在年度的交替期間，如果不將待遇問題談妥的話，到第二年就會是件麻煩事了。
在調薪的談判會議上，那些百戰百勝的選手，往往一口氣就要求將年薪調高一倍。這時如果你是球隊的負責人，應如何去說服這個選手呢？
首先應清楚的一點就是，如果你對這個選手說：“事實上，對球隊來說並不是問題。”那麼，這項談判就很可能會破裂，雖然你堅持隻能給，但選手一聽到你上面的話，就一定會執意要。
所以，根據潛在心理操縱術，就必須用下面的說法纔能達到說服的目的。
“以你的實力，要求並不高，是很合理的價錢，但是我們球隊原來隻能，不過我想還是值得考慮，也許這件事情你我都應該好好地想想看。”
如果這時這個選手說：“也可以。”
“不，隻是說還有商量的餘地，事實上，如果你真要還是很困難的，不過，如果，我可以馬上和你簽約，怎麼樣？我們是不是彼此都考慮一下？”
如果這個選手回答說：“既然如此，那就，否則我是絕對不干了。”
這時你可以嘆一口氣，表現出一副無可奈何的樣子，然後下結論地說道：“好吧！既然你這麼堅決，我也隻好認了，就吧！”
也許你會認為這種方式太過於順利了，但若以人類潛在心理操縱術的觀點來看，這種方式是一定可以達成協議的。因為一般人在談判時，不知不覺中總會將兩件事情拿來做一個比較，所以，如果在這時你給對方一個選擇的範圍，對方的思考能力就會僅限於這個範圍內做比較，當然，他會選擇對自己較有利的一方。
正如上面所說，雖然對方要求，但你給對方的隻和的選擇範圍，如果對方冷靜思考的話，一定會覺得這個範圍表明有商榷的餘地。
但事實不然，這就好像當一個人頭昏眼花時，被你的話所蒙蔽，他根本就看不到任何可以商榷的餘地。如果你先提出一個數字（就如前面所提），即使對方所選擇的未必對他有利，但對方卻沒有辦法立刻感覺出來，所以他會立刻接受，尤其是當你提出一個上限和下限的數字，讓對方進行比較選擇時，對方的潛在心理就會產生一種“對比效果”。
……
