如果可以重來，你還會做工作狂麼？

“問問人們在必須完成工作的時候會去哪兒，你極少能聽到這個答案：辦公室。”

不知《重來3：跳出瘋狂的忙碌》裡的這句話戳到你沒有？

和《重來》繫列的前兩本一樣，第三本依然是兩位作者賈森和戴維（及其公司）真實工作狀態的總結與分享。本書的主題是反對工作狂，倡導公司管理者建立更為冷靜、高效的企業文化，減少浪費，減少帶來干擾和持續壓力的事。

翻開書看了幾頁，我就開始想，這樣的公司是否能在國內生存？而國內什麼時候能有一批這樣的公司？“快忙瘋了”已經成了很多朋友的日常，大家都在抱怨加班，享受其中的人很少。確實，我也認識一些“主動的工作狂”，我能感受到他們對工作的熱愛，工作成果的正反饋也讓他們真的很開心。對他們來說工作就是生活的全部，工作本身就是人生的目的。隨之而來的代價是，減少自己和朋好友相聚的時間。換句話說，我認為工作狂是偉大的，他們為了遠方的客戶，犧牲了近之人。但問題是，大多數人，作為“被動的工作狂”，不管是老板還是員工，並不想這樣。

2020年上半年的疫情（不知還要持續多久），讓我對工作與生活有了一些新思考。

工作的目的是什麼？很多人都會看重財務回報，當然，這必不可少。如果再深想一層，有了財務回報以後，你會拿這些錢來做什麼？認真一點，答案肯定不是“喫喝玩樂”。所以，錢其實是手段而不是目的，那麼單純為了獲取錢的工作就更不是人生目的了。

除工作以外，你還有更多的手段去獲得財務回報。例如，用認真和孩子玩耍代替花錢給孩子報興趣班，發展一個興趣愛好並保留獲取副業收入的可能，研究至少30年期限的投資以賺取額外的“睡後收入”……所以，是時候重新審視工作本身的意義，並做出合理規劃了。

那要怎麼做纔能讓工作上“忙瘋了”的狀態有所改觀呢？

書裡給了一些思路，選幾個有趣的說說。

——沒有目標，不想改變世界——

書裡反對的是舍本逐末地把完成目標、改變世界當成要義，而倡導把精力聚焦在踏實干活，為客戶創造價值上。我看過太多公司簡化管理，設置雄心勃勃的數字目標，然後為了實現它無所不用其極。

書裡推薦的做法是：沒有目標。大家在一起共事是基於信任、共識，真心想做一點有意義的事情，僅此而已。有點阿Q式的自我解壓？好像是，但這又有什麼不好呢。

——反對共享日程表——

*近你看過自己的日程表嗎？你自己填上的內容有多少，被其他人填上的又有多少？我把前者叫作“主動時間”，後者叫作“被動時間”。

共享日程，看起來很高效，大大提升了“約個會”的效率，可是，作者認為大多數會議本身就是低效的，它隻是讓小部分人“感覺很好”，而浪費了其他大部分人的時間。

取而代之的做法，是設置答疑時段，給每個人都留下足夠多的、整塊的、不被打攪的“主動時間”，把各種需要互動、響應的“被動時間”留在一個特定的時段，真正緊急到需要立刻馬上做的事情，其實沒那麼多。

——反對公司的“家文化”——

據我的觀察，“家文化”是不少國內企業特別喜歡提倡的。東西方的文化差異也許是一個重要因素，“東方情理法，西方法理情”的說法或許可以解釋這個現像。和同事有一些共同的興趣愛好，成為工作之外的好朋友，合作起來會更加順暢，但如果完全失去了工作之外的其他朋友，未免得不償失。

對於公司的“家文化”，我想也有更詳細的劃分。相較於民主平等的“家文化”，封建家長式的文化氛圍顯然更讓員工不舒服。一提到後者，似乎很多事情都不可討論，工作到深夜，或是放棄假期，在這兒就變成了奉獻，甚至連拒絕都變成了不道德。

書裡的觀點是，同事、家人、朋友，都很重要，保持多樣性，要好過混為一談。

——不給客戶做承諾——

看似不負責任的“不承諾”，其實是一種更負責的做法。畢竟，我們處在“VUCA時代”，很難預知未來，也很難計劃未來，強行設定目標並執著地追求，很可能適得其反，邊走邊調整是一種好辦法。

不做承諾，可以掌握主動權，隨機應變地做出更適合當下的選擇，而不是被動響應，救火隊式地打補丁。

看到這裡，你可能會說，這本書裡說的情況太理想了，在我們這裡不可能做到。我承認，肯定沒法兒照搬，但這並不妨礙我們去思考，可以借鋻的有哪些？前提條件是什麼？適用場景是什麼？可以應用到什麼程度？

以下，是我認為的一些助力條件。

*，生產力的進一步發展。如果整個社會的供給可以越來越豐饒，那人們就會越來越少地“為五鬥米折腰”。很幸運，我們的社會正朝著這個方向繼續發展。

第二，價值化。這需要整個社會的寬容，老板不隻是追求把企業做大、做強，員工不隻是追求職位越做越高，而是可以選擇“小而美”、選擇留在某個層級，然後去體驗更豐富的人生。

第三，組織成員都是精英。較少的工作時間還能有較好的產出，需要每個人都是專家。這意味著上下級關繫的平等，即隻是分工不同，而不是“官大一級壓死人”的關繫。

第四，合作關繫更加靈活。組織內是精英小團隊，組織間是自由人的自由組合。這樣可以擺脫傳統的甲乙方關繫，合作中的各方各有所長，互相賦能。

第五，更具創新性質的任務。比如設計師、律師、音樂人、作家等的工作，這類工作的產出，不是靠堆時間就能做好的。而這樣的人纔，也並非要拼執行時間，而是需要具備創新能力。

回想了一下我自己的經歷，如寫書、咨詢的工作模式，就和書中所提倡的理想工作狀態比較像。在幾周到幾個月的項目周期內，我和合作伙伴組成虛擬的項目組，大家共同完成一個有價值的任務。每，沒人知道其他人正在做什麼。他們在工作嗎？不知道。在休息嗎？不知道。他們在喫午飯嗎？不知道。在接孩子放學嗎？不知道。而且沒人在乎這些，隻要按照約定，完成任務就可以了。

如果你向往書中描述的工作狀態，且你是一個打工者，那麼在設計自己職業路線的時候，可以留意上面我說的幾個條件。如果你是一個老板，可以開始思考，在當下的中國，如何讓社會越來越多樣化，讓“小而美”、沒那麼多野心的存在成為一種選擇。

合上書之後，我想，編輯找我寫序，可能是看到我已經在踐行書中所說的工作模式。不管你是普通員工，還是管理者，希望這本書能給你一些啟發。

蘇 傑

良倉孵化器創始合伙人，《人人都是產品經理》作者