第一章導論． { 本章主要介紹了本書研究的總體情況，第一節介紹研究的現實背景和理論背景，並由此提出研究問題；第二節規劃和安排研究內容以及結構章節，繼而提出研究的理論意義和實踐意義；’第三節提出研究所用的研究方法，並規劃研究的技術路線。 第一節 研究背景與問題提出 一、研究背景 。 (一)現實背景 縱觀人類工業化歷史，我們經歷過兩次工業革命：以蒸汽技術為動力基礎．以煤炭為能源基礎的第一次革命一以“紡紗機”的應用為標志實現了工業生產從手工作坊向工廠制的轉變；以電力技術為動力基礎，以石油為能源基礎的第二次革命——以“福特流水線”的發明應用為標志實現了公司制大規模生產。從以往的歷史不難看出，每一輪新技術的出現都會帶動新能源的開發利用，而新能源和新技術的結合引發工業生產方式的巨變，最後改變人們的生活方式，影響全社會。也就是說，科技革命引發能源革命，二者結合推動工業革命，改變人類的生產方式和生活方式。 當前，信息技術的飛速發展以摩清潔能源的逐步崛起正在把人類推向第三次工業革命的高潮。在信息技術的發展史上，先後出現了以計算機為主(1985年以前)和以互聯網為主(2005年以前)的重大技術變革，它們深刻地改變了社會生產方式、堪!活方式和企業管理方式，如今我們同樣正在經歷著以“大、智、移、雲”為代表新的重大技術變革(王欽，2014；邬賀銓，2016)，出現了一繫列的新技術和新材料，例如，大數據、雲計算、移動互聯網、物聯網、3D打印、區塊鏈、人工智能、石墨烯、能源互聯網等，從本質上講，這些技術變革代表的是“機器算法的…‘更大規模的互聯”以及“材料和能源的突破”，它們同樣會給企業帶來重要的影響，甚至會催生全新的企業組織形式。而在這些通用技術基礎之上的破壞性創新層出不窮，新產品、新服務加速湧現，企業稍有不慎就有可能全面顛覆。 在這樣的現實背景下，企業如何避免被淘汰，實現持續成長，成為一個重要的問題。企業要想跟上時代變化，自身就必須做出改變並不斷變革，因而眾多企業把關注焦點轉到了組織變革之上。然而現實中，企行組織變革的失敗率卻高居不下，以至於業界流傳著“不變革等死，變革找死”的說法，可見組織變革並非易事。究其原因，是因為組織內部存在著僵化的問題，組織提品和服務與客戶的精準需求之間存在著無法逾越的障礙(王欽，2016)。組織僵化使得組織變革困難重重，如何克服僵化問題，實現組織變革和持續發展，成為企業面臨的現實困難。 (二)理論背景 在理論界，學者認為，在復雜、多變的環境下，企業應該不斷自我變革以跟上日益變化的時代需求。 克裡森(2014)提出了顛覆式創新理論(有時也叫“破壞性創新”或“突破式創新”)。他認為。企業面臨的被破壞性技術顛覆的可能性越來越多，由於破壞性技術在出現伊始往往不引人注目，也不能帶來較大利潤，甚至還會遭受失敗，因而會麻的管理經驗企業內部所蘊含的量往往阻礙自己開發破壞性技術行破壞性創新。但由於破壞性技術的潛力和成長速度是巨大的，經過足夠的投入和產品性能提升之後，破壞性技術通常能夠顛覆原有的市場①。正如歷史上數碼技術曾經顛覆膠卷技術一樣，當下正在興起的眾多新科技潛藏著顛覆性效果，例如，電動汽車對化石燃料汽車的顛覆也是不可逆轉的趨勢，由此汽車制造企業不得不考行變革以適應環境變化。 在破壞式創新理論的基礎上，唐斯和紐恩斯(2014)提出了大爆炸式創新理論。他們認為，某種創新從誕生之時起，就比其他競爭產品和服務的質量更優、價格更低，它能夠在破紀錄的短時間內撼動成熟行業，使之迅速傾塌，這就是所謂“爆炸”的直觀含義。大爆炸式創新理論比破壞式創新理論一步，因為它認為新技術帶來的顛覆不僅可以是低端顛覆高端(這是克裡森主要探討的情況)，還可以是高端顛覆低端或行顛覆，總之顛覆可以從“四面八方”湧來。大爆炸式創新者往往不會遵循傳統的競爭規則，也不會分析主流產品，甚至不會把在位企業視為競爭對手，而隻是抓住用戶需求②，向市場推出新的產品和…… | 
