大多數人想要擁有好身材，會試圖通過減肥來實現。減肥的目標明確，即在時間內減掉一定數量的體重。這個目標符合SMART原則（即Specific具體的、Measurable可衡量的、Attainable可達到的、Relevant相關的、Time-bound有時限的）。SMART原則是團隊制定工作目標和績效目標的基本原則，它可以使考核更加科學化、規範化。 隨著科技的發展、社會步，以及健康生活理念的深入人心，如今很多人已不再將減肥作為目標，而是追求體態的健美。但健美的定義因人而異，健美可以是體脂率、三維數據、體重等指標達到了標準，也可以是優質的外在形像和氣質的表現。 當隻有這樣一個模糊的目標產生時，我們就要思考“什麼是健美”，即目標（Objectives）是什麼？接下來，我們還要考慮如何實現健美，即基於前面的目標給出可衡量的關鍵結果（Key Results）。 上面這個通俗易懂的事例，想表達的觀點是在OKR的應用場景裡，目標往往不是清晰、直接、可衡量的。我們目前所處的整體環境具有模糊性、不確定性及復雜性的特點。同時，變化也比較快，就是大家通常所說的VUCA（即Volatility易變性、Uncertainty不確定性、Complexity復雜性、Ambiguity模糊性），OKR目標管理工具應運而生。 我與OKR緣起於我作為“組織效能”的高級專家供職於英特爾期間。OKR的創立者是英特爾前首席執行官安迪·格魯夫。當時，我對英特爾印像深的是組織中的每一個人都注重自己的社會交往能力，大家都積極地在不同國家和地域、不同業務線間結交更多的朋友，建立自己的關繫網。 慢慢我發現，這些都是可貴的組織內部資源。是當我看到一個機會點，或有一個創新想法並想要推動時，這些資源都是我的巨大助力。我可以迅速組建一個項目組，通過OKR將想法轉化成“關鍵成果”輸出。OKR雖然不是顯性的管理工具，但它的思維方式早已在無形中影響組織的運作模式。 日後回想起來，再識OKR是在。當時，采用KPI的管理模式。業務模式復雜，業務間的聯繫緊密。因此，每到制定目標時，園小小的會議室都熙熙攘攘，大家都在忙著“通曬”目標。 強調目標要上下通、左右通。上下通，是指要了解自己所在業務的上一級目標並拆解出自己的目標，同時，將目標同步給自己的下屬。這個目標要自上而下再自下而上溝通幾輪，纔算定下來。而左右通，是指目標要與自己橫向合作的部門保持一致，找到協作的目標、各自的分工及保障的方法。 事實上，的“通曬”與OKR強調的“自上而下和自下而上”異曲同工。在整個過程中，將個人目標和組織目標聯繫起來，同時組織目標括個人層面上的創新想法，這能讓員工在工作中擁有主人翁意識。 再後來，我從集團離開，來到北京大文娛，負責土豆短業務。當時土豆由幾個團隊組成括內容、產品及算法。在負責這幾個團隊的招聘及業務工作的過程中，產品團隊給我留下了極深的印像。他們團隊成員間默契，溝通效率很高，討論問題很深入。 日子久一點，大家熟悉了，閑聊起來，纔了解這個團隊是優酷收購的豌豆莢團隊。而豌豆莢的創始人有Google（谷歌）背景，在創業之初就了OKR作為目標管理工具。所以，這個團隊從開始就使用這個工具開展工作，並沿襲下來。也難怪，他們的溝通、協作如此順暢、。 19年鼕，國內互聯網企業好像湊熱鬧一樣先後對外宣布OKR括百度、字節跳動等公司。我當時在美團從事戰略規劃與共識相關的工作，公司的核心戰略是借助互聯網技術與思維改造本地服務行業，即圍繞建立連接、完善生態、提升效率三個方向提升商家運作效率，優化服務質量，盡可能多地覆蓋用戶日常生活各個方面，打破喫、住、行、購物、娛樂之間的壁壘，形成完善的生態圈。 當時，美團外賣的體量已經不小，處在一個成熟的市場中，所占市場份額超過60%。如何給出方向性目標？如何建立優先級？如何聚焦核心目標？我與當時業務負責人、HRD（人力資監）討論業務規劃後，大家覺得大的挑戰是如何協同。因此，我們選擇OKR作為管理工具。經過一年的實踐，整個業務目標實現了對齊和聚焦，取得了的成果。 年初，正值新型冠狀病毒肺炎疫情來臨之際，OKR正式上線，提升了企業效率，讓外賣在特殊時期成為“城市快線”，為百姓送達生活物資。實踐證明，互聯網公司適合使用OK行目標管理與協同。 在我任職FunPlus（趣加）期間，有一次給校招生培訓，一位資深制作人用一個比喻來形像地描述遊戲的開發過程—遊戲開發好像在叢林中行走，不知道路在哪裡，方向在哪裡，需要不斷試探，不斷摸索。確實，遊戲行業不像傳統行業的客戶需求那樣明確。往往經過很多調研、很多次試玩纔能發現玩家的真實想法。 此外，遊戲的開發需要不同領域的專業人士括策劃、程序、原畫、角色、場景、特效、動畫、聲效等，每個領域的專業壁壘都高。所以，大家在對目標的理解與認知上也會有很大差別。 在遊戲開發這個業務場景中，OKR可以發揮很好的作用，它幫助團隊聚焦、對齊目標，並主動、明確公開。OKR的目標經過共同討論，由集體決策確定，是上下級思維的結合，而不是命令。而且，每個人對彼此在做的事了然於心，資源協調方便。而遊戲的4大決定性特征是：目標、規則、反饋繫統、自願參與。很顯然，遊戲的特質與OKR所能實能高度契合。 我在這幾年的職業實踐中見證了OKR作為一個管理工具的力量。不免感慨，如果早些年能夠掌握這樣一個管理工具，我當年的創業經歷應該可以重寫。 二十一世紀初，互聯網興起，我和一群伙伴也投身到了創業的大潮中。然而，當時太務實、短視，業務的開展幾乎全部跟著客戶需求走。客戶想建立Help Desk（呼叫中心），我們就組建團隊；客戶想建立電子商務網站，我們就開Studio（工作室）之，沒有形成自己的核心競爭力，業務線越多，風險也越大。終，公司倒閉了。如果當時我們可以堅守初心，始終聚焦公司初的願景與使命，或許一切都將不一樣。 OKR也是一個很棒的個人規劃工具，它使我早早開始以終為始地規劃自己的職業生涯，指導我將個人的特長轉化成的競爭力。 後，感謝一路見證我實踐OKR的前同事、同事及合作伙伴們。感謝在美團工作期間，外賣業務管理團隊及HR（人力資源部門）的大力支持，纔讓OKR在那裡得以實踐。感謝我現在公司的創始人鐘英武先生的信任，允許我在公司全面OKR。同時，也感謝所有在OKR實踐中與我探討並給予反饋的制作人、業務負責人、HRD，是你們的支持與幫助讓OKR得以順利施行。
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