| | | | 大創新-通往企業之路 簡·史蒂文森 世界圖書出版公司北京公司 97 | | 該商品所屬分類：圖書 -> ε | | 【市場價】 | 176-256元 | | 【優惠價】 | 110-160元 | | 【出版社】 | 世界圖書出版公司北京公司 | | 【ISBN】 | 9787510054006 | | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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| | 內容介紹 | |
出版社：世界圖書出版公司北京公司 ISBN：9787510054006 商品編碼：10027181775211 包裝：平裝 開本：小16開 出版時間：2013-02-01 頁數：175 字數：189000 代碼：29
"| 商品基本信息，請以下列介紹為準 | | 商品名稱： | 大創新-通往企業之路 | | 作者： | (美)簡·史蒂文森(Jane Stevenson)，(美)比拉爾·卡法拉尼(Bilal Kaafarani)著 | | 代碼： | 29.8 | | 出版社： | 圖書出版公司北京公司 | | 出版日期： | 2013-02-01 | | ISBN： | 9787510054006 | | 印次： | 1 | | 版次： | 1 | | 裝幀： | | | 開本： | 小16開 |
| 前言 | 沒，就沒有創新
我認識本書的兩位作者簡·史蒂文森和比拉爾·卡法拉尼許多年了。史蒂文森是愛迪生的後裔、上的獵頭公司光輝國際咨詢顧問公司（Korn/Ferry International）的副董事長，她的工作是為企業物色優秀者。卡法拉尼曾任可口可樂研究和創新高級副總裁，現在是土耳其的跨國集團Yildiz 控股公司的新官和集團研發總裁。兩位在各自的商業領域都取得了出色的成績。
鼎鼎大名的愛迪生，我們都知道他是電燈的發明者，不過很多人可能不清楚，愛迪生真正的貢獻是發明了一整套電力照明繫統，推動了電燈向千家萬戶的普及。這也許是比發明電燈更偉大的創新，他在商業應用而不僅僅是產品中的創，體現了其作為企業家的價值。另一位與“創新”一詞緊密相連的人物，眾所周知是喬布斯。他因其非凡的創新力和想像力而成為世人的偶像，在多個領域（計算機、作繫統、電信、音樂、動畫）的突破性創新顛覆了對這些產業的定義，改變了人們的生活方式。
創新產生的影響如此之巨大，人人渴望創新，換句話說，當今社會，隻有不斷創新，方能跟上時代的步伐。然而，正所謂知難行易。組織當中，機遇與挑戰並存，我們希冀自身的成長，也能感受到外部環境與內生力量的雙重壓力。我們明白真正有生命力的組織得益於順應潮流的變革，而如何變，何時變，顯然是個難題。越的組織，其組織結構越復雜，因循的慣性就越大，變革的阻力相應也會更加難以逾越。商機稍縱即逝，前幾年還叱咤風雲而今卻銷聲匿跡的企業比比皆是，它們失去商地位的很大原因，往往在於曾經作為組織核心競爭力的優勢漸漸失去，而企業又未能及時調整戰略，通過創新實現跨越。
有人認為，創新是社會發展前行的動力，但要把創新這個問題的本質分析清楚並指導實踐，並非易事。管理學家彼得·德魯克作於20世紀90年代的《創新與企業家精神》一書，正是基於美國經濟體繫從“管理型”向“創新型”轉變這一現實，最早將創新概念與企業家聯繫在一起的，他將創新視為企業管理者工作的一部分。本書則將力和創新的流程與環境關聯起來，從創新力兩者關繫的角度來揭示組織實現突破性創新的內核，提出了“沒，就沒有創新”。
正如前面介紹的，史蒂文森和卡法拉尼並非專門研究創新理論的學院派，而是投身於商場且大有作為的人，常年與500強企業的高管打交道，他們感興趣的是企業如何通過創新實現增長者在其中扮演了怎樣的角色。由此他們將從業幾十年的經驗提煉出來，通過的觀察和與他們的交流，從給出創新的明確定義開始，將創新規律繫統化、深入化、科學化，歸納成四種不同類型的創新——變革性創新、品類創新、市場創新和運營創新，分析了與之匹配的四力特征，並用通俗易懂的語言娓娓道來，形成了可供讀者參照執行的企業創新工具。
創新不僅是一門學科，更是一種實踐。在本書中，你會看到耳熟能詳的蘋果公司、通用電氣公司、豐田汽車公司等企業的案例，可以學歷史走來的企業是如何在創新這一框架下實現轉型升級的。研究卓越企者的經驗，可以指導更多企業在面對日益復雜多變的環境時懂得如何利用創新求得展。無論你處在組織的哪個位置，是實現個人價值的創新者還是組織變革的管理者，本書提出的模型都可以為你所用。通過閱讀本書和自身的實踐，你可以為自己或所在組織找到創新路徑。本書在美國甫一出版，就得到了各方面的廣泛好評與積極反饋，許多大公司與機構研讀此書中的案例，學的創新管理理念，商學院的教授則通過本書來重新評力在創新中的作用。
西方商業社會遠較中國成熟，那些百年老店得以屹立不倒的奧秘正在於傳統之上的不斷創新。中國企業在經歷了向西方學生產技術、管理手段之後，開始要向成熟的經濟體學讓組織升級，如何讓產業升級，也就是要學的可持續發展，這其中創新無疑是最重要的概念。我們全社會也正從“管理型”向“創新型”轉變，身處其中的每個人尤其是企業家更應不斷學對這一新的挑戰。秉持這一理念，作者和我本人欣然將《大創新》一書介紹給中國讀者，衷心希望本書的理念在中國得到更多企業家和有識之士的關注，將西方的創新經驗與中國企業的現實結合起來，出更多、更好的創新實踐，推動中國企業擺脫以往的跟隨、模仿路線，走向實質性的變革。從這個意義上來說，我們的努力本身也是一種創新。
本書得以順利在中國出版，得到了許多朋友的支持與幫助，在此我要感謝圖書出版公司的馮國雄先生以及Greenberg Traurig律師行的高級合伙人傑弗裡·史密斯（Jeffery Smith）為本書所做的貢獻。
柯健
美國鼎泰信誠投資集團董事長
2012-10-31
沒，就沒有創新
我認識本書的兩位作者簡·史蒂文森和比拉爾·卡法拉尼許多年了。史蒂文森是愛迪生的後裔、上的獵頭公司光輝國際咨詢顧問公司（Korn/Ferry International）的副董事長，她的工作是為企業物色優秀者。卡法拉尼曾任可口可樂研究和創新高級副總裁，現在是土耳其的跨國集團Yildiz 控股公司的新官和集團研發總裁。兩位在各自的商業領域都取得了出色的成績。
鼎鼎大名的愛迪生，我們都知道他是電燈的發明者，不過很多人可能不清楚，愛迪生真正的貢獻是發明了一整套電力照明繫統，推動了電燈向千家萬戶的普及。這也許是比發明電燈更偉大的創新，他在商業應用而不僅僅是產品中的創，體現了其作為企業家的價值。另一位與“創新”一詞緊密相連的人物，眾所周知是喬布斯。他因其非凡的創新力和想像力而成為世人的偶像，在多個領域（計算機、作繫統、電信、音樂、動畫）的突破性創新顛覆了對這些產業的定義，改變了人們的生活方式。
創新產生的影響如此之巨大，人人渴望創新，換句話說，當今社會，隻有不斷創新，方能跟上時代的步伐。然而，正所謂知難行易。組織當中，機遇與挑戰並存，我們希冀自身的成長，也能感受到外部環境與內生力量的雙重壓力。我們明白真正有生命力的組織得益於順應潮流的變革，而如何變，何時變，顯然是個難題。越的組織，其組織結構越復雜，因循的慣性就越大，變革的阻力相應也會更加難以逾越。商機稍縱即逝，前幾年還叱咤風雲而今卻銷聲匿跡的企業比比皆是，它們失去商地位的很大原因，往往在於曾經作為組織核心競爭力的優勢漸漸失去，而企業又未能及時調整戰略，通過創新實現跨越。
有人認為，創新是社會發展前行的動力，但要把創新這個問題的本質分析清楚並指導實踐，並非易事。管理學家彼得·德魯克作於20世紀90年代的《創新與企業家精神》一書，正是基於美國經濟體繫從“管理型”向“創新型”轉變這一現實，最早將創新概念與企業家聯繫在一起的，他將創新視為企業管理者工作的一部分。本書則將力和創新的流程與環境關聯起來，從創新力兩者關繫的角度來揭示組織實現突破性創新的內核，提出了“沒，就沒有創新”。
正如前面介紹的，史蒂文森和卡法拉尼並非專門研究創新理論的學院派，而是投身於商場且大有作為的人，常年與500強企業的高管打交道，他們感興趣的是企業如何通過創新實現增長者在其中扮演了怎樣的角色。由此他們將從業幾十年的經驗提煉出來，通過的觀察和與他們的交流，從給出創新的明確定義開始，將創新規律繫統化、深入化、科學化，歸納成四種不同類型的創新——變革性創新、品類創新、市場創新和運營創新，分析了與之匹配的四力特征，並用通俗易懂的語言娓娓道來，形成了可供讀者參照執行的企業創新工具。
創新不僅是一門學科，更是一種實踐。在本書中，你會看到耳熟能詳的蘋果公司、通用電氣公司、豐田汽車公司等企業的案例，可以學歷史走來的企業是如何在創新這一框架下實現轉型升級的。研究卓越企者的經驗，可以指導更多企業在面對日益復雜多變的環境時懂得如何利用創新求得展。無論你處在組織的哪個位置，是實現個人價值的創新者還是組織變革的管理者，本書提出的模型都可以為你所用。通過閱讀本書和自身的實踐，你可以為自己或所在組織找到創新路徑。本書在美國甫一出版，就得到了各方面的廣泛好評與積極反饋，許多大公司與機構研讀此書中的案例，學的創新管理理念，商學院的教授則通過本書來重新評力在創新中的作用。
西方商業社會遠較中國成熟，那些百年老店得以屹立不倒的奧秘正在於傳統之上的不斷創新。中國企業在經歷了向西方學生產技術、管理手段之後，開始要向成熟的經濟體學讓組織升級，如何讓產業升級，也就是要學的可持續發展，這其中創新無疑是最重要的概念。我們全社會也正從“管理型”向“創新型”轉變，身處其中的每個人尤其是企業家更應不斷學對這一新的挑戰。秉持這一理念，作者和我本人欣然將《大創新》一書介紹給中國讀者，衷心希望本書的理念在中國得到更多企業家和有識之士的關注，將西方的創新經驗與中國企業的現實結合起來，出更多、更好的創新實踐，推動中國企業擺脫以往的跟隨、模仿路線，走向實質性的變革。從這個意義上來說，我們的努力本身也是一種創新。
本書得以順利在中國出版，得到了許多朋友的支持與幫助，在此我要感謝圖書出版公司的馮國雄先生以及Greenberg Traurig律師行的高級合伙人傑弗裡·史密斯（Jeffery Smith）為本書所做的貢獻。
柯健
美國鼎泰信誠投資集團董事長
2012-10-31 |
| 摘要 | 有時候你會遇到一個人，與你的觀點如此甚至吻合。創作本書即源於這種情形的出現。2006
年，比拉爾?卡法拉尼結識了簡?史蒂文森，當時簡?史蒂文森正在執行一項可口可樂公司的任務。她要尋找一位有經驗的變革推動者，通過突破性的商業理念幫助公司恢復頂線增長，她找到了比拉爾。她找到的不隻是一的候選人，更是一位志趣相投的人。
第一次會面時，比拉爾和簡發現他們有共同的目標，希望通過一本書分享彼此關於創新力的學——而且這種學是廣泛的。比拉爾曾任寶潔公司、卡夫食品公司、菲多利公司的全球創新執行官，現為可口可樂公司新官，他的豐富閱歷是《大創新》這本書的第一手資料。在比拉爾加入之後，可口可樂公司躋身《商業周刊》（Businer>Week）評選的2009年25 家創新公司之一。他本人同時被《商業周刊》譽為的25
位創新大師之一。他擁有與眾多品牌合作的難得機會，並由此感受了各風格與商業環境的優勢和責任。
簡?史蒂文森是光輝國際咨詢顧問公司的董事會兼首席執行官，她是招聘增長和創新者的行業專家。作為這個驅者，她曾負責招聘許多新官和首席執行官，這些人都專注於通過創新實現企業增長。在過去的兩年裡，她本人是這個行業的標志性品牌，《商業周刊》將她評為具影響力的100
位獵頭顧問之一。
在比拉爾和簡繼續商談一起寫書的過程中，他們逐漸確定，這是一項具有顯著重要性的創新項目。他們的共同見解提供了一個視角，解讀創造突破性創新以及成為這些創新者的精髓。這一視角出現的時機再合適不過了。創新不僅僅是這十年來最熱門的話題；它也是一種商業需要。它是一劑必須找到以實現可持續增長並驅動股東價值的難以捉摸的靈丹妙藥。事實上，我們很難找到一家沒有在尋求開發、植入或者獲得創新能力的組織。
不幸的是，許多公司沒有意識力和在達成企業想要的目標方面所扮演的重要角色。相反，高級主管們經常尋求能夠實的創新流程與方法。他們認為創新差距僅僅是一個技術問題，隻要用創新流裝現有基礎架構就可以實現他們所需要的增長。這就是為什麼存在這樣一種法：聘請外部顧問開發新流程或者在營銷、戰略或研發工作上確立內部負責人，以此推動全公司的創新。
這些做法也許會被人們所接受，但這不會使它們變得正確。我們一次又一次地發現，那些能夠準確駕馭創新的公司都是由有膽識者所帶領的，這者明白，創新力有著千絲萬縷的聯繫。事實是，簡單地把創新職責給外聘顧問或是分派給內部變革推動者都是不可的。責任應排在第一位。就像一個偉大的交響樂團需要一位指揮一樣。沒有指揮，即使整個舞臺上都是演奏家，你所擁有的也不過是一群有纔華的樂師而已。然而，有了願景力，你就擁有了掌控全局並創造經典之作的非凡能力。
在商業上也是如此。和指揮一樣，首席執行官提出願景，制定行動方案，並決定如他或她的人纔隊伍以發揮他們的優勢。站在指揮臺上，指揮家明白，整個音樂大廳裡每名演奏者在自己的位置上隻能聽到自己演奏的器樂聲，對首席執行官來說道理也是相同的。隻有音樂大師能夠聆聽到所有器樂交相輝映的聲音，然後確定基調，帶給大家異乎尋常的體驗。在我們預見的未來者們變成了傳奇的指揮家，而他們的公司變成了高藝術水準的交響樂團。這就是我們寫作《大創新》這本書的緣由。
很多書中曾寫到力提供的創新流程和環境，但很少提到如何將兩者關聯起來。這是我們想要填補的空白。構想出真正的創新的精髓在力，但如果沒有適宜的文化環境，創新的種子很難結出商業成果。正是這個“充滿魔力”的組合，幫助一者創造出一臺以企業員工為燃料的可持續發展的創新引擎，而另一些人則可能明明擁有創新的增長潛力卻最終失敗。
在《大創新》這本書中，我們將考察這些事情為什麼發生以及如何實現不同類型創新，這其括：能夠不抵押公司的未來而拓展潛能的風險預測，能持續帶來客戶滿意度的質量參數，在培育適宜商業環境時必不可少的文化因素，以及發揮出員工能力技巧。我們也將界定身處商業、技術和客戶服務交叉地帶創者們所具備的能力，這種能力使他們的公司贏得市變為可能。我們也會通過這些話題，考察和剖析一些內在矛盾——那些存在於風險與報酬之間、復雜與簡單之間、授權與無政府狀態之間，以及確保與什麼都不做所付出的代價之間的矛盾。
為了確保我們的觀察結果和理論是正確的，我們與眾多首席執行官和高行了溝通和探討，他們有的在創新領域取得了非凡的、長期，有的則痛苦地從創新失敗中汲取了經驗教訓。他們來自全不同地區、不同行業。我們行走整個美國，拜訪了福特、通用電氣、惠普、萬事達、雅詩蘭黛、胡瑪娜（Humana）和必能寶（Pitney
Bowes）等公司。我們的行程從意大利到伊布爾，從中國到墨西哥，從阨瓜多爾到迪拜。貫穿整本書，我們突出強調了那些首席執行官和高管們與我們分享的一些故事和洞察力，不僅關注他們已經取得的成就，還有他們所展望的未來。除非另有說明，所有引用和相關案例都來自我們的訪談和交流。
我們也分析了歷史上的創，我們確信，從這些奠定今日基礎的人們身上所學到的經驗教訓必定是無價之寶。像亨利?福特、赫爾曼?雷和托馬斯?愛迪生（與簡同世繫）這樣的人將把我們帶回不同於我們自己的時代。像我們一樣，他們的充滿變數、可能性、技術突破和風險。我們將帶領你追隨他們的腳步，揭示發明如何帶來足以創建帝國的巨大創新。連同我們的研究、我們的行程和從他們的故事裡所獲取的見解，我們將加起來超過50
年的經驗轉化為關鍵的洞察力，這些洞察力將為創造巨大的商、激活能夠激勵和鼓舞每個人的環境提臺。
這些洞察力中，有創新的要素和一個優雅簡潔的模型，它揭示了能夠實現增長的四種創新。我們將其定義為變革性創新、品類創新、市場創新和運營創新，每一個創新層面都能提供的機會。這些不同類型的創新會出現在社會、商品種類、客戶或公司的不同層面上，適用於公司的成長中不同的市場條件和時間要求。它們使創新之泉在公司內部持續流淌，使創造價值成為可能。
在不同的層面，我們也將探力特征和孕育每種創新的環境類型。這些描述和一些簡單易行的模型可以幫助你更好地了解你是否把合適的人安排在合適的職位上。最後，我們將討論如何以一種降低風險和提機會的方式來激勵創新。其核心是，創新是關於如何突破禁錮和掌控市場的藝術，使用的員工、技術、商業遺產和資源——這一切都是以客戶需求為驅動的。
在《追求卓越》（Search of Excellence） 和《從優秀到卓越》（Good to
Great）這樣的傳統書籍中，作者通常表達自己的觀點，同時提供給你參照執行的工具。我們相信當你讀完《大創新》最後一頁時，你將備受鼓舞並滿腔熱情地去實施書中所討論的原則。而且，很多引導創新的素將變得簡單易行。然而，如果缺乏意識和良好的謙卑態度，創新可能依舊是難以實現的。
從始至終，我們的目的在於吸引你對創新的關注，投入你的聰明纔智，喚醒那種創新是可能的感覺。我們希望這本書能夠成為每一個組織在追求的過程中與之相伴的有用參考書，並其他人實現他們在真正的創新環境纔能實現的目標。我們相信，從現在到未來的幾十年中，這條道路將永遠地改變你對創新力的認識，以及創新如何幫助你的公司。改變從這裡開始。
不要去路徑指引的地方；
走沒有人走過的路，
並留下足跡。
——拉爾夫?瓦爾多?愛默生
第一部分 創新方程式
如果說有一個時代，創新需要成為一項指導原則，那就是今日的。今時不同往日，消費者已經不再滿足於在屋子裡擺放他們的第一臺冰箱，或者在車庫放上一輛車和全新的維修工具。現在是二十一世紀，縱觀人類歷史長河，從來沒有像今天這樣，消費者所面對的是如此豐富的產品和服務、如此繁多的選擇和如此多樣的購買方式。這一切勢不可擋，並且對很多人來說，積累財產也不再那麼重要。持這種態度的原因很簡單。在許多發達國家或地區，人們已經擁有了大多數他們所需要的，但是他們所欲求的卻正在發生變化。他們不再位於馬斯洛需求等級的層，在這一層面人們不得不解決最基本的生存需求。人們的需求在逐化。今天，人們渴望與他們所購買的產品之間達成情感和心靈上的契合。
在一份2007 年的關於消費宏觀趨勢的報告中，哈特曼集團（Hartman
Group）表示，重新界定生活質量——不再是產品和服務——將成為未來十年間的市場發展趨勢。對很多公司而言，這種新的消費觀念很難去把握。我們過去常常為了某項用途而創造商品，除了執行某項任務以外，不去思考它將如何影響別人的生活。但是，它其實正在產生影響，滿足“欲求”，驅動著未來幾十年的創新。
商業也發生了許多改變。今天，我們按季度評估公司，者的職業生涯來說，真正的創新比以往任何時候都更具風險。傳媒報道、董事會和社會媒體的高能見度使得每個人都能夠去猜測其他人，過失或失誤——不管是真實的還是想像的——都不可能長時間不被察覺。使事情更為棘手的是，金融環境風險加大，限制了曾經依靠的投機資金來源。這些不可能迅速改變。因此，出現了那些不知道自己想要什麼的消費者，還有正在破壞我們創新所需要的和機會的商業環境。
然而，對於那些能夠驅動可持續增長的重大突破和創新項目的需求卻比以往任何時候都要多。事實上，“創新還是死亡”已經成為了二十一世紀企業的主題曲。有一位高管曾經問我們，“商業正處於死亡漩渦中嗎？”我們猶豫要不要說“是”，是如果很多公司不努行創新的話，它們的前景將無比淒涼——盡管創新之路荊棘密布。
上述問題的原因來自三個方面。首先，我們生活的時代，“創新”這個詞彙常常被誤用、被濫用，甚至成為拒絕冒險的保護盾。問題在很大程度上緣於這樣一個事實，我們討論創新的時候沒有通用的語言結構。由於這一不足，真正的創新經常在創新語言中們說一件事而做的卻是另一件事。其次，缺乏使每個企業以自己的企業文化和商業方式為榮的內部創新框架。最後，是關於風險的問題。盡管對大多數首席執行官來說，找到方法評估風險是頭等大事，但這樣的方法經常難以落實。
在《大創新》這本書中，我們將帶行一段旅程，以容易理解和有實際作性的方式來解決這些問題和界定創新。我們也會與你分享那些我們訪問眾多者、與他們長時間討論和辯論後所獲得的真知灼見。在旅途中，我們將介紹一種任何公司都能使用的開創性模型，這種模型基於四個不同的層面來探索創新。我們也將向你展示如何以及在哪裡尋求個人突破的靈感。最後，我們將考察如何以一種全新的方式來看待風險，並且運用它實現從靈感到商業績效的迅速飛躍。
創新也許很難定義，但有一件事情是肯定的——沒有創新，你將無法生存。如果你不能真正地理解它，你也會無法實現創新。那麼，什麼是創新呢？
第1章 這就是創新
玫瑰的芬芳不在於名字
創新從未像今天這樣在如此短暫的時間給予如此多的人如此豐富的許諾。
——比爾?蓋茨
時間回到1752
年。天空烏雲密布，一對父子穿過一片空地，朝著一幢小屋走去。沒有人知道他們在那兒，也沒有人知道他們想要完成什麼。如果他，時間將記錄下這一刻；如果他們失敗，也沒有人能未卜先知。暴風雲在聚集，父親啟動了他精妙的裝置——一個風箏，引線用麻繩擰成，再用一段不導電的絲線將一把鐵鑰匙繫在繩端。他用絲綢將裹住，看著風箏緩緩升向天空，並用心等待。
預想的雲層一個個通過，期望的事情卻沒有發生。就在他們打算放棄的時候，父親留意到一些原本松散纏繞的麻線開始變直，就好像突然有事情發生時，人脖子後面豎起的汗毛。在好奇心的驅使下，他把指關節移向懸掛著的鑰匙，一個電火花出現了。雨水漸漸浸濕引線，更多的電火花冒了出來，這是第一次，本傑明?富蘭克林看到了後來他命名為“電火”的東西。
其實很多人都聽說過富蘭克林和他的風箏故事。然而，大部分人沒有意識到，他不是第一個去驗證“電和閃電是同一種東西”這一理論的人。他並不知道，一個月前，受富蘭克林的作品啟發，法國自然學家托馬斯-
弗朗索瓦?達利巴德（Thomas-Francoir>Dalibard）曾做過同樣的實驗，但結果失敗了。在聽到富蘭克林風箏實驗的幾個星期內，整個歐洲的人都在重復著相同的實驗。那麼，為什麼富蘭克林被稱為電學之父，而其他人僅僅隻是注腳呢？原因簡單：除非發現能夠帶來發明和創新，否則即便是發現電這樣意義深遠的事情對普通人來說也毫無意義。我們之所以銘記本傑明?富蘭克林，是因為除了他的發現之外，他和他的後繼者還創造出許多發明，並且經由這些發明，產生了一繫列改變我們這個的創新。
在本章，我們從為創新創建一個普遍的語境來開始——它與發現和發明的區別是什麼，它的定義是什麼，以及它的關鍵組成有哪些。我們也將著眼於創新的順序，像富蘭克林一樣從好奇心開始，並通過實驗取展而被使用、被采納或推動社會變革。最後，我們將揭示真正的財富——一個簡單而考究的創新模型，它將改變創新被界定的方式以及在各地的董事會、高管會議和在教室裡被談論的方式。在此過程中，我們還將向一些歷傑出的創新者們學現代社會中精通的創新方式者和企業學們的故事將有助於形像地展現創新的工作原理，告訴你如何用一種你未曾設想過的方式實現公司的變革。
發現、發明和創新
思考創新時，很多人容易的陷阱之一，是將創新這一術語與它更知名的兩個表親相混淆——發現和發明。雖然這三者有一個素“新”，但它們本質上是同一譜繫的不同分支。弄清楚它們之間的差異是簡化創新的第一步。
這一譜繫的根源是發現。受好奇心、人類需要和洞察力的驅使，發現揭示了一些前所未知或未被認可的事情。它不僅僅是新的；它是所有人無法想像的，隻有極少數擁有好奇心的人纔可能想到。富蘭克林的發現令人振奮，但事實上，對公眾而言，它最初是沒什麼用途的。為了使他的發現更有益，我們需行發明。
發明出現在某些事物已知時——例如關於電的想法——通過實驗轉變的事物。富蘭克林運用他的發現發明了關於電的商業應用——避雷針。自此以後，其他人又以他們各自的洞察力來電的發展。受這種精神鼓舞，一百多年之後，一個叫做托馬斯?愛迪生的年輕人，毫不誇張地說，他點亮了整個。
愛迪生通常被認為“發明”了燈泡，但事實是沒有一個人能獨享這份成就。愛迪生所做的是組合新的材料和繫統，改良了一個簡陋的、有五十年之久的照明設備，制造了第一個實用的白熾燈泡。這份成就不是一朝一夕完成的。事實上，燈泡的發明花費了許多年、多位科學家和超過900
次驗證哪種材料可用的試驗。
1879 年12
月，在美國新澤西州的門洛帕克，愛迪生第一次向公眾展示了他能夠長時間持續使用的燈泡，那裡誕生了可能是他最重要、但是最不為人知的成就：上第一個工業研究實驗室。實驗室致力於不斷地創新和改良，它是工程師和研究精英們的家園，他們在愛迪生的指導下，從事電話、留聲機、電氣鐵路、當然還有電燈泡的研究工作。到1880
年，實驗室已經可以開發商業電力照明設施。不久之後，愛迪生成立了他的第一家公司，生產在門洛帕克構想的產品。這是電氣工業商業化的開端，該公司即是今天我們所熟知的通用電氣。
這一順序——發現揭示問題、發明創造事物、創新將想法拓展為消費者想要購買的商品——已經在歷史長河中反復出現。愛迪生的天纔之處在於他認識到這個順序並付諸大規模實現的能力。在他的一生中，他實現了“把好東西生活”的使命。正是由於他所做的事情，社會改變了，也改變了。
照明、汽車、電話和互聯網或許因為發明已經變成可能，但它們依靠創新纔成為現實。沒有電的使用，它們中沒有一個可以存在。你能追溯公司所提品和服務到愛迪生身上嗎？你能在公司的DNA
裡看到其他諸如車輪、石制工具、甚至洞穴壁畫這些偉大發現的印記嗎？如果你是一名美國強鹿（John Deere）、家得寶（Home
Depot）或臉譜（Facebook）公司的高管，你將在那些往昔的發現中找到你的歷史足跡。沿著你的起源，將會給你一個可能從未有過的視角。認識創新的根源是發現周圍的創新機會的第一步。
創新的本質
今天，幾乎每一位商都會同意，理解和掌握創新是公司面臨的最重要挑戰之一。創新是過去一百年來辯論、討論、研究和爭論的主題。因此，當我們與商們談論創新時，這一結果並不意外——沒有兩種想法是相同的。
任天堂美國公司營銷與銷售執行副總裁康米?達納韋（Cammie
Dunaway）將創新描述為“消費者見解、市場機會以及開發某項產品或服務的交彙點”。萬事達公司董事長和首席執行官彭安傑（Ajay
Banga），定義創新為“一個本身可以衡量的想法。如果你不能衡量它，它就不是真正的創新。”
福特汽車公司執比爾?福特說，創含“使人們的生活更美好的產品和工藝”。這些觀點沒有一個是對或錯的；它們隻是不同。正是這些在思考什麼是創新時出現的不同，使得我們談論創新、化創新的價值，並在很多真行創新的時候感到困惑。
其實，這種困惑的原因很簡單。隨著時間流逝，創新這一詞彙已經被作為一個總稱在使用，從真正的突破，例如混合動力汽車，到產品特性或生產流程的改變，可以被標記為“新的”東西，其中的一切都可以稱為創新。革新不是創新。使一件產品更通用的技術調整，或加能以使其能夠跟上市場競爭，並不會設置更高的界限。要成為真正的創新，某項產品、服務或某家公司必須具備三個基本要素：它必須是的，它必須是有價值的，它必須是值得交換的。
通常我們想到創新時，會想到“新”而不是“”。這可能看起來隻有一點小差別，但在創新的裡，差別是巨大的。“”在創新的時代代表著它是的，的那個——過去沒有人做過的。另一方面，“新”可以意味著從重新開始到更新的或是恢復活力的任何事物。想要具備創新性，你必須是的。
在動物領域想要提出某些的東西並不容易。就科學來說，開發一項新技術並大規模地推廣應用可能需要花費若干年，甚至幾十年。梅裡亞公司（Merial）是一家全球性的動物機構，它幾乎使這一切看起來很容易。他們找到了一種方法將化學分子轉變成變革寵物工業的產品。任何一個擁有貓或狗的主人可能都知道這個名字：前線（Frontline）。
所有人都會印像深刻，清理跳蚤是件麻煩事，而且還缺乏有效的過程。洗滌劑、粉末和滅蚤頸圈滿市場都是。盡管這些補救方法隻能維持數天，但它們仍然是有效的選擇。開發出全新的“前線”產品後，梅裡亞知道它將使一切變得不同。寵物主人可以通過在寵物的脖頸後面塗抹一滴液體來保護他們的寵物，這還是第一次。十二小時之內，跳蚤就會死亡，並且跳蚤的繁殖周期也會停止。更重要的是，這一效果能持續整整一個月。如果一切順利的話，梅裡亞的產品將是一個品類手。但是這裡有一個問題。
在“前線”產品啟動的同時，另一家公司也在推介它們的產品，基於另一種不同的化學分子。每一種產品都擁有的效果，但能夠存活下來的隻可能是一個。因此，梅裡亞再次推出了某種的東西。這次，是一種營銷方式。“因為這個產品是一種控制跳蚤的全新方法，售價會比一般產品價格高，因此我們知道，必須快速地教會寵物主人如何使用，”梅裡亞首席營銷官布魯諾?雅克泰爾（Bruno
Jactel）如是說。“我們也了解這一事實，人們對自己的寵物有強烈的情感依戀，因此他們需要信任我們。我們采用了一種雙管齊下的方式，通過專業的分銷渠道推廣我們的產品，例如獸醫，與此同時，通過直銷拉攏消費者。”這種方式不隻對公司，對獸醫、診所、寵物商店和藥店來說也都取得了巨大。
“前線”產品最初計劃。到2000 年，它的銷售額每年增長15% ～ 20%；到2007
年，累計銷售額已經達到了——其他同類型的產品無法企及。競爭者望塵莫及。
確定有價值
“前線”還有其他的事情要做，而不隻是解決了一個普遍問題。無論如何，並非僅僅因為它的效力使這一切得。“人們關心他們的寵物，”雅克泰爾說，“因此，這絕不僅僅是照顧寵物的問題。愛和責任也是其中的因素。在某種程度上，當人們對自己的寵物感覺良好的時候，他們對自己也會感覺良好。”換句話說，這是超出貨幣的一種價值——而這就是創新的第二個必要條件。能夠被定義為“對人類生活有積極影響的某項產品、服務或是某家公司”，價值一定是創新的核心。事實上，究其本質來說，創新意味著或是加強具有當前可行性的事物。
雅詩蘭黛公司的生意是幫助女性覺得漂亮。它關注化妝品和皮膚保養的科技與藝術，並以此作為點。它的實驗室所研發的產品在於滿足女性感知、感覺和預見到的需求。這一過含關注時尚、不同年齡的生理和心理問題，以及社會趨勢。作為產品創新者，雅詩蘭黛是的公司之一，但真正使公司立足市場的是它所提供的客戶體驗。
“我們希望女性對我們產品的體驗就好像是她們必須使用一樣，” 雅詩蘭黛公司總裁兼首席執行官法布裡奇奧?弗雷達（Fabrizio
Freda）說道，“我們希望女性發現她們的美麗。這就是為什麼我們的銷售顧問要花時間與客戶在一起，幫助她們看到自己的一面，然後與客戶保持聯繫，做她們的個人顧問。這種同伴式的服務同時也發揮著市場調查的作用。她們是我們與消費者最直接的鏈接，我們的眼睛和耳朵能深刻地感受到客戶的需求和想法。”
這種通過建立個人聯繫以獲得消費者洞察力的經營理念，是雅詩蘭黛公司“客戶定制式購物體驗”創新的由來。銷售顧問經過培訓能夠迅速判斷一位女士是打算花幾分鐘時間挑選一件商品，還是花費半小時做一次化妝品咨詢。沒有什麼是預先假定的。認識到現在並不是每個人都在商店買東西之後，雅詩蘭黛公司開發了一個提供化妝品教學的交互式，它可以帶給用戶與現實一樣豐富的虛擬體驗。通過與消費者保持高度一致，雅詩蘭黛公司確保它能夠為每一位女性客戶的美麗需求提供正確的解決方案。
舉個例子，2010
年，雅詩蘭黛的營銷部門發現在社交上公布照片會讓女性覺得有壓力。作為對策，公司開發並啟動了一項活動，“你的美麗，你的風格，你的形像”，邀請公司最知名的化妝師為每一位女性客戶設計妝容。隨後，一位專業攝影師行拍攝，並通過電子郵件把照片發送給客戶，這樣她就可以立即上傳照片到她喜愛的。
雖然這些活動對於客戶是免費的，但是用於創造這些美麗妝容的化妝品和護膚品的銷售帶來的收入很可觀。而且，這類活動真正的收益是創造了一個雙贏的局面：女性感到自信、美麗和物有所值，而公司繼續贏得市場占有率，並培育了自己的客戶群。“這種客戶定制式購物項目革新了我們與消費者做生意的方式，”弗雷達說。“這種創新根本性地改變了我們的商業模式，並戲劇性地提高了消費者滿意度和客戶購買率。它同時也改變了我們的競爭對手的商業模式。”
值得交換
創新的第三個也是往往容易被忽視的要素，我們稱之為“值得交換”。當前面兩個要素都滿足以後（你擁有了某些能夠傳遞真正價值的事物），那麼，人們樂意付出或交換一些東西去得到你擁有的。這種交換被定義為一種貨幣行為，但其實它也可以是智力方面的，例如，不同大學或研究人員們分享發現。它也可能是情感方面的，以換取時間、忠誠或支持這樣的方式出現，例如，人們會對人類家園（Habitat
for Humanity）這樣創新性的慈善項目表現出惻隱之心。
然而在商業文化中，商業上——或者至少是一個可以賺錢的機會，一份合理的投資回報——通常是我們用來判斷創新可行性的標準。如果它不能在商業上取或是不值得交換，那麼它就不是創新。關於這一原則的也是最經受時間考驗的例證之一要追溯到二十世紀的早期。
從十四世紀起，用個性化交通工具旅行的想法一直存在於發明家的頭腦中，但是直到二十世紀早期，一款可行的產品纔被開發出來。將這一概念從發明轉變為創新的人叫做亨利?福特，且他在商業上所取得並非由於他的汽車創新性。而是源自他如何制造汽車這一創新本身。
從一開始，福特就夢想著制造一款便於大眾行動的汽車，讓人們能夠自由地在他們想要的時間去他們想去的地方旅行。這是一個值得欽佩的願景，其他人也有這一想法，但是它有一個極大的障礙——普通人難以負擔獨自旅行的高昂費用。汽車是富裕階層的玩具，而且人人都說，這種狀態會保持相當長的時間。這種隻有上流社會纔能支配汽車的言論並沒有阻擋福特。作為一位真正的創新者，他決定，如果普通人無法負擔他現在能夠制造的汽車，那麼他就必須造出一輛更便宜的汽車。
通過開發流水線，支付工人更高的工資以保持他們快樂和具有生產力，福特將一輛Model T 型小汽車的價格從100降到了400僅在1920 年，福特汽車公司就大規模生產了一百萬輛Model T
型小汽車。每一輛汽車都如福特所預想，價格合理、感覺舒適並且經久耐用。隨後幾年裡，工人們繼續制造了數百萬輛這種款式保守的汽車，人們繼續購買它們。
福特實現了自己的目標，他創造了一套的制造流程和組織架構，帶給客戶之前從未設想過的價值，並把這兩者變成了一項商（使一項產品值得交換），在這一過程中賺取了上。今天，福特是美國家拒絕政府救助資金的汽車公司，並且盡管處於可以說是過去幾十年來最困難的金融時期之一，福特依舊在2010
年上半年創造了47的利潤。公司通過追溯其創新根源，在所有人都雜亂無章、不知所措之時，取得了這樣的成就。
“在過去幾年的黑暗日子裡，我們增加了對產品研發的資金投入，”比爾?福特解釋說。“我們把創新視為當務之急，保護它以使公司生機勃勃，同時加速產品研發以這個行業。”結果，公司推出了新的設計，使混合動力汽車的發展向前了一大步。生產消費者負擔得起的產品、將在道路上自由行駛的感覺傳遞給大眾，是福特“值得交換”準則的核心。了解客戶為什麼願意將他們辛苦賺來的錢花費在嘗試某項創新產品上，不僅僅對於營銷和銷售來說是無價之寶——有時候，它打開了你從來不知道存在的門。
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